Kazanmak üzere kurguladığımız strateji formulasyonunun en önemli unsuru hizmet edeceğimiz müşteri segmentlerini tanımlayabilmemizdir. Müşteri segmentlerinin tam karşılanamayan veya hiç karşılanamayan ihtiyaçlarını anlayarak o müşteri segmentlerine rekabetten farklı değer önerisini veya sözünü sunma sanatı, iş modelinin en önemli ve hassasiyet gerektiren unsurlarını oluşturur.

Strateji formülasyonu bir seçimler demetinden oluştuğu için hangi segmente çözüm suncağımız tercihimiz aynı zamanda hangi segmentlerle ilgilenmeyeceğimize dair tercihimizi de doğal olarak ortaya koymaktadır. Segmentasyon konusunda bilinçli yaklaşımlar neticesinde fırsatları daha iyi okuma fırsatını da elde etmiş oluyoruz. Böylece, odaklanacağımız fırsat setini de belirlemiş oluyoruz.

Ancak hizmet edeceğimiz müşteri segmentlerinin tanımlanmasının ardından ne tür çözümler sunacağımızı, müşteri hizmetlerimizi nasıl oluşturacağımızı, çözümlerimizi hangi kanallardan sunacağamızı, hangi kanallar üzerinden pazarlama iletişimimizi sürdürüceğimizi, gelir modelimizi nasıl oluşturacağımızı, temel süreçlerimizi nasıl tanımlayacağımızı, ne tür kaynaklara ihtiyaç duyacağımızı, ne tür çözüm ortakları ile işbirliği yapacağımıza ve maliyet yapımızı nasıl oluşturacağımızı tasarlayabiliriz.

Yani, stratejinin sağlıklı bir şekilde hayata geçirilmesi ancak hizmet edilecek müşteri kesimlerinin tespiti ile mümkün olabilmektedir.

Hizmet edeceğimiz müşterilerin ihtiyaçlarının anlayabilmemiz, ihtiyaçların ne derece rekabet ve/veya şirketimiz tarafından karşılanabildiğini anlayabilmemiz ve böylece odaklanıp rekabetten farklı çözümler sunabilmemiz için müşteri segmentlerini ortak özellikler paydası üzerinden tanımlayabilmemiz başarılarımızın önkoşullarındandır. Temel konu müşteriyi tanıyıp, müşterinin ihtiyacına uygun çözüm bulmaktır. Bu hem B2C hem de B2B faaliyetleri için geçerlidir. Müşterileri ortak özellikler paydasında ayrı ayrı havuzlar (veya segmentler ) bazında tanımlamak pazarlama faaliyetlerimizi etkin, verimli kılmak açısından önemlidir. B2C faaliyetinde bulunan bir firma için segmentasyon tanımlarını oluşturmak B2B faaliyetinde bulunan bir firmaya nazar daha karmaşıktır. B2B alanında gerektiğinde her bir müşteriyi bir segment gibi görmek çok daha kolaydır. Aslında, B2C alanında da her bir müşteri (birey) diğerlerinden farklıdır; nitekim 1993 yılında Joseph Pine’ın iş dünyasına kazandırdığı ’’mass customization’’ terimi çok önemli bir trendi ortaya çıkarmıştır ve B2C dünyasının CRM, analytics gibi araçları kullanarak her bir müşteriye uygun çözüm sunma gayretine çok önemli katkıda bulunmuştur. Ürün odaklı düşünce tarzında her ihtiyaça uygun bir çözüm hazırlama eğilimi vardır; bu düşünce tarzı averaj bir çözümü ’’ her bedene uyar’’ (one size fits all) yaklaşımı ile satma gayretini besler.

İnsanların, tercihlerini her durumda ifade etmeleri ve aşırı çeşitliliğe yönelmiş bir dünya da, marjinal eğilimleri de dikkate aldığınızda, averaj bir çözümle, gönüllerini fethedip firmanızdan alış-veriş yapmalarını hayal ettiğiniz çok adetteki müşterilere ulaşabilmeniz pek mümkün gözükmemektedir. Averaj çözüm ile maalesef her bir müşterinin arzu ettiği deneyimi yaşatmanız da mümkün olamamaktadır.

Herkese hitap edebilme gayreti maalesef kârlılık içinde büyüyebilmeye engel teşkil etmektedir. İdeal durum her müşteriyi anlamak, tanımak ve ona göre çözüm setini sunmaktır. Akıllı firmalar, her ne kadar ortak özellikler paydasında, şimdilik, çeşit çeşit müşteri segmentlerini tanımlamış olsalar da, nihai amaçları, her bir müşteriye özel çözüm paketini çeşitli teknolojik araçlardan yararlanarak sunmak ve rekabete karşı fark yaratmaktır.

