Strateji, bir şirketin neyi başarmak istediğini ve bu başarıya nasıl ulaşması gerektiğini açıklayan seçimlerden oluşur. Stratejinin, başarıya hizmet edebilmesi için şirketin , stratejisinin gereği olan önemli seçimleri isabetli yapması gerekmektedir: 1) şirketin öncelikleri nedir?, 2) şirket, içinde bulunduğu çevrede, ortaya çıkan fırsat ve tehditlere nasıl tepki vermelidir?, 3) şirket, değerli ve kıt olan tüm kaynaklarını en optimize şekilde nasıl kullanmalıdır?

Strateji formülasyonu bir süreçtir ve devamlılık arzetmelidir. Strateji çalışması sonucu ortaya çıkan strateji dokümanı yaşayan bir doküman olmalı ve rafta eskimeye terkedilmemlidir. İçinde bulunduğumuz ortam o kadar sık ve derinliği-etkisi o derece kapsayıcı ve şiddeti artan değişimleri içeriyorki, o her bir değişimin şirketimizin, müşterilerimizin ve rakiplerimizin üzerinde yarattığı etkileri fırsat ve tehditler olarak ayrıştırıp, hedeflerimize ulaşamak için gerekli menevraları kıvrakca yapabilmemizi zorunlu kılıyor.

Bu durum ve gerçek, stratejimizi, gerektiği her an gözden geçirip, ortaya çıkan yeni ortamla uyumlu revize seçimler yapıp yeni aksiyonları hayata geçirmeyi gerektiriyor.

Bizim halk dilindeki ‘neye niyet neye kısmet’ durumu.

Niçin? Değişen ortamlarda da rekabetten farklı çözümler/değerler sunabilir ve değer yaratmaya hizmet eden değer zincirindeki herbir faaliyeti rekabetten daha iyi yapabilir olup şirket değerini en üst seviyelere taşıyabilelim.

Şimdi, ‘Neye niyet neye kısmet’ durumuna örnek teşkil edecek bir vakaya gözatalım.

1960’lı yıllarda Honda, A.B.D de motorsiklet piyasasına girme kararını verir. Amaçları, Harley-Davidson ve Triump marka motorsikletlere benzer motorsikletleri çok daha ucuz fiyata satıp, ithal motorsiklet piyasasından %10 pay almaktır.

Bu girişim neredeyse Honda’yı mahvedecekti. ( Kaynak: How will you measure your life? Clayton Christensen)

Birkaç yıl içinde Honda ciddi sıkıntılarla karşılaştı; Honda motorsikletleri, A.B.D. yapımı motorsikletler gibi dayanıklı değildi ve uzun yolda yağ kaçırıyordu. A.B.D de ki Honda bayilerinin yağ kaçırma arızasını tamir edecek uzmanlıkları ve altyapıları olmadığı için, Honda, arızalı motorsikletleri tamir etmek üzere uçakla Japonya’ya götürüp getiriyordu. Bu operasyon Honda’nın kıt ve kıymetli nakit rezervini hızla tüketiyordu. Bütün zorluklara rağmen Honda, A.B.D. piyasasına giriş stratejisinde israrlıydı ve stratejisini gözden geçirme taraflısı değildi.

Honda, büyük boy motorsikletlerin yanısıra çok az adette Super Cub markalı küçük boy motorsikletleri de Kaliforniaya’ya sevk etmişti. Super Cub, Japonya’da, yoğun trafiğin içinde getir götür türü işlerde hayat kurtarıyordu. Ancak, Honda yöneticilerden kimse Super Cub markalı ürünlerin Amerikalılar tarafından rağbet göreceğini öngörmüyordu.

