PriceWaterhouseCoopers’ın dünya devleri CEO’larının katılımıyla 2008 yılında yapmış olduğu anketin neticelerine göre yöneticelerin %57 sinin şirket dahilinde ve dışında işbirlikci etkin networkların oluşturulmasının iş modelleri üzerinde çok olumlu etki yaratacağına dair inançlı olduklarını ortaya koymuştu.
Günümüzün rekabetçi ortamında ayakta kalabilip, kârlılık içinde büyümek için şirket yönetim kurullarının ve üst yönetiminin şu üç ana sahaya odaklandıklarını görüyoruz:
1) Rekabetten farkı değer önerisi sunabilmek için innovasyon çalışmalarını yoğunlaştırmak,
2) Müşteri segmentlerine çapraz satış yapmak ve satış sonrasında da müşteriye iz bırakan deneyimler yaşatmak,
3) Verimlilik. Verimliliği de iki ayrı alanda yaygınlaştırmak iş sonuçları açısından önem taşıyor: i) maliyet yönetimi, ii) etkin karar verme süreci
İş dünyasının, ‘connect’ olmuş bir dünyada, işbirliği üzerinde daha hassasiyetle durmasının nedeni işbirliklerinin, yukarıdaki üç başarı faktörünü de kapsamasındandır.
Ülkemizin önde gelen başarılı şirketlerinden birisinin bir GenelMüdür Yardımcısının ‘’işbirliği yapmazsak, ölümcül olabilir’ dediğine şahit olmuştum.
İşbirliği uygulamalarına baktığımızda dört tür ilişki yumağı göze çarpmaktadır:
1) Şirket içinde işbirliği,
2) Grup şirketleri arasında işbirliği,
3) Aynı endüstri içinde işbirliği,
4) Global düzeyde pek çok paydaşı kapsayan işbirliği,
Rekabetin, rakip şirketleri bile işbirliğine zorladığı bir dönmeden geçiyoruz. Örneğin, Toyota ile BMW’nin, 2012 yılından beri dizel motor imalatı konusunda sürdürdükleri işbirliklerini bu yılın Ocak ayında yaptıkları duyuru ile daha da genişlettiklerini öğrenmiş olduk. Genişletilmiş işbirliği çercevesinde iki firma orta sınıfta, ortak bir spor otomobil platformu ve yeni hafif malzeme teknolojileri ve özellikle elektrikli araçlara yönelik yeni lityum piller de geliştirecekler. Bu işbirliği, iki dev firmanın, yeni yakıt hücresi ile çalışan araçlar konusunda da ortak çalışma yapmalarını öngörüyor. Bu işbirliği neticesinde, Toyota, 1.6lt ve2.0lt BMW dizel motorlu modellerini 2014 de satışa sunacak.
Ortak imalat konusunda diğer bir örnek ise General Motors ile PSA Peugeot Citroen arasında yine 2012 de gerçekleştirilen ve stratejik ittifak başlığı altında duyurulan işbirliği anlaşmasıdır. Buna göre, yeni nesil Opel Corsa ile Peugeot 208, Citroen C3 modelleri, Fransız üreticinin mevcut tesislerinde imal edilecektir.
BMW, Fiat’la yapmış olduğu işbirliği anlaşması sonucunda A.B.D deki Mini acente ağını Alfa Romeo’ların satışına açmıştır. Öte yandan, Mercedes Benz ile yaptığı anlaşma ile de BMW, ara mal tedarikinde kapsamlı bir işbirliğine yönelip, önemli fiyat ve tasarruf avantajları elde etmiştir.
Bu yazıda şirket içindeki işbirliği girişimlerine odaklanacağım; işbirliğinin inşa edildiği şirketlerdeki birkaç başarı hikayesine göz atacağız, işbirliğinin oluşturulamadığı ortamlarda ne kadar hayati fırsatların kaçabileceğine dair bir vakayı da ibretlik olması açısından ele alacağız.
