Bir önceki yazımda B2C ve B2B segmentasyon çalışmalarında YGİ esaslı yöntemin yararlarından söz etmiştim. Bu yazımda da çeşitli vakaları paylaşarak YGİ yaklaşımının hem segmentasyon çalışmalarında hem de rekabetçi ortamda rekabetten sıyrılarak farklı müşteri değer önerileri formülasyonu alanında ne kadar çok işe yaradığına dair somut örnekleri dikkatinize getireceğim.
Hatırlayacaksınız, Harvard Business School profesörlerinden Theodore Levitt’in YGİ konusunda çığır açan önemli bir tespiti vardı. Levitt, müşterilerin ürün/hizmet satın almadıklarını aslında yapılması gereken işleri halletmek üzere ilgili ürün/hizmetleri kiraladıklarını belirtmişti.Levitt, görüşünü bir örnekle de açıklamak için insanların hırdavatçıya matkap almak için değil delik almak için gittiğini belirtmişti. Matkap, gerek duyulan deliğin açılması için alternatif aday aletlerden birisini temsil ediyor. Peter Drucker’ın da benzer bir görüşü vardı: ’ Müşteri, nadiren, firmanın sattığını sandığı ürünleri satın alır.’
Yıllardır üzerinde durulan müşterilerin ihtiyaçlarını anlama ve müşteriyi dinleme gerekliliği ve bu konudaki yaklaşımlar maalesef müşterilerin yapılması gereken işlerine yeterince ışık tutamadı. Müşteriyi anlama ve dinlemeye yönelik çalışmalar, firmaların, müşterilerine ne istedikleri sorusu üzerine inşa edildi. Müşteriler, ne istiyorsun sorusuna karşılık çeşitli çözümler, ürün-hizmet tanımları ve özellikler önerdiler ve önermekteler. Bu önerileri yönlendirici veri olarak kabul eden firmalar da mevcut ürün ve hizmetlerine odaklanıp daha fazla özellikler ilave etmeyi tercih ettiler ve etmekteler ( ‘overshooting’ durumunun oluşması). Ancak, ilave özelliklerin zaman zaman karşılığını değere dönüştürmekte zorlandılar ve zorlanmaktalar; ilave özelliklere rağmen rekabetçi ortamda farklılıklarını tam algılanabilir kılma statüsüne ulaşamadılar. Zira, ilave özellikler, belli bir ortamda, yapılması gereken iş için ihtiyaç duyulan katkıyı/çıktıyı sağlamakta yetersiz kalıyordu.
Akıllı firmalar, müşterilerine ‘ne istiyorsunuz?’ sorusunun yerine, ‘ yapılması gereken işiniz nedir? Bu işinizin çıktıları sizce nasıl olmalıdır?’ sorusunu sorup, sihirli neticelere ulaşma fırsatlarını oluşturdular ve oluşturmaktalar. Bu yaklaşımda esas olan ‘ çözümü’ müşteriye buldurtmak değil, ‘ müşterinin arzu ettiği çıktıları’ tespit etmektir.
A.B.D de, B2C pazarında yılda ortalama otuzbin civarında yeni ürün piyasaya sürülmektedir, ancak bu ürünlerin %90’ ı yeterince talep görmeyip piyasadan çekilmektedir. Müşteriyi anlama ve dinleme çabalarına ve önemli reklam harcamalarına rağmen bu ürkütücü sonuç akıllı firmaların düşünce biçimlerini yenileme zorunluluğunu ortaya çıkarmıştır. Nitekim, başarılarıyla iş dünyasında iz bırakmış olan P&G’in CEO’su A.G. Lafley ‘Tüketicilere yönelik pazarlama yöntemlerimizde yeni keşiflere ihtiyaç var; farklı bir model ortaya koymalıyız’ ifadesi paradigmalardan arınmaya yönelik samimi bir çağrı olarak algılanabilir. Lafley’in 2000-2009 yıllarındaki icraatının temelinde YGİ yaklaşımı ve iş modeli innovasyounu yer almıştır.
YGİ esalı yaklaşım segmentasyon çalışmalarını çok daha keskin ve etkin kılarken aynı zaman da rekabetten farklı değer önerilerinin formülasyonuna katkıda bulunan innovativ yaklaşımların disiplinli bir şekilde sürdürülmesine imkan sağlamaktadır.
YGİ yaklaşımı ile ilgili ilginç bir örneği dikkatinize getireceğim. A.B.D’de kurulu bir ‘fast-food’ zinciri ‘milk-shake’ satışlarını artırmak üzere bir danışmanlık firmasından hizmet aldı ( Kaynak: The Innovator’s Solution, Clayton Christensen). Danışman firma geleneksel bir yaklaşımla pazarı ürün esaslı tanımlayıp, demografik özelliklere göre müşteri segmentasyonuna yöneldi ve ilgili müşteri zümre temsilcilerininden oluşturdukları ‘focus gruplar’ ına ürün özellikleri ile ilgili sorular sordular. Cevapların analizinden çıkan özellikleri, firma yöneticileri ürün konfigurasyonuna dahil ettiler. Ancak, müşterilerin tercihlerini içeren yenilenmiş ‘milk-shake’ın satışları artmadı. Bunun üzerine, şirkete yeni bir danışman ekibi davet edildi. Bu danışman ekibi herhangi bir segmentasyon tanımına girişmedi ve müşterilere de mevcut ürünün nasıl geliştirilebileceğine dair hiç bir soru da sormadı. Danışman ekibi, ‘milk-shake’ satın alan müşterileri günler boyu izledi; ‘milk-shake’ ile yapılması gereken işi anlamak üzere gözlemlerde bulundular. Satın alma saatlerini, ‘milk-shake’ ile birlikte satın alınan ürünleri, satın alma sırasında müşterilerin beraberinde olanları, ‘milk-shake’in mağaza da mı yoksa mağaza dışında mı tüketildiği gibi çeşitli gözlem neticelerini not ettiler. ‘Milk-shake’ satışlarının yarısı sabah gerçekleşiyordu. Önemli bir miktar da akşam satılıyordu. Danışman ekibi ‘milk-shake’ alanlara şu soruları yönelttiler: ‘Milk-shake’ ile yapılması gereken hangi işi hallediyorsunuz? Aynı durumda, ‘milk-shake’ kiralamak yerine, alternatif olarak neler kiraladınız?
Müşteriler, alternatif, aday çözüm/araç olarak, muz, donut, simit, gofret, kurabiye, çubuk şekerleme gibi yiyecekleri kiraladıklarını beyan ettiler. Ancak en hoşlandıkları şeyin ‘milk-shake’ olduğunu da vurguladılar. Tüm cevaplar incelendikten sonra ortaya çıkan tespitler şunlar oldu:
1) Sabah ‘milk-shake’ kiralayan müşterilerin yapmaları gereken iki işleri vardı: bir yandan, evden, ofise uzun süreli araba kullanırken kendilerini meşgul edecek bir uğraş oluşturmak, öte yandan da ofislerine tok varmak istiyorlardı. İşte bu işlerini halletmek için de kıvamı koyu olan ‘milk-shake’ i tercih ediyorlardı. Alternatif aday çözümlerin herbirinin zorlukları, ‘milk-shake’ i müşteriler açısından en popüler çare konumuna yerleştiriyordu.
2) Akşam kiralanan ‘milk-shake’ leri de çocuklarına ilgilerini göstermek isteyen babalar kiralıyordu. Gün boyunca, çocuklarından uzakta kalıp, akşam çocuklarının gönlünü almak isteyen babalar çocuklarıyla ‘milk-shake’ eşliğinde sohbet etmek istiyorlardı. Ancak, bu sohbetin kısa sürmesini istiyorlardı, zira babalar, yorucu bir günün ardından biran önce kendilerini eve atıp, rahatlayıp uykuya dalmayı tercih ediyorlardı. Bu işi halledecek ‘milk-shake’in, sabahki ‘milk-shake’in aksine kıvamı akışkan olması ve daha küçük hacimde olması gerekiyordu; çocuk kısa sürede ‘milk-shake’i bitirebilmeli böylece baba da eve biran önce varabilmeli.
Yukarıdaki örnek bize olası bütün durumlar için tek bir çözümün geçerli olamayacağını çok güzel anlatmaktadır. Farklılık, duruma göre, yapılması gereken iş ile ilgili, rekabetten daha yüksek tatmin sağlayacak çözüm paketini yani çıktıları sunmakla sağlanabiliyor.
