Bu makalenin iki amacı var:

(i) belirsizliğin hakim olduğu, son derece karmaşık sistemlerin iç içe geçtiği günümüz ortamında olağanüstü başarılara imza atabilen liderlerin

duruşları ve prensipleri ile ilgili önemli konulara pencere açmak,

(ii) öğrenme ve gelişme şevkini idrak etmiş genç yöneticilere bu pencereden bakarak liderlik vasıflarını yükseltmelerine ve üstün başarılarını

sürdürebilir kılmalarına katkıda bulunmaktır.

Bu makale iki bölümden oluşmaktadır. Makalenin ikinci bölümü Ekim 2013 de  yayınlanacaktır.

Dünyanın hali nasıl?

Bir önceki sıkıntı dalgası daha atlatılmamışken, Avrupa’da kaos ve belirsizlik ürkütücü bir şekilde tüm dünyayı tehdit ediyor.Ülkemizdeki makroekonomi oyuncularının söylem ve analizlerine baktığımızda, ülkemizin de önümüzdeki aylarda ana ticaret ortaklarının yaşadığı sıkıntı ve çalkantılardan küçümsenmeyecek seviye ve derinlikte olumsuz etkileneceği görülüyor. Öte yandan, dünyanın ikinci büyük ülkesi Çin ve onuncu büyük ülkesi Hindistan, gelişmiş ülke yöneticilerini kıskandıracak bir ivmeyle gelişmesini sürdürmekte ve istisnasız tüm dünya ülkelerinin rekabetçi güçlerine adeta meydan okumaktadır.

Günümüzde öngörülemeyen gelişmeler yaşanmakta, dün öğrendiklerimizin bugün karşımıza çıkan bilmece ve bulmacaları çözmekteki katkısı süratle azalmaktadır.

İş ortamı ne durumda?

Faaliyetlerimizi sürdürdüğümüz ortamın genel özelliklerini gözden geçirdiğimizde, ülkemizdeki lider-müteşebbislerin şu gerçeklerle yüzleşmek durumunda olduğunu görüyoruz:

– Rekabet yoğunlaşıyor, kârlar düşüyor, müşteri sadakati hayal oluyor, yeni müşteri kazanmak çok zorlaşıyor,

– Muğlak ve karmaşık ortamda trendleri okumak giderek güçleşiyor,

– Bütçeler tutmuyor; sürekli bütçe revizyonu gerekiyor,

– Talepkâr Y kuşağı, şirketlerde nüfus yoğunluğu yelpazesini hızla kendi lehine çeviriyor,

– Teknolojinin gelişmesi şaşırtıcı; hangi teknolojiye ne kadar yatırım yapılacağına dair karar üretmek, hatırı sayılır zorluklar içeriyor,

– Her şeyden önemlisi, müşteri segmentlerinin ihtiyaçlarını rekabetten önce algılayabilmek ve bu ihtiyaçlara farklı ve etkin biçimde cevap

verebilmek başlı başına en büyük stres faktörüne dönüşmüş bulunuyor.

Yoğun rekabetin, aralıksız değişimin, karmaşıklık ve belirsizliğin hâkim olduğu iş ortamında, sürdürülebilir kârlılığın sağlanması ve tüm paydaşların memnuniyeti, şirketlerin en öncelikli amaçlarıdır. Şirketlerin esas hedefi ayakta kalmak ve kârlılık içinde büyüyerek kısa vadedede-orta vadede-uzun vadede şirket değerini azami seviyeye çıkarmaktır. Art arda yaşanan krizler, artık ayakta kalabilmenin de küçümsenmeyecek bir başarı olduğunu hepimize öğretmiş bulunuyor.