Haziran 2000 de A.G. Lafley, P&G’nin CEO’luk görevini üstlendiğinde finansal performansı düşük ve çalışanlarının moralinin ve motivasyonun epeyce hırpalandığı bir şirketin yönetimini devraldığının farkındaydı. Lafley, çok akıllıca bir yaklaşımla P&G’nin güçlü yönlerine odaklanmayı tercih etti; şirketin innovasyon konsundaki yetkinliği ve şirket içinde işbirliği yapma kaabiliyetini Lafley, kararlılığı ile hareket geçirdi. Bu seferberliğe örnek olması açısından 2001 yılında A.B.D’de piyasaya sürülen ve dişlerin beyazlatılmasını sağlayan ince film, şerit şeklindeki Crest Whitestrips ürünün ortaya çıkmasına bakalım.
Bu ürünün oluşmasında üç farklı grup birbiriyle uyum halinde işbirliği yapma becerisini sergiledi: ağız sağlığı grubu, diş beyazlatma uzmanlığını; ev bakım grubu ağartma uzmanlığını; ARGE grubu da yeni film teknolojisini ortaya koydu. Bu ürün piyasaya çıktığı yıl 200 milyon $ ciro yaptı ve beş yıl içinde ciro 100% artarak 400 milyon $’a ulaştı. Müthiş başarı değil mi? Bu başarı, tahmin edeceğimiz gibi kolayına olmadı. Şirket çapında toplam 8,000 kişinin gönüllü olarak katıldığı birbirinden farklı uzmanlık alanlarına odaklanmış yirmi ayrı topluluk şirketin çeşitli birimlerinden yönlendirilen çeşitli teknik sorunları çözdüğü gibi ‘best-practice’ larında şirket içinde bilinir hale gelmesine büyük katkıda bulundu. Bu topluluklar, şirket içindeki uzmanlıkların, ‘silolar’ içinde hapsolunmuş şekilde saklı kalmasına müsaade etmedi. İşte, Crest Whitestrips ürünü de, şirketin potansiyelini en iyi şekilde değerlendirme kaabileyetinin eseri olarak çok kısa zamanda piyasaya başarılı bir şekilde sunuldu.
Lafley, P&G’nin en üstün yetkinliğini açıklarken şu ifadeyi kullanmıştı: ‘ Çalışanlarımızın en üstün rekabetci, fark yaratan özelliği işbirlikci tavrıdır’. Satış rakkamının 2000 de 39 milyar $’dan, 2008 yılın da 83 milyar $’a çıkmasının temel nedeni işte bu üstün işbirliği yetkinliği ile açıklanıyor. 2008 yılı neticelerine göre 1 milyar $ ciroyu aşan marka sayısı 24’e ulaşmıştı. Bu 24 markadan onüçü tamamiyle şirket çalışanlarının işbirlikçi tutumlarının eseri olarak ortaya çıkmıştı.
Şimdi, çapraz satış konusunda, şirket içindeki işbirliği kültürünün nasıl beraberinde çok önemli kazançlar getirdiğine göz atalım.
1998 yılında bir bireysel müşterinin Wells Fargo Bank’dan aldığı ürün/hizmet sayısı ortalama 3.2 idi. Üst yönetimin ısrarlı bir şekilde çapraz satış üzerinde durması, banka birimlerinin çapraz satış hedeflerini tutturma konusunda ki kararlılığını şekillendirdi ve çeşitli birimlerin özenle biribirleriyle işbirliği yapmalarına ortam hazırlamış oldu. İşbirlikci çalışmalar neticesinde 2008 yılında ortama ürün/hizmet sayısı 5.6 adede yükseldi.
Bu başarıları getiren işbirlikci tutumların ortaya çıkmasına neden olan faktörlere göz atmamız yararlı olacaktır:
1) Şirket çalışanlarını harekete geçiren, birleştirici amaç ve hedefleri tanımlamak,
2) Takım çalışmasının dayanağını oluşturan temel değerleri tanımlamak ve bu değerlerin davranış halinde sergilenmesine ortam hazırlamak,
3) Üst yönetimin ve artan sayıda diğer yöneticilerin işbirliğinin gücü ile ilgili ortak lisanı kullanmaları,
4) İşbirliklerinde kişisel sorumlulukların tanımlanmış olması ve yükümlülüklerin monitor edilmesi,
İşbirlikci tutumun yaygınlaştığı şirketlerde T şeklindeki lider duruşunun serginlendiğini ve bu duruşun rağbet gördüğünü anlıyoruz. T harfinin dikey boyutunda, lider, doğrudan kendi sorumluluk alanlarında etkindir, becerileri güçlüdür ve KPI’larını gerçekleştirmektedir. T harfinin yatay boyutunda, aynı lider, kişisel hedefleri/scoreboard’ı kapsamında zamanının bir kısmını birimler arası proje çalışmalarına, şirket içinde ihtiyaç duyduğu uzmanlarla iletişime, şirket içinden kendi uzmanlığı ile ilgili taleplere cevap vermeye ayırmaktadır. İşbirliği kültürünün yarattığı T şeklindeki liderlik duruşunda, ilgili yöneticinin aklını kullanarak dikey ve yatay faaliyetlerini dengeli bir şekilde yürütmesi ve iş sonuçlarına bu tutumun somut bir şekilde yansıtması beklenir. Bu liderin, otokrasi ve konsensus yönetim üsluplarını harmanlayarak sonuç odaklı ilerlemeleri beklenir. Bu duruşun özünde kapsayıcı karar almanın ardından kararlılık gösterilmesi yatar.
Şimdi de, işbirliği kültürünün yetersiz olduğu senaryoda iş fırsatlarının nasıl acı bir şekilde kaçırılabileceğine örnek vakaya dönelim.
2003 yılının başlarında, Sony, 2001’in sonlarına doğru Apple’ın iPod’ı çok başarılı bir şekilde piyasaya sürmesine karşı cevap vermek üzere bir dizi çalışmalara koyuldu. 1979 da Walkman’ı piyasaya sunup, iPod’ın doğuşuna kadar 200 milyon adet satış rakkamına ulaşmış olan Sony, kendisini digital müzik dinleme cihazları pazarının sahibi gibi görüyordu. (Kaynak: Collaboration, Morten T. Hansen)
2003 de Sony, 62 milyar $ satış rakkamı ile 6.2 milyar $ cirolu Apple’ın tam on katı büyüklüğündeydi. Ayrıca, Walkman birimi , VAIO kişisel bilgisayar birimi , Sony Music grubu ve Sony Electronics kardeş şirketi ile, Sony grubu, Apple’a nazaran, piyasaya portatif, digital müzik çalar cihazını sunmak ve bu cihazın kullanımını destekleyecek online müzik mağazasını açmak için çok daha güçlü bir pozisyona sahip bulunuyordu. Yani, Sony’in elinde un da , şeker de vs vardı. Ancak, helvayı henüz hazırlıyamamıştı. Üstelik, iPod’ın pillerini Sony üretiyordu.
Apple, iPod’la beraber ancak bilgisayar üzerinde kullanılabilecek iTunes yazılımını hazırlayabilmişti; online müzik mağazasını henüz sunabilir durumda değildi. Bu durum, Sony’i nin daha birşeyler yapmak için zamanı olduğuna işaret ediyordu.
Apple, dar imkanlarla fakat şaşırtıcı, işbirlikci takım çalışması ile Şubat 2001’de başladığı iPod tasarımını inanılmayacak çok kısa bir zaman içinde, Ekim 2001 de tamamlamış bulunuyordu.