O halde, kârlılık içinde büyümemiz, müşteri segmentlerini belirlememize bağlı oluyorsa, bu kadar kritik bir konu nasıl ele alınabilir?

B2C faaliyetinde bulunan bir firma açısından segment tanımlamalarına yardımcı olacak parametreleri şöyle tanımlayabiliriz ( Kaynak: Ten Key Customer Insights, Robert Schieffer) :

-Demografik, Coğrafik, Sosyal Sınıf, Aile Yaşam Evresi,

-Kullanım Oranı, Kullanıcı Statüsü, Kullanım Sıklığı, Kullanmaya Başlama Aşaması,

-Değerler ve Yaşam Tarzı (Psikografik), Ürün Kategorileri ile İlgili Tutumlar, Medya Kullanımı,

– İhtiyaçlar, Beklenen Faydalar, Sadakat Durumu ve Fiyata Duyarlılığı, Markalarla İlgili Tutumlar ve Marka Tercihleri, Yeni Kavramlara Karşı Reaksiyonlar, Kullanım Ortamları

Demografik: müşteri segmentlerini/havuzlarını,cinsiyet, yaş, medeni durumu, gelir seviyesi, ırk, meslek, eğitim seviyesi, hane büyüklüğü gibi kıstaslara göre belirler.

Coğrafik: coğrafik bölgelere göre müşteri sınıflandırmasını kapsar.

Sosyal Sınıf: Hanehalkının gelir seviyesi ve hane üyelerinin mesleklerine göre sınıflandırmayı içerir. Genellikle yedi katmandan oluşur: alt alt, üst alt, mavi yakalılar, orta sınıf, üst orta, alt üst, üst üst.

Aile Yaşam Evresi: Altı katmandan oluşur: genç-bekar, genç-evli-çocuksuz, genç-evli-altı yaşından küçük çocuklu, genç-evli-altı ve üzerindeki yaştaki çocuklu, daha yaşlı-evli-çocuklu, daha yaşlı-evli-çocuklar onsekiz yaşından daha büyük.

Kullanım Oranı: % olarak her bir müşteri segmentinin toplam satışlarınızda temsil ettiği orana göre sınflandırmayı içerir. Örneğin, müşterilerinizin %20 sinin toplam satışlarınızın %80’ini temsil etmesi gibi.

Kullanıcı Statüsü: Dört segmentten oluşur. Sadıklar, Meraklılar (firmanızdan hoşlanıyorlar, ancak zamanlarının çoğunu başka markalarınmağazalarında geçiriyorlar) , Marjinaller( firmanızın müşterisi, ancak başka markaların mağazalarından alış-veriş yapmayı tercih ediyorlar), Müşteri Olmayanlar.

Kullanmaya Başlama Aşaması: bu segmentasyon yöntemi daha ziyade yüksek teknoloji içeren innovatif çözümlerle ilgilenen müşteri grupları için kullanılabilir.Beş katmandan oluşur: innovatörler %2.5, erken kabullenenler %13.5, erken çoğunluk %34, geç çoğunluk %34, geri kalanlar %16.

Değerler ve Yaşam Tarzı: A.B.D. deki tüketicilerin dokuz grup halinde sınıflandırılmasını içerir; hayatta kalanlar %4, mevcudu koruyanlar %7, ait olanlar %39, özenenler %8, başaranlar %20, ben-benim %3, deneyimciler %6, toplumsal konularda bilinçliler %11, bütünleşikler %2.

Ürün Kategorileri ile İlgili Tutumlar: belirlenen durumlarla ilgili tüketicilerin soruları katılıyorum, katılmıyorum, kısmen katılmıyorum, kuvvetle katılmıyorum şeklinde cevaplamalarından hareketle tutum tarzlarının belirlenmesine ve böylece segment sınıflandırılmasına yardımcı olur.

Medya Kullanımı: müşterilerin iletişim mecrası olarak hangi medya ortamını tercih etmelerinden hareketle yapılan segmet sınıflandırılmasını içerir.

İhtiyaçlar: bu yöntem örneğin, Mobil Oil’in benzin istasyonlarından hizmet alan müşteri gruplarının spesifik ihtiyaçlarına yönelik çözüm tasarlama aşamasında kullanılmıştı ve bu çalışma sırasında beş sınıfa ayrılan müşteri gruplarından çok süratli işini görmek isteyenlerin ihtiyacına çare olmak üzere SpeedPass çözümü sunulmuştu.

Beklenen Faydalar: müşterilerin elde etmek istedikleri faydalara göre sınıflandırma yapmaya imkan tanır.