Amerika’daki operasyon zorlanıp, ciddi nakit sıkıntısı baş gösterince, Los Angeles bölgesinde yaşayan Honda çalışanları işlerini görebilmek üzere Super Cub markalı motorsikletleri kullanmaya başladılar. Super Cub bazı Amerikalıların dikkatini çekmişti ve satın almak üzere bayilere gittiklerinde, stokta olmadığından, elleri boş çıkıyorlardı. Israrlı olanlarda, Japonya’dan talep üzerine yapılacak sevkiyatı uzunca süre beklemek zorunda kalıyorlardı. Günlerden bir gün Sears firması Super Cub’ı kataloğuna dahil etmek istediğini bildirip görüşmeleri başlatmak istedi. Honda yönetimi mevcut stratejilerine sımsıkı sarıldıklarından, Super Cub’ın satışının, ana stratejileri olan büyük boy motorsiklet satış faaliyetlerini sulandıracağından ve enerji kaybına neden olacağından çekiniyorlardı. Sears’ın teklifine hiç sıcak bakmadılar. Zaman içinde Honda yöneticileri, ihmal edilebilir satış adetlerine rağmen aslında Super Cub motorsikletlerinin A.B.D.piyasasında başarılı olabileceğine kanaat getirip ilk stratejilerinin hedeflediği büyük boy motorsiklet satışlarından vazgeçme kararını verme basiretini gösterdiler, geçikmeli olsa da. Honda yöneticileri, gerçekler karşısında ilk stratejilerini gözden geçirip yanlış bir uygulamadan vazgeçmeleri ve stratejilerini yenilemeleri birkaç yıla yayılmış olmasının bedelini çok önemli miktarda nakit rezervlerini tüketerek ödemişlerdi.

Yenilenen strateji ile birlikte, Super Cub, Harley-Davidson’ın dörttebir fiyatına geleneksek motorsiklet kullanıcılarına değil, ‘off-road’ kategorisinde yer alan kullanıcılara sunulmaya başlandı. Yeni strateji, Honda için çok önemli başarıları getirdi.

Bu vaka bize şu mesajı veriyor: somut gözüken fırsatlara dayandırılan bir strateji formülasyonu hayata geçirildiğinde, hiç öngörülmeyen gelişmeler ve sonuçlar karşısında başarasızlığa uğrayabiliyor, geçersiz olabiliyor. Önemli olan, ortaya çıkan yeni duruma göre, çevik atılımlarda bulunup, yeni fırsatları değerlendirebilecek yeni strateji formülasyonunu, vakit kaybetmeden ve kaynakları daha fazla verimsiz bir şekilde tüketmeden, oluşturup icraata koyulmaktır. Strateji formülasyonu seçimlere dayanır ve zaman zaman da icraata geçtikten sonra sözkonusu stratejinin içinde bulunulan ortamda geçerli olmadığı senaryosu ile karşılaşılabilir. İşte böyle durumlarda, lider kadrolarının durumu acilen kavrayabilme yeteneği ve strateji yenilemeye yönelmesi önemli bir rekabet üstünlüğü sağlayabilir.

Bu konuda bir vakayı daha ele alalım.

1990’lı yılların sonlarına doğru Blockbuster firması, A.B.D. deki video kiralama pazarının en büyük oyuncusuydu. Bir ara dört kıtada mağaza sayısı 7,700 adete ulaşmıştı. Videolar müşteriler tarafından ne kadar çabuk iade edilebilirse ve iade edilen videolar ne kadar süratle tekrar kiraya verilebilirse firmanın geliri o derece hızla artabiliyordu. Firma yöneticileri, müşterilerin, kiraladıkları videoları geçiktirmeden iadesini sağlamak amacıyla yüksek geçikme ücretleri tahsil ediyorlardı. Sermaye Piyasası analistleri bir kez, şirket kârının %70’inin geçikme ücretlerinden kaynaklandığına dair bir kanaat belirtmişlerdi.

Blockbuster piyasa hakimiyetini derinleştiriken, yine 1997’de Netflix ünvanlı bir firma da aynı piysaya giriyordu. Neflix’in iş modeline göre müşteriler, izlemek istedikleri videoları almak için fiziksel bir adrese gitmeleri gerekmiyordu. Müşteriler bir aylık ücret karşığında (20-25 $) sınırsız adette videoyu seyretme hakkını elde ediyorlardı ve on-line sipariş karşılığında videolar ev adreslerine postalanıyordu. Blockbuster’ın aksine geçikme ücreti uygulanmıyordu. Müşteriler video iadesini posta yolluyla yapıyorlardı ve iade videoların posta ücretini Netflix karşılıyordu. Müşterilerin yeni video setlerini alabilmeleri için, ilk parti video setini (3 adet) Netflix’e posta yolu ile iade etmeleri gerekiyordu. İlk video setini iade etmeyen müşteriler aylık ücretlerini ödemiş olmalarıyla birlikte Netfix’in ilave posta masrafına girmemesi için de ortam hazırlıyorlardı.

Yani aylık ücretleri peşin tahsil eden Netflix, iade işlemini yapmayan müşterileri için iade posta ücreti ve yeni gönderi posta ücreti masrafından kaçınmış oluyordu. Diğer bir ifade ile iade işlemi ne kadar seyrek ve gecikmeli olarak gerçekleşirse Netflix o kadar çok para kazanıyordu.

5.5 milyar $ ciroya sahip Blockbuster, büyüklüğünün neden olduğu güven ve belki de kibiri nedeniyle 2002 yılına kadar Netflix’i ciddiye almamayı tercih etmişti. 2002 de Netflix’in cirosu 150 miyon $’a, kâr marjı da %36 ya ulaşmıştı. Bu verileri gözden geçiren Blockbuster yöneticileri, Netflix’in kâr marjının kendilerinkinden çok daha düşük olduğu tespiti ile kendi yollarına daha da odaklandılar. Blockbuster yöneticileri, Netflix’e, Netflix benzeri bir iş modeli ile cevap vermenin kendi mağaza düzenlerine darbe vuracağından endişelendikleri ve Netflix’i küçümsediklerinden dolayı stratejilerini ciddi olarak gözden geçirmeye pek yanaşmadılar.

2011 yılına gelindiğinde Netflix’in neredeyse 24 milyon abonesi vardı. Öte yandan, Blockbuster, 2010 yılında 1 milyar $ civarındaki borcunu ödeme konusunda çok zorlanmış ve iflas başvurusunda bulunmuştu.

Blockbuster’ın acı sonunu, stratejisini değişen koşulara göre yenilememiş olmasına bağlamamız son derece doğal. Ancak, bu vaka ikinci bir soruna daha işaret ediyor: Blockbuster yöneticilerinin alternative yatırım fırsatlarını değerlendiriken sadece marjinal maliyet ve marjinal gelir hesaplamalarını kıstas olarak almaları.

Blockbuster yöneticileri, Netflix’in iş modelinde yer alan posta yöntemiyle hizmet sunma alternatifine bakarken, yapmakta oldukları işin marjinal maliyet düşüklüğünün ve marjinal gelir yüksekliğinin yarattığı cazibe ile (kar marjı:%66) tüketicilerin değişen taleplerine ve ilerki yıllarda ortaya çıkacak trendleri tamamiyle göz ardı etmeyi tercih etmişlerdi. Kurulu düzen taraftarlarının, batık maliyetleri ve sabit giderleri ihmal ederek, sadece marjinal hesaplarla mevcut işin gelişmesi için ilave yatırımları desteklemesi, yeni iş modellerinin desteklediği yepyeni alanlara kaynakların aktarılması konusunda çok dehşet körlükler oluşturabilmektedir. Marjinal düşünce düşkünü Blockbuster yöneticileri, alternatif yeni iş modeline itibar etmemekle, kendilerine iflası bir alternatif olarak seçtiklerinin farkına varamamışlardı.

Şimdi gelin, başarı için sadece stratejinin yeterli olamayacağına ancak strateji- icraat -liderlik üçlü halkasının kesintisiz ve hizalanmış halinin başarıya götürdüğüne dair iki vakaya bakalım.

Disney, tecrübesinden kaynaklanan büyük bir özgüvenle dördüncü oyun parkını Paris’te açmıştı. Ancak, yöneticileri şaşkınlığa sevk eden ürkütücü bir sonuçla karşılaşıldı; ilk iki yıllık operasyon dönemi sonunda Paris oyun parkı bir milyar dolar civarında zarar yazmıştı. Nasıl oluyorda daha önce hizmete girmiş üç oyun parkında (Los angeles, Florida, Tokyo) Disney gece gündüz para basarken, Paris operasyonu anormal bir zararla karşılaşıyordu?