Sony, karmaşık organizasyon yapısı içinde ve kardeş şirketlerinin bağımsız ve ‘silo’ kültürü ile çalışamayı alışkanlık haline getirmiş ortamında Connect markalı iPod benzeri ürün üzerinde çalışmalarını sürdürüyordu, ama çok zorlanarak. Connect, Walkman ve PlayStation gibi tek başına bir şirket tarafından üretilebilecek bir ürün hüviyetinde değildi. Connect’in imal edilebilmesi için beş farklı bölümün işbirliği halinde olması gerekiyordu: Tokyo’da ki kişisel bilgisayar grubu, Walkman’den sorumlu portatif audio takımı, flash hafızalı çalardan sorumlu grup, A.B.D de ve Japonya’da bulunan Sony Music. Devredeki beş şirketten herbiri kendi standartlarını, anlayışalarını ileri sürüyordu ve bu kadar çeşitliliği sonuca götürecek derleyici ve toparlayıcı bir örgütsel otorite de bulunmuyordu. Nihayet, Mayıs 2004 de piyasaya sürülebilen Connect, tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamaktan çok uzaktaydı. Pazar’ın olumsuz reaksiyonundan etkilene Sony üst yönetimi Connect’i düzeltmek için bir dizi çareler ve uygulamaları hayata geçirdi; bunlar çözüm olamadı, yöneticiler arasında ki verimsiz didişmeler, Connect’in Ağustos 2007’de cenazesinin kaldırılmasına neden oldu.
2002’nin ilk üç ayında iPod 125,00 adet sattı. Nisan 2009 itibariyle, iPod’ın toplam satış adedi 100 milyon birime ulaşmıştı. 2007 de iTunes ve iPod’ın toplam cirosu 10.8 milyar $ ciroya ulaşmıştı.
Apple’ın, 2002 nin başındaki hisse değeri 11 $ dan, 2006’nın sonuda 84$’a yükseldi. Öte yandan, Sony’nin hisse değeri 2002 ile 2006 arasında %20 değer kaybetmişti.
Bir an düşünün lütfen, Sony grup şirketlerinin mükemmel bir işbirliği yetkinliği olsaydı acaba bugün iPod olabilir miydi? Onun ötesinde, acaba Apple ne durumda olurdu bugün?
Şimdi gelin lütfen, Sony vakasından hareketle, işbirliğinin önündeki olası engelleri tanımlayalım:
1) ‘ Bizim tezgahta yapılmayanlarla ilgilenmeyiz’ anlayışı,
2) ‘Abicim, bilgilerimizi dışarı verme, sakla’ anlayışı,
3) ‘Abicim, şu işi çözemedik, bir bilene danışacağız da, o bilenin teşkilatta nerede olduğunu bilemiyoruz, bulamıyoruz yahu!’ tutumu,
4) ‘ Kardeşim doğru adama gittik, tekrar tekrar toplantı yaptık, telefonda dakikalarca konuştuk, o anlattı biz dinledik, not aldık , yine de tam işin içinden çıkamadık, o mu anlatamıyor, biz mi anlayamıyoruz, bilemiyorum’ durumu.
Peki, bu engeller nasıl ortadan kaldırılabilir? İşbirliği kültürünün gerektirdiği liderlik vasıflarıyla; yani, başarılı işbirliği yapabilen şirketlerin yukarıda belirtilen başarı faktörlerinin oluşturulması ile.
Çok başarılı strateji formulasyonunuz olabilir, bugüne kadar da şirketiniz çok başarılı iş çıktıları elde etmiş olabilir, ancak, içinde bulunduğumuz çevrede tehdit ve fırsatlar çok çabuk değişmekte, oluşmakta. Duruma göre vaziyet alıp, o durumun gerektidiği icraat enstrümanlarını zamanında devreye sokmak farkındalık, dirilik ve zindelik gerektiriyor. Aciliyet duygusu ile ‘kalk borusunu’ duymak günümüzde önemli bir üstün özellik oluyor.
İçerde ve şirket dışında tüm paydaşlarla yapılabilecek işbirliklerine innovasyon cabalarımız için çok ihtiyaç duyuyoruz; işbirliklerinin, neticesinin işbirliği kültür seviyemizle sınırlı olduğunu da aman unutmayalım.
Bu yazı Finans Dünyası Mayıs 2013 sayısında yayınlamıştır