Strateji, dış ortamdaki değişimi okuyabilme ve buna göre farklılaşma sanatıdır. Her firma içinde bulunduğu ortamda başta müşteri segmentleri (B2C, B2B), rakipler olmak üzere pek çok faktörün etkisi altındadır. Akıllı firmalar, içinde bulundukları ortamdaki değişimleri ve gelişmeleri yakından izleyerek, o değişen ortamın gerektirdiği özellikleri ve yapıları firmalarında inşa etme çabasını sürdürürler. Bu firmalar dışardan içeriye bakma disiplinine sahiptirler.
Firmaların birinci amacı hayatta kalmaktır ve günümüzde hayatta kalmak bile takdir edilecek bir durumdur; gelen nakit, çıkması gereken nakdi karşılayabildiği sürece firmalar hayatlarını sürdürebilmektedir. Firmaların ikinci amaçları ise kârlılık içinde büyümektir ve kârlılıklarını sürdürülebilir kılmak büyük maharet gerektirmektedir. Kârlılık içinde büyümek şirketin kısa, orta ve uzun vadedeki değerini inşa etmektedir. Şirket değeri göstergesine biraz tedbirli yaklaşmakta yarar var; zira bazı firmalarda hissedarlar ve üst yönetim kısa vadeli değer inşa etme girişimlerini orta ve uzun vadede değer inşa etme çabalarına tercih edebilmekteler. Bu tarz yönetimin neticesinde ilerki yıllarda şirketin pek çok paydaşı mutsuz olabilmekte ve ekosistemde dalgalanmalar yaşanabilmektedir.
Strateji formulasyonu özetle şu iki konuya odaklanır: Oyun alanımız neresidir? Oyunu zekice nasıl kazanacağız?
Stratejinin özü rekabetten farklı müşteri değer önerisini keşfedebilmektir. Strateji, bir kuruluşun müşterileri, paydaşları/hissedarları ve insanlık, diğer canlılar için nasıl değer yaratacağını açıklar.
Müşteri değer önerisi, müşterilerin, bizle alış-verişte bulunmalarının vazgeçilmez/baştan çıkartıcı nedenleri nedir? sorusunun cevabını oluşturur. Her gün yeni bir gün olduğuna göre, dünya yeniden şekillendiğine göre ve insan vücudundaki +100 trilyon hücre her an yenilenme halinde olduğuna göre akıllı firmalar her sabah ‘’ bugün, mevcut müşterilerim ve kazanacağım yeni müşteriler, rakiplerimden değil de, niçin benden alış-veriş yapsınlar ?’’ diye çok güçlü bir soru sorarlar. Bu soru ile müşteri değer önerilerini test etmiş olurlar. Eğer müşteri değer önerileri, rakiplerinkinden yeterince farklı değilse seferberlik ilan edip müşteri değer önerilerini güclendirip, farklı kılarlar.
Bu durum ve süreç, manevi alemde de “Her gün bir yerden bir yere göçmek ne güzel, bulanmadan dupduru akmak ne hoş. Dün dünde kaldı cancağızım, bugün yeni şeyler söylemek lazım” tespiti ile tüm insanlığa dirilik aşılamaktadır.
Stratejinin cevaplaması gereken sorulara bir göz atalım:
1) Biz ne iş yaparız ? Yıllar önce okuduğum bir iş vakasından söz edeceğim. İş tanımının önemini ölçmek üzere bir araştırma grubu A.B.D deki firma ziyaretleri sırasında bir firmaya ‘ne iş yaparsınız’ diye sorar. Cevap, ‘biz kar kayakları yapar, satarız’. Aynı iş kolunda faaliyet gösteren ve bir önceki firma ile benzer mali göstergelere sahip diğer bir firmaya gidildiğinde aynı soru sorulur. Cevap, ‘insanların, boş vakitlerini ( leisure time) değerlendirmelerine yönelik çeşitli araç ve gereçler satarız’. Beş yıl sonra bu iki firmanın başarı göstergelerine bakıldığında, ikinci firmanın, birinci firmanın çok önünde bir seyir izlediği görülür. Bu soru şirket misyonunun, değerlerinin ve vizyonunun ve hedeflerinin tanımlanmasına imkan tanır.
2) Nerede rekabet edeceğiz? Bu sorunun açılımını da yine üç önemli soru ile yapmakta yarar var.
-Hangi müşterelere hizmetkârlık edeceğiz?
-Hedeflediğimiz her bir müşteri segmentine ne çözümler sunacağız?
-Hangi segmentlerde rekabet edeceğiz?
3) Neyi başarmak istiyoruz? Daha başka bir ifade ile başarılarımızın ölçüleri neler olacak? Her nereye varmak istiyorsak, oraya ulaştığımızı nasıl anlayacağız?