Bir örneği daha ele alalım. Günlerden bir gün sade bir vatandaş, A.B.D, New Hampshire eyaletinde bulunan Big Idea Group adındaki firmayı ziyaret eder ve kartlarla oynan bir oyunun geliştirmiş olduğu prototipini sunar ve bu oyun fikrini firmaya satmak istediğini söyler. Öneriyi inceleyen yönetici oyundan pek etkilenmez, bu oyunun piyasada başarılı olamayacağına dair, o anda bir kanaata varır. Ancak, misafirini yolcu etmek üzereyken, yönetici, kaşife şu soruyu yöneltir: ‘Böyle bir oyunu tasarlamaya sizi ne sevk etti?’. Cevap: ‘ Üç çocuğum ve uzun saatlerimi vermek zorunda olduğum zor bir işim var. Eve varıp, yemek masasından kalktığımda saat 20:00 olmuş oluyor. Çocukların erken yatması gerekiyor çünkü ertesi sabah erken kalkıp okul servisini zamanında yakalamaları gerekiyor. Çocuklarımla birlikte olup eğlenebileceğimiz bir ortam olamıyordu. Monopol veye benzeri oyunlar pek işimize yaramıyordu. İhtiyacımız olan, eğlenceli ve onbeş dakika da oynanabilen bir oyundu. Ben de düşündüm taşındım, işte bu gördüğünüz prototip’i yaptım’. Tasarlanan oyun orta halli olmasına rağmen oyunun ortaya çıkmasına sebep olan içöngörü yöneticinin kafasında şafak attırdı. A.B.D de milyonlarca anne-babanın benzer ‘yapılması gereken işleri’ vardı; çocukları ile kısa süreli eğlenebilecekleri bir araç/çare arayışları vardı. Bu buluşma ve fırsat okuma yeteneği, A.B.D’de çok başarılı olmuş ’12 Minute Games’ markalı bir ürün gamının doğuşuna adım atılmasına kapıyı aralamıştı. Bu örnekte de , yine, duruma göre, yapılması gereken bir işle ilgili somut bir çözümün başarıya ulaştığını görüyoruz.
Şimdi de, yapılması gereken iş yaklaşımının pazar iletişimini de ne kadar etkin kılabileceğine dair bir örneğe bakalım.
Sekiz ayrı çeşit sebze suyunun karışımından yapılmış olan V8 içeceği, pazarlama iletişimi ile yıllarca, elma suyuna, gazlı meşrubatlara, enerji içeceklerine alternatif olarak konumlandırılmıştı. ‘Yapılması gereken iş’ odaklı bakış açısına sahip bir danışman ekibi, satışları artırmak üzere çalışmalara koyulduğunda şu kültürel çapayı öne çıkarttı: A.B.D’de çocuklar, annelerine sebze yiyerek sağlıklarına iyi bakacaklarına dair söz verirler. Ancak, sebzelerin yıkanma, kabuklarının soyulma, doğranma, haşlanma veya başka yöntemlerle pişirilme işlemlerinin el oyalayıcı olması, verilen sözlerin tutulmasına engel teşkil ediyordu. Danışman ekibinin önerdiği ‘testimonial’ cümlesi şöyle oldu: ‘V8 içerek, anneme söz vermiş olduğum tüm sebze özlü gıdamı almış oluyorum, üstelik hemen ve zahmete girmeden’.
Yapılması gereken iş odaklı iletişim kampanyaları uygulamaya konulduktan sonra V8 yeni bir konumlandırma ile bir yıl içinde gelirlerini dört katına çıkartmayı başarmıştı.
2005 yılından beri ülkemizde de faaliyette bulunan IKEA, kırk yıldır bir dünya markası olarak yıllık 25milyar € ciro eşiğini aşmış bulunmaktadır. Hepimizin ilgisini çeken konu hiç bir önemli iş sırrı olmamasına rağmen IKEA’nın bu kadar zamandır kopya edilememiş olması. IKEA’nın sahip olduğu iş modeline gözattığımızda- ürünlerin tasarımları, paketlenmesi, teşhiri, mağazaların dekorasyon ve mimarisi, satış sonrası hizmetleri, yaşattığı müşteri deneyimleri- pek çok mobilya firmasından çok farklı olduğunu görüyoruz. İşte bu farkı ortaya çıkartan unsur, yapılması gereken iş odaklı yaklaşım tarzıdır. Yani, müşterinin zaman zaman yapılmasına ihtiyaç duyduğu işlere göre IKEA’nın yapılanmış olması başarısının sırrını ortaya çıkartıyor. Yapılması gereken işlerini halletmek üzere, o işleri çözecek çareleri ‘kiralamak’ için arayışa çıkan müşterileri, çok iyi anlamak ve anladığını uygulamaya koymak IKEA’yı taklid edilemez kılmaktadır, bugüne kadar.