Hem ülkemizde hem de ABD, Kanada ve Avrupa’da kurulu şirketlerin iş hayatındaki ömürleriyle ilgili yapılan araştırmalara göre, şirketlerin yaşam süreleri kısalmaktadır; ortalama şirket ömrü 12-18 yıl arasındadır. ABD’de yayınlanan Inc. dergisinin saptaması da çok ilginç: 2008 Inc. 500 listesinde yer alan A.B.D. şirketlerin yarısı 11 Eylül 2001’den sonraki birkaç ay içinde kurulmuş ve tek kuruşluk reklam yapmamış. Reklam yapmadan büyüyebilen şirketlerin var olması tüm yönetim dogmalarımızı gözden geçirmemiz için gerekli farkındalığı yaratıyor sanırım.

İş ortamı dışardan içeriye bakış açısıyla, iç enerjinin maksimum seviyede pazara akıtılmasını, esnekliği, tükenmez bir tutku ve enerji ile müşteri odaklılığını-müşteri merkezliliğini ve yenilikçi yaklaşımı zorunlu kılıyor.

Genelde iş dünyasını kuşatan ortamı, yıllar önce Bill Gates şöyle ifade etmişti: “Microsoft, herhangi bir zamanda, batmaktan sadece iki yıl uzaktadır.” Cesur ve samimi bir ifade; bu sözleri veya benzerini sarf edebilecek CEO’ların sayısı, sanırım çok sınırlıdır. Bu ifadenin, bence iki muhatabı var, birincisi Bill Gates’in kendisi: Bill, Bill Gates’e şunu söylüyor: “Bill, geçmişteki başarılarından cesaret alıp rehavete girersen, diriliğini ve uyanıklığını zafiyete uğratırsan, değişen müşteri ihtiyaçlarını rekabetten önce göremez ve o yeni ihtiyaçlara, vizyoner bir bakış açısıyla, rekabetten farklı çözüm sunamazsan, ekip üyelerinin potansiyellerini yeterince sergilemelerine uygun iklimi hazırlamazsan, geçmiş olsun. Halk, Microsoft’u terk eder ve başkasının peşine düşer.’’ İkinci muhatap, Microsoft çalışanları ve çözüm ortakları: “Bakın, arkadaşlar, tevazuu bırakıp havaya girerseniz, geçmişteki başarılarınızı ninni misali birbirinize çalıp söylerseniz, yenilikçi yaklaşımlarınızdan vazgeçip durumu idare etmeye yeltenirseniz, esneklik ve adaptasyon tutumlarınızda gevşer, proaktif olmaktan geri kalırsanız en geç iki yıl içinde batarız.”

Söz Bill Gates’den açılmışken devam edelim ve onun çok önemli bir diğer ifadesine de göz atalım: “Önümüzdeki 3 yıl içinde bugün ürettiklerimizin hepsi kullanılmaz hale gelecektir. Önemli olan şudur: onları biz mi kullanılmaz hale getireceğiz, başkaları, yani rakipler mi?” Bu ifade ile Bill Gates, hâkim pazar lideri pozisyonunun çantada keklik olmadığına, bu pozisyonun sürdürülebilmesi için olağanüstü tutku, gayret ve yenilikçilik sergilenmesinin gerekliliğine işaret ediyor.

Emtialaşmaktan sıyrılıp müşterilere sıradışı değer önerileri sunmak başarının anahtarını oluşturuyor. Kaliteli olmak çözüm olmuyor; sadece daha iyi olmak, sürdürülebilir kârları sağlamakta yetersiz kalıyor.

Pazarlara rekabetten farklı çözüm sunabilen ve müşteriyi şaşırtmak amacıyla yerinde rahat durmayan yenilikçi firmalar, sektörlerine yön veriyor ve oyunun kurallarını yeniden belirliyorlar.

Liderden neler bekleniyor?

Şirketlerin bugününü ve geleceğini etkileyen liderlerden tüm paydaşların beklediği, aşağıda özetlenen üç ana sahada yüksek enerjiyle sonuca odaklanarak çalışmalarıdır:

1) Strateji-Yön (Direction): Fırsatların sınırsız olduğu rekabetçi ortamda emtialaşmak/aynılaşmak tehlikesinden uzaklaşmak, “sürüden’’ ayrılıp müşteri algılamasında farklı pozisyona ulaşmayı zorunlu kılmaktadır. Müşteri gözüyle fark edilebilirlik, içinde bulunduğumuz ortamı ve eğilimleri yüksek farkındalıkla, dışarıdan içeriye bakış açısıyla gözleyip, dogmalardan arınmış zeki tercihler yaparak duruma göre tavır almakla başarılabiliyor.