Sadakat Durumu ve Fiyata Duyarlılığı: örneğin, bir bira firmasının yaptığı çalışmada üç sınıf ortaya çıkmıştı; sadık asker, her durumda hoşlandığı markadan alır, bu marka rafta yoksa, istemeden başka markaya yönelir; kıyaslayıcı, tercih ettiği markalardan bir havuz oluşturur ve seçimini havuzda yer alan ürünlerden fiyat, piyasada bulunurluluk ve çeşitlilik kriterlerine göre yapar; fiyata sadık, en ucuz fiyattan satın alır ve ucuzluk kampanyalarının hepsinden, marka gözetmeksizin yararlanır.

Markalarla İlgili Tutumlar ve Marka Tercihleri: markalara karşı değişen tutumlara ve bir kategori içersinde farklı markalara karşı ifade edilen tutum ve tercihlere yapılan sınıflandırmayı içerir.

Yeni Kavramlara Karşı Reaksiyonlar: değişik özellikler içeren on, onbeş adet yeni ürün fikri ile müşterilerin derecelendirmeleri sonucu ortaya çıkan segment sınıflandırmasını içerir.

Kullanım Ortamları: ortama bağlı olarak müşterilerin sınıflandırılmasını içerir. Örneğin, iş amacıyla seyahat sırasında hizmet alınacak otel türü ile tatil amacıyla hizmet alınacak otel türünün ayrıştırılması.

Yukarıdaki segment sınıflandırma yöntemleri arasında en iyi neticeler daha ziyade İhtiyaçlar, Beklenen Faydalar, Sadakat Durumu ve Fiyata Duyarlılığı, Markalarla İlgili Tutumlar ve Marka Tercihleri, Yeni Kavramlara Karşı Reaksiyonlar, Kullanım Ortamları yöntemlerine göre yapılan çalışmalardan elde edilmektedir.

’’Cluster’’ analizi, pazar segmentasyonunda, çeşitli parametrelere dayandırılarak, nispeten homojen gruplar halinde müşterilerin sınıflandırılmasına yönelik kullanılan temel analitik bir araçtır. Bu araç, bir yandan segmentler arasındaki farklılığı maksimize ederken , diğer yandan da segment içinde yer alan müşterilerin arasındaki farklılığı da minimize eder.

Tüm müşterileri tek bir havuz içinde değerlendirip, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasında çok yetersiz kalınırken, her bir müşteriyi de tek bir segment olarak değerlendirip her bir müşteriye tam istekleri doğrultusunda hizmet vermek günümüzün koşullarında mümkün olamayacağına göre ideal segment sayısı nedir acaba?

İstatistiki yöntemler yedi adet segment sayısının ideal olduğuna işaret ediyor. Öte yandan, pratisyenlerin deneyimlerinden yararlanacak olursak yönetilebilecek segment sayısı dört, beş veya altı olabiliyor.

Şimdi, B2B faaliyleri kapsamında segment sınıflandırma yöntemlerine göz atalım:

-Şirket Büyüklüğü, Sektör, Lokasyon, Karar Verici Grubun Büyüklüğü, Satın Almanın Ne Kadar Merkezi Olması,

-Kullanım Oranı, Kullanıcı Statüsü, Sipariş Büyüklüğü, Kullanmaya Başlama Aşaması, İlişikinin Ne Kadar Zamandır Sürdürülüyor Olması,

-Karar Vericilerin Kişilikleri, Kurum Kültürü, Motivasyonlar, Hedefler

-İhtiyaçlar, Beklenen Faydalar, Sadakat Durumu, Satın alma Kriterleri, Fiyata Duyarlılık

Yukarıda B2C ve B2B için listelenmiş olan segmentasyon yöntemlerinden çok daha etkili bir yöntemi alternatif yaklaşım olarak dikkatinize sunmak istiyorum.

Bu alternatif yaklaşımın kaynağını Harvard Business School Profesörlerinden Theodore Levitt’in 1975 yılında yazmış olduğu makele oluşturuyor. Levitt şöyle söylüyor: ’’insanlar, ürünleri satın almazlar; insanlar içinde bulundukları ortamda işlerini halletmek için ürünleri kiralarlar. Örneğin, insanlar, hırdavatcı dükkanına matkap almak için gitmezler, delik almaya giderler. ’’Kiraladıkları’’ matkap, işlerini yapmak üzere (job-to-be-done/yapılması gereken iş- YGİ) kiraladıkları namzet araçlardan bir tanesidir.’’

Geçtiğimiz birkaç on yılda, müşteri ihtiyaçları ve müşterinin sesi üzerinde çok duruldu. Ancak, müşterinin YGİ’sini anlamakla, müşteriyi anlamak aynı şey değil.