IKEA, geleneksel, segmentaston yöntemlerini kullanmamaktadır; demografik özellikler, yaşam tarzları ilgisini çekmemektedir. IKEA’ya göre, bir kişi yirmidört ile otuşbeş yaş, erkek, üniversite mezunu bandında olduğu için bir ürünü alma teşebbüsünde bulunmamaktadır. O kişinin, yaşamında bir durum ortaya çıkmıştır, o durumla ilgili yapılacak bir iş belirgin hale gelmiştir, o işin yapılabilmesi için de o kişi alternatif aday çözümleri incelemeya başlamıştır, en yüksek seviyede tatmin sağlayacak çare çözümü de ‘kiralıyacaktır’. Yapılması gereken işle ilgili çare ‘kiralayacak’ kişilerin karşısına da IKEA güvenilir ‘kiralayan’ olarak çıkmaktadır.
Son örneğimiz B2B pazarından. Hill-Rom Industries, A.B.D’ de, Indiana eyaletinde faaliyette bulunan ve hastanelere yatak satan bir kuruluş. Hastane yataklarının, ‘commodity’ statüsündeki ürünlerin tüm özelliklerini sahip olduğu düşünülebilir. Ancak, 1975 ile 1990 yılları arasında, Hill-Rom, hastane yatağı pazarında ki payının %30 dan %90’a yükseltmiş olup hastenelerin yatak yenileme frekaslarının iki katına çıkmasına da ortam hazırlamıştır. Nasıl?
(i) müşterilerinin kârlılığına etki eden faktörleri en az müşterileri kadar bilmesi sayesinde,
(ii) yapılması gereken iş perspektivinden müşterilerinin verimliliğine katkıda bulunma tutkularından dolayı.
Hill-Rom, rekabetçi ortamda, fark yaratabilmek üzere, müşterilerle, her kademede temas halinde olan çalışanlarını zaman zaman toplantıya davet ederek yenilikçi fikirlerin ticari uygulamalara dönüştürülmesine ortam hazırlıyordu. İşte böyle bir toplantıda, müşterilerin ne tür yapılması gereken işleri olduğuna dair içöngörülerin ele alındığı toplantıda hemşirelerin hastane giderlerinde önemli bir paya sahip olduğu gerçeğine dikkat çekildi ve aynı zaman da hemşirilerin, hastanelerin hizmet kalitelerinde çok önemli bir yere sahip olduğu vurgulandı. Bu noktadan itibaren hemşirelerin maliyete olan katkısının düşürülmesi ve hemşireleri kaliteli hizmet verme konusunda muktedir kılma alanında hastane yataklarının ne tür özelliklere sahip olması gerektiğine dair çareler tespit edildi. Hastane yataklarına kazandırılan ilave özellikler sayesinde hemşirelerin verimsiz işlerle uğraşmalarına son verilmesine ve aynı zaman da hemşirelerin hastalara daha kaliteli hizmet sunma imkanının artırılması sağlanmış oldu. Müşterilerini iyi tanıyan, yapılması gereken işleri iyi tespit edip, rakiplerinden önce müşterinin halletmesi gereken işlerine çare sunabilen Hill-Rom, aynileşmenin yaygın olduğu bir sektörde kendini farklı kılabilecek atımları yapma becerisi ile gıpta edilecek büyüme oranlarını gerçekleştirmişti.
Sürdürülebilir satış ve büyümeyi sağlayan başarılı bir değer müşteri önerisi aşağıdaki üç ölçüm kıstası ile inşa edilebilir:
1) Yapılması gerken iş müşteri için ne kadar önemlidir?
2) Müşterinin , mevcut çözümlerle ilgili tatmin seviyesi nedir?
3) Yapılması gereken iş perspektivinden bakıldığında, yeni öneri/teklif, diğer alternatiflere nazaran daha ne kadar iyidir?
Ana konu, müşterilerin ne tür ürün ve hizmet almak istediklerini anlamaktan vazgeçip, müşterilerin, herhangi bir durum/ortamda hangi işi halletmek, ne tür çıktılar elde etmek üzere ne tür engellerle başa çıkmak için çabaladılarını anlamayıp çare olmaktır.
Bu makale Finans Dünyası Ağustos 2013 sayısında yayınlanmıştır.