4) Nasıl kazanacağız? Rekabetin olduğu ortamda müşteri ve yatırımcılarımız için değer yaratma sürecinde rekabete karşı nasıl kazanacağız? Müşterilerimize, rekabetten farklı değer önerimiz nedir?
5) Stratejik önceliklerimiz nedir? Çözüm sunmayı düşündüğümüz müşteri segmentlerine, tanımladığımız seviyede hizmet sunabilmek ve öngördüğümüz başarı göstergelerine ulaşabilmek için üzerinde en çok duracağımız dört-beş öncelik ne olacak? Başarmak için ihtiyaç duyacağımız yetkinlikler (competencies) nedir? Sınırlı kaynaklarımızı en odaklı şekilde nasıl kullanacağız?
Strateji belirlerken yukarıdaki beş kademeyi inşa etme zorunluluğu bulunuyor. Bazı firmalarda birinci sorunun cevapları vizyon, misyon, amaç, plan, hedefler şeklinde tanımlanınca tatminkar bir strateji yapılmış gibi bir anlayış oluşabiliyor. Özellikle bu cevaplar bir de SWOT analiziyle desteklenince, firma yöneticileri görevlerini layıkıyla yapmış olmanın duygusu ile huzura kavuşuyorlar. Halbuki strateji formulasyonunun özünde nasıl para kazanılacağına cevap oluşturacak, zekice/yaratıcılıkla tanımlanmış somut eylemler yer alır. Dikkat ederseniz, birinci sorunun cevabı para kazandırmaz; para kazanmaya bir çerçeve getirir. Rekabetçi ortamda çözüm/çare olmaya, böylece para kazanmaya fırsat tanıyan esas sorular, ikinci, üçüncü, dördüncü ve beşinci sorulardır.
Strateji formulasyonunu besleyen düşünce tarzını ve tavrı stratejik düşünce oluşturur. Stratejik düşünce, bir beceri setidir; en etkin yöntemle innovatif değer yaratmaya yönelik zihinsel faaliyet alışkanlığıdır. Akıllı firmalarda stratejik düşünce ve bu düşüncenin gerektirdiği değişim süreci kesintisizdir. O firmaların lider ve yönetici kadrolarında fırsat ve tehditleri okuma becerisi kurum kültüründen beslenir ve sürekli duruma göre vaziyet almaya imkan tanıyan değişim/dönüşüm yaşanır. Aciliyet duygusu çok güçlüdür. Başarılarının sırrı da budur.
Tüm strateji sürecine baktığımızda aşağıdaki sıralama ortaya çıkar. Bu sıralama öngörüden icraata yönelmeye, yani sonuca-para kazanmaya olanak tanır:
Şirket Bazında: Misyon, Vizyon, Değerler, Stratejik öncelikler
Segment Bazında: Müşteri Değer Önerisi
İş Modeli- iş planı (business plan)-pazarlama planı
Hizalama ( gap analysis+alignment)
Süreçler
Organizasyon yapısı
Rol ve Sorumluluklar – Yetkinlikler
“Doğru adam”
KPI’lar
Ödüllendirme Mekanizması
Bilgi sistemleri (IS)
Değişim Yönetimi
Öğrenen Organizasyon (Learning Organization)
Yukarıdaki sıralamanın tekrarlanması
Yukarıdaki sıralamanın işaret ettiği ana konu şudur: firmada her ne yapılıyorsa, her ne adım atılıyorsa, herşey stratejiyi desteklemelidir, stratejiyle uyumlu olmalıdır. Ölçü, stratejinin başarılmasıdır, her düşünce, çaba, girişim, stratejinin gerçekleştirilmesine hizmet etmelidir.
Stratejik düşünme disiplini yetersiz olan firmalar med-cezir ekolüne üyeliği tercih ederler. Ekonomi büyürken firmaları da büyür ve bu büyümenin başarısını kendilerinden bilirler. Ekonomi daraldığında, firma güçlüklere sürüklenebilir, bu durumda da sorumlular ekonomiyi yönetenler olur.
Geçtiğimiz on yıl içinde dünyada ilk en büyük beş yüz, en innovatif yüz firma gibi listeler hepimizi şaşırtacak şekilde harmanlanmaktadır. Firmaların ortalama yaşam süreleri kısalmaktadır. Berlin duvarının yıkılmasından itibaren çılgın bir süratle değişime uğrayan iş ortamında, verileri ve trendleri yeterli titizlikle izlemeyen firma hissedarları/yöneticileri yarıştan çekilme durumunda kalmaktadır. Ana neden, esneklik gösterememe, ortama uyum sağlayamamakdır. Charles Darwin ‘Hayatta kalmayı canlıların en güçlüsü ya da zekisi değil, değişime en iyi ayak uyduranı başarır’ demiş.
Brittannica Ansiklopedisi 249 yıllık geçmişine rağmen içinde bulunduğu ortamın getirdiği değişikliklere ayak uyduramadığı için, hizmetlerini bedava sunmak zorunda kaldı. Gelin görün ki insanlar , akademisyenlerin, uzmanların yazdıkları bedava Brittanica’yı internette bir tıklıyorsa halkın kaleme aldığı bedava Wikipedia’yı 8 kez tıklıyor. Neler yaşıyoruz?
Kodak da maalesef Brittanica’ nın durumuna düşmek zorunda kaldı. Yüzotuz yıllık geçmişine rağmen ve pek çok insanın hayatında çok önemli bir yere sahipken, 1969 yılında aydaki ilk ayak izi Kodak filmi ile tespit edilmişken, Ocak 2012 de Kodak iflas masasına başvurmak zorunda kaldı. Neler yaşıyoruz, neler görüyoruz?
Kodak vakasından bazı önemli dersler çıkarabiliriz:
1) Genellikle şirketlerde başarı göstergeleri olarak hemen satış, pazar payı, kârlılık gibi rakamlar dikkati çeker; bu rakamlar yeterli gözüktüğünde geçmiş yıllardaki başarıların eseri olan bugünkü memnuniyet verici göstergeler hepimize iyi gelir, doğru yolda olduğumuza dair kanaatlar güçlenir, başarılarımızdan bahsetmek gururumuzu okşar ve sanki bir uyuşturucu etkisine girmişcesine gerçeklerlerle yüzleşmek pek aklımıza ve işimize gelmez. Zora düşen firmalarda, yukarıda sözünü ettiğim göstergeler, öyle her zaman silkeleyici keskinlikte olmayabiliyor.
Yaklaşan tehlike, firmaların kendilerine göre tasarladıkları ‘radar’ a yakalanamıyor olabiliyor.
Alınacak ders: müşteri ve pazar odaklı olmak ve trendleri izlemek, doğrudan veya dolaylı rekabetin hareket tarzlarını paranoid kıvamında gözlemek ve acil tepki vermek hayat kurtarabilir. Geçmişteki başarıları ifade eden göstergelerin rehavetinden uzak kalmak iyidir. Şirketinizin geleceğine ışık tutan acaba ne tür başarı göstergeleri oluşturabilirsiniz?
2) Firmaların güçlü yanı bir anda firmaları zayıflatan bir unsur haline dönüşebilir. Kodak ana/core işini kendince korumak-sürdürebilmek için 1992 yılında digital kamera işine girmeme kararını verdi.
Halbuki, Bill Gates ne demiş: ‘ Önümüzdeki 3 yıl içinde bugün ürettiklerimizin hepsi kullanılmaz hale gelecektir. Önemli olan onları biz mi kullanılmaz hale getireceğiz, başkaları mı?’.
Tahripkar rekabetin hakim olduğu ortamda ana yetkinliklere sıkı sıkıya bağlı kalmak, o yetkinliklerle firmanın kendisini sınırlaması çok iyi bir fikir olmayabilir. Nitekim Nike yılların ayakkabı firması olmakla birlikte , çeşitli iPhone apps’lerle müşterilerine benzersiz deneyimler yaşatmakta.
Alınacak ders: ana işiniz, ana becerileriniz/temel yetkinlikleriniz ne olursa olsun içinde bulunduğunuz ortamın getirdiği yenilikleri/değişiklikleri ön yargısız, açık zihinle ve keşfedici bir yaklaşımla süratle gözden geçirip, doğru çözüm ortakları ile kazan-kazan işbirliklerine gidip cesaretle yeni ve geçerli çözümlere yönelmek geçerli bir tutum olabilir.
3) Innovasyon konusunda pek çok firmada bir seferberlik havası gözlemek mümkün. Önemli olan, innovasyon stratejisini tutarlı inşa etmek. Aksi takdirde innovasyon yapmak için innovasyon yapma durumuna düşmekte mümkün. Nitekim, Kodak ’da önemli bir innovasyon çabası olduğu gözleniyordu, zora girmeden önce.
Temel alanlarındaki innovasyona ilaveten banyo temizleme sıvısı, medical test cihazlarının imalatı gibi çeşitli alanlarda innovasyon örneklerine rastlamak mümkündü. Motorola firması da 1991 ve 1995 yılları arasında patent sayısını 610 dan 1016 adede çıkarmıştı. Ancak takip eden birkaç yıl sonra zora düşmüştü.
Alınacak ders: innovasyon stratejinizi inşa edin, innovayon stratejinizin ana stratejilerinizle uyumlu olmasına özen gösterin. Projeleri yakından izleyin, proje takvimleri konusunda hassasiyet gösterin, netice alınamayan innovasyon girişimlerinden hemen vazgeçin, daha fazla kaynağınızı saçmayın.
Sağlam ve güncel stratejilerle yolunuz aydınlık olsun.
Bu yazı Finans Dünyası Nisan 2013 sayısında yayınlanmıştır