Stratejide bir hata mı vardı acaba? Yani başta Fransızlar olmak üzere Avrupalılar oyun parkı değer önerisine itibar etmemişler miydi?

Zarar hanesi şiştikçe Amerika’da ki yöneticiler duruma el koyup, eldeki sonuçları irdelemeye koyuldular. Yatırım kararının dayandığı iş planını tekrar masaya yatırdılar.

Varsayımları ince ince, büyük bir titizklikle gözden geçirdiler. Paris operasyonu için yapılan varsayımları diğer üç parkın verileri ile karşılaştırdılar. Paris için her yıl onbir milyon ziyaretçi öngörülmüştü. Başarılı üç park daki verilere göre bir ziyaretçi Disney parkında ortalam üç gününü geçiriyordu. O halde onbirmilyon çarpı üç eşittir yılda otuzüç milyon ziyaretçi gün toplamı ortaya çıkıyordu. Zaten Paris’teki oyun parkı için inşa edilen altyapıve otel kapasitesi de otuzüç milyon ziyaretçi günü/yıl iş hacmine hizmet edecek şekilde inşa edilmişti. Üstelik, eldeki verilere göre Paris oyun parkını, iş planında öngörüldüğü şekilde, yılda onbir milyon biletli kişi ziyaret ediyordu. Peki sorunun, yani zararların nedeni neydi? Yine eldeki veriler iyice irdelendiğinde, Paris oyun parkında bir ziyaretcinin ortalama sadece bir gün kaldığı anlaşıldı. Peki niçin?

Avrupalılar, Amerikalılar ve Japonlar kadar oyun parkından zevk almıyorlar mıydı? Yani, yatırım öncesi yapılan çeşitli piyasa araştırmalarının sonucu yanıltıcı mı olmuştu? Bu kadar yanılma payı makul olabilir miydi? İş planının tutarlılığı tekrar tekrar gözden geçirildi, Paris oyun parkı diğer başarılı oyun parklarının alt yapıları ile karşılaştırıldı.

İnanmayacaksınız ama şu gerçek ortaya çıktı: Başarılı üç oyun parkında kırkbeş parkur var iken, Paris’teki oyun parkı sadece onbeş parkurla hizmete girmişti. Buna göre, Paris oyun parkına gelen ziyaretçi onbeş parkuru sabahtan akşama kadar bir günde tamamlayıp ayrılıyordu.

Acı gerçek olarak yöneticiler şunu tespit ettiler: başarılı oyun parklarının tüm verileri dikkate alınmıştı, piyasa araştırmalarının sonuçları ciddi bir şekilde sorgulanmıştı ve çapraz karşılaştırmalar yapılmıştı, buraya kadar herşey normaldi. Anormal olan onbeş parkurun, bir ziyaretcinin oyun parkında ortalama üç gün geçirmesini sağladığı varsayımının iş planında yer almasını kimsenin sorgulamamış olmasıydı. İş planını hazırlayan arkadaşlar bir dikkatsizlik sonucu yanlış bir varsayımla ve basit bir aritmetik hatayla cazip bir iş planını ortya çıkarmışlardı. İş planını hazırlayan ekipin dikkatsizliği belki tolere edilebilir diye düşünülebilir. İyi de, lider kadrosundaki akıllı yöneticilerin, varsayımları Disney’e yaraşır bir dikkat ve titizlikle gözden gecirip yeterli sorgulamayı yapmamış olmalarına ne demeli? Demekki, doğru stratejiye rağmen, bir liderlik zaafiyeti dehşet bir netice ortaya çıkarabiliyor.

Disney’in lider kadrosu ‘ İş planındaki projeksiyonların gerçekleşmesi için doğru olması gereken en önemli varsayımlar hangileridir ve bu varsayımların geçerliliklerini nasıl test edebilirz-anlayabilirz?’ diye bir soru sorup, sorunun cevapları üzerinde dikkatle durmuş olsaydı, Paris operasyonu bir milyar dolar civarındaki zararla inim inim inlemeyecekti!

İkinci vaka Dell Computers ile ilgili. Dell, 1990 yılların başında, web üzerinden sipariş almak üzere, yeni bir iş modeli ile piyasaya düşük maliyetli ve başlangıç seviyesindeki kullanıcılara bilgisayar sunmaya başladı. Daha sonra, daha yüksek performanslı bilgisayarları modüler özelliklere sahip bir yapıda sundu. Yani, müşteri , kendi ihtiyaçlarına göre sipariş vereceği bilgisayarı tasarlayabiliyordu. Müşteriye özel bu bilgisayarlar, kırksekiz saat içinde sevk edilebiliyordu. Dell’in yeni iş modelinin arkasındaki esas factor Tayvan’da kurulu Asus firmasıydı. Asus, ilk dönemlerde, Dell’e basit, güvenilir devreler sağlıyordu. Daha sonra, ana kartları tedarik etmeye başladı. Asus, Dell’i şöyle ikna ediyordu: ‘ senden %20 daha ucuza üretebiliyorum, üstelik ana kart imalatı senin ana işin değil, bırak bu iş ben yapayım sen odağını sulandırma, ayrıca bu iş için elindeki demirbaşlardan/makina ve techizattan da seni kurtarırım böylece varlıklarının verimini yükseltmiş olursun’

Bir sonraki aşamada, Asus, Dell’e, bilgisayarların tümünü monte edip, bitmiş mamul olarak Dell’e teslim edebileceğini bildirdi. Bu öneriyi de operasyonel verimlilik adına Dell kabul etti. Daha sonra Asus şu teklifle Dell’e geldi: ‘ tedarik zincirini ben yöneteyim ve bilgisayarların tasarımını da bize bırak’. Bu teklifi de kabul eden Dell, müşterisine sevk edilen bilgisayar üzerinde sadece marka sahipliğini sürdürdü. Ancak, 2005 yılında Tayvan’lı firma kendi markası ile üretime geçtiğini duyurmasıyla Dell’in bilgisayar satışlarında önemli düşüşler yaşanmaya başlandı. Taşeron rolünü layıkıyla yerine getirmiş olan Asus, peyderpey Dell’in tüm bilgisayar know-how’ ına sahip olmuştu ve hatta bilgisayarları bile doğrudan Dell müşterilerine sevk ediyordu; yani Dell’in müşteri listesini de ele geçirmişti. Outsourcing aşığı Dell, bilanço rasyolarını her outsource girişimi neticesinde iyileştirip, Wall Street analistlerinden övgüleri toplarken, ana işini taşeron firmasına teslim etmekte olduğunun farkına varamamıştı. Doğru ve geçerli stratejisini akılsız bir outsourcing icraatı ile geçersiz kılmıştı. Nitekim, bilgisayar işindeki rekabet üstünlüğünü bir tepsi içinde Asus’a sununca, Dell ağırlıklı olarak server/sunucu işine yönelmek zorunda kalmıştı.

Yukarıdaki vakaları gözden geçirdiğimizde alınacak dersler hanesine şunları yazabiliriz:

1) Ortaya konulan stratejinin geçerliliği içinde bulunulan koşullarla bağlantılıdır. Her starteji formülasyonu bir dizi öngörü, varsayım ve seçimler üzerine inşa edilir. İnşa edilen strateji, mevcut piyasa koşulları ve rakiplerin tanımladıkları yeni iş modelleri karşısında yetersiz ve geçersiz kalıyorsa derhal yeni strateji formülasyonuna girişmek çok hayırlı olur. Strateji bir süreçtir ve canlılığı ile geçerliliğini muhafaza etmelidir.

2) Stratejiniz geçerli olabilir; ancak arzu ettiğiniz hedeflere ulaşmanız ancak stratejinin öngördüğü aksiyonları alacak etkin icraat erki ve etkin liderlik yetkinlikleriyle sağlanabilir. Önemli olan strateji-icraat-liderlik üçlü halkasının kesintisiz ve hizalanmış bir yapıda oluturulmasıdır.

Bu yazı Finans Dünyası dergisinin Haziran 2013 sayısında yayınlamıştır.