2) Uygulama (Execution): Müşteri algılamasında farklılığı sağlayacak stratejik tercihi-öncelikleri tanımladıktan sonra doğru işin en doğru

şekilde yapılabilmesi, “nasıl?’’ sorusunun cevapları ile sağlanabiliyor. İç yapıyı-ortamı oluşturan süreçler, organizasyon yapısı, rol ve sorumluluklar, profil-yetkinlik tanımları, performans göstergeleri ve ödüllendirme mekanizmaları, risk tanımları ve yönetimi, bilgi sistemleri alt yapısı, dış çevredeki hızlı değişimin işletmenin karşısına çıkardığı tehdit ve fırsatları değerlendirmesini sağlayacak nitelikte inşa edildiği takdirde, strateji ve uygulamanın hizalanması (alignment) mümkün oluyor.

3) Liderlik ve Değişim Yönetimi: Stratejilerin yenilenebilmesi ve stratejiyi destekleyecek uygulamaların hayata geçirilmesi ve sürdürülebilmesi, liderlik becerilerini gerekli kılıyor. Kendisini sevebilen, özsaygı sahibi, düştüğünde kalkabilen, üşenmeyen, vazgeçmeyen, ertelemeyen, dinleyen, değerleri önemseyen, çevresindeki insanlarla ahenk içinde kazan-kazan anlayışı ile sürdürülebilir ilişki kurabilen, duygularını yönetebilen, öğrenmekten zevk alan, meraklı, içindeki potansiyeli tanıyıp kendini gerçekleştirme tutkusuna sahip, affeden, veren, sevgiyle yaklaşan, insanların ve çevresinin gelişmesine katkıda bulunan, iletişime açık, sonuç odaklı, enerjik, zihin modellerini ve davranışlarını değiştirebilen, dirilik ve uyanıklığını sürdürebilen, düşüncenin kadere dönüşebileceğini içselleştirmiş vizyoner liderler, sürdürülebilir kârlılık hedeflerini yakalayabiliyorlar.

Paydaşlar kim?

İş dünyasındaki lider-müteşebbisler çevrelerindeki en çok hangi paydaşların talep ve baskılarından etkilenmektedir?

En önemli üç adres olduğuna inanıyorum:

1) Müşteriler: Müşteriler esas itibarıyla ne istiyor?

Şaşırtıcı çözümler, hoş deneyimler, anlamlı değer takası (value for money). Müşterinin istediklerini kendi kurumsal lisanımıza çevirdiğimizde ne yapılması/nasıl olunması gerekiyor? ‘’Müşteri Odaklı-Merkezli’’ anlayışı içselleştirmiş; müşterinin hizmetinde olan, farklı çözüm sunan; müşterinin hizmetkârı olma olgunluğuna ulaşmış; müşterilerinin müşterilerini, en az müşterileri kadar iyi bilen kurum ve çalışanları.

2) Ekip : Ekip üyeleri ne istiyor?

Vizyon sahibi, tutarlı, dürüst, güvenilir, yeterli, karar veren, kararlı, dinleyen, teşvik eden, gelişmeye uygun iklim yaratan, olgun lider-girişimciler (intrapreneur) ve motivasyonu yüksek, duygusal olgunluğa erişmiş, yetkin, güvenilir ekip üyeleri.

3) Hissedarlar: Yönetim kurulu toplantılarında sık sık nelerden söz ediliyor? Hissedarlar ne istiyor?

“Daha az adamla, daha az kaynakla, daha hızlı, daha sonuç odaklı, daha iyi, daha farklı…’’ Bu ifade ve taleplerin kurumsal lisandaki çevirisine göz atalım şimdi:

Dayanıklı, kârlı, sürdürülebilir büyüme içinde, Müşteri odaklılığı, kalite hassasiyeti yüksek, yenilikçi, itibarlı, çalışanları mutlu, değişime açık, esnek, çevikçe adapte olan, duruma göre tavır alan, Şirket değeri sürekli artan, kurum.