Genellikle, ihtiyaçlar çok geniş tanımlanabiliyor veya mevcut ürün ve hizmetlerle ilişkilendiriliyor. Örneğin, Motorola cep telefonları ile ilgili yapılan bir çalışmada, müşterilerin ’’kolay kullanım’’ için yirmi bir farklı tanım yaptıkları görülmüştü. Genellikle, tüketiciler içinde bulundukları ortamda iki çeşit YGİ gerçekleştirmeyi hedeflerler: fonksiyonel ve duygusal. Duygusal alanı da ikiye ayırmak mümkün: kişisel ve duygusal. Örneğin, üst model akıllı mobil bir cihaz ’’kiralayan’’ kişi, iletişim ,eğlence ve işlem yapma alanlarında fonksiyonel YGİ’ i hallederken, aynı zaman da yeni teknolojik gelişmeleri takip etmekten dolayı başarılı hissedip, kişisel duygusal YGİ’ni de gerçekleştirmiş olur ve yine, aynı zaman da, çevresindekiler nezdinde statü kazanıp, sosyal duygusal YGİ’i de gerçekleştirmiş olur. YGİ’in ne kalitede, seviyede olacağına da müşteri karar verecektir. YGİ’in gerçekleşmesi ile birlikte elde edilecek çıktıların ne derece müşterinin arzu ettiği çıktılar olduğunu tanımlamak için firmaların müşterilerinden ‘metrics’ setini elde etmeleri önemlidir. Sözkonusu ‘metrics’ seti, YGİ esaslı değer önerisinin oluşturulmasına büyük katkıda bulunur.

YGİ ve sunulacak çözümün biraraya gelmesi ile iş modelinin sürdürülebilirliliği açısından gerekli müşteri değer önerisi tasarlanmış olur. Bu amaca hizmet edecek üç ana ’’metrics’’ şunlardır: (i) YGİ, müşteri için ne kadar önemlidir? (ii) Müşteri, piyasadaki mevcut çözümlerden ne kadar hoşnuttur, tatmin seviyesi nedir? (iii) Yeni çözüm, mevcut çözümlere göre YGİ’i daha ne kadar iyi gerçekleştirmektedir?

YGİ ile ilgili iki vakayı sizlerle paylaşmak istiyorum.

2005 yılında Vodafone, pek çok pazarda %100 penetrasyon seviyesine gelmişti. Ancak, büyümesini sürdürübilmek için yeterli piyasa payı olmayan piyasalara yönelerek ‘Vodafone Simply’ markalı çep telefonu ile harekete geçti. Vodafone bu girişimi ile daha cep telefonu almamış veya sahip olduğu telefonunun çok karışık özelliklere sahip olmasından dolayı cep telefonunu kullanamayan tüketicilere yöneldi. Sagem tarafından imal edile ‘Vodafone Simply’ markalı cep telefonları basit özelliklere sahipti ve menüsü büyük puntolu karakterlerden oluşuyordu, kolay okunabiliyordu; tek ilginç denilebilecek özelliği, şarjı bitmek üzere iken büyük puntolarla ekranda ’’ ŞARJ EDİNİZ’’ uyarısının belirmesiydi.

Eğer Vodafone demografik yöntemlerle hedef kitlesini belirlemiş olsaydı sadece yaşlı kişileri hedef alacaktı. Halbuki, Vodafone, YGİ esaslı bir segmentasyon ve uygun değer önerisi ile piyasaya çıkınca, cep telefonlarının gittikçe karmaşık hale gelmesinden dolayı cep telefonundan kaçınan yaşlı, genç tüketicilerin tümüne içinde bulundukları durumla ilgili cazip bir çözüm sunmuş oldu. Bu öneri ne gençleri kapsam dışında bırakma yanlışlığına ne de yaşlıları teknolojiye yabancı kaldıkları gibi dışlayıcı mesajların oluşmasına meydan vermişti.

İkinci örneğimiz Coca-Cola ile ilgili. Coca-Cola uzun yıllar ürün kategorileri üzerinde durdu ve karbonatlı meşrubat kategorisinde A.B.D. de piyasa payı uzun süre büyüme eğilimi sergilemedi (1990 lı yıllar ve 2000 li yılların başları). Durum, Coca-Cola pazarlama kadrolarının YGİ esaslı pazara ve tüketicilere bakmaya başlamaları ile değişiverdi. Tüketicilerin YGİ’inin susuzluklarını gidermek olarak algılayınca, Coca-Cola’da rakibi Pepsi gibi tüketicilerin ’’midelerindeki payına’’ odaklanmaya başladı. Susuzluğa çare olacak pek çok yeni sıvı işine girdi ve böylece yeni kârlı büyüme alanlarını keşfederek rekabet gücünü yükseltti.

YGİ esaslı bakış açısı ile müşteri segmentlerinizi gözden geçirip innovatif müşteri değer önerleri tasarlayıp rakiplerinizden sıyrılmaya ne dersiniz? Bu yöntemle iş modeli innovasyonuna kadar gidebileceğinizi lütfen aklınızdan çıkarmayın.

Bu yazı Finans Dünyası Temmuz 2013 sayısında yayınlanmıştır.