Tehdit ve Fırsatları ayrıştırabiliyor muyuz?

Şirketin tepe yöneticisi rolündeki lider- girişimci karmaşık, muğlak ve değişken ortamda yukarıda taleplerini özetlediğim trio’yu mutlu tutmaya çalışırken, bir taraftan da şirketinin içinde bulunduğu çevrenin getirdiği fırsatları ve tehditleri ayrıştırıp fırsatları değerlendirme çabasına koyulurken, aynı zamanda tehditlerden uzaklaşma ve sıyrılma çabasını da sürdürmek durumundadır.

Tehdit ve fırsatları ayrıştırma becerisine ilişkin dikkat çekici iki örneği tarihten dikkatinize getirmek istiyorum:

Birinci örnek 1899’dan. ABD Patent Daire Başkanı şöyle bir beyanda bulunuyor: “Artık yeni hiç bir şey yok. İcat edilebilecek her şey icat edildi.” Bu beyanatın ardından patent dairesinin kapatılmasını da öneriyor!

İkinci örnek yine ABD’den. Yıl 1903. Henry Ford’un kredi talebine olumsuz yanıt verdikten sonra ilgili banka şube müdürü şöyle bir vizyoner (!) görüş vermekten kendini alamıyor: “Atlar her zaman kullanılacaktır. Otomobil ise ancak geçici bir moda olabilir.”

Yukarıdaki iki örnek karşısında gülümsemekten kendimizi alamıyoruz, muhtemelen ağzımızdan “Vah vah, hay Allah, yazık’’ gibi sözcükler de dökülüyor olabilir.

Yaşanmış olayları ve geçmişteki kişileri, değerlendirme ya da yargılama lüksüne sahip olabiliriz. Şu bir gerçek ki, her birimiz yukarıdaki örneklere benzer vakalara, içinde yaşadığımız şu günlerde malzeme oluyor olabiliriz. Düşünce, tercih ve eylemlerimizle aslında geleceğimizi yaratıyoruz, o gelecek her ne ise!

1990-91 yıllarında, cep telefonu projesi, çoğumuzun hatırlayacağı gibi ülkemizde 7-8 müteşebbis gruba sunulmuştu; bunların arasından sadece bir grup, projeyi tehdit ve zorluklarının çok ötesinde bir fırsat alevi olarak değerlendirerek bu çok yenilikçi fikri ticari getirisi yüksek bir iş modeli olarak paketleyebilmişti.

Bu fikri reddeden veya fikrin üzerine atlayan müteşebbislerin her biri, kendisiyle ilgili geleceği 1991 yılında bu çerçevede döşemiş oluyordu.

Daha başka?

Liderin etkilenme alanına baktığımızda trio’dan ve tehdit-fırsat yumaklarından başka acaba neler görüyoruz?

Sistem yaklaşımı ile lider-girişimci’nin hayatının tüm kanatlarına bir göz atalım; liderin iş yaşamının dışında, özel yaşamı, sosyal yaşamı ve manevi yaşamı da bulunmaktadır.

Bütün bu yaşam alanlarında, lider pek çok kişi ve durumla karşılaşmakta, çeşitli davranışlar sergilemektedir. Bilinçli ve bilinç ötesi tercihleri çerçevesinde kendi iletişim şeklini ve davranışlarını düzenleyip, bunların neticeleriyle yaşamını sürdürmektedir.

İş, özel, sosyal ve manevi dünyasının içinde seçimlerine göre sağlığı, mali durumu, eğlence-hobileri ve yaşamını sürdüreceği çevre ile ilgili düzenlemeler yapmaktadır. Lider, bir açıdan zihinsel, bedensel, ruhsal-duygusal yapısı ile, diğer bir açıdan çeşitli kimlikleri altında yaratıcılığı, mesleği-becerileri (zanaatkârlığı) ve karakteri ile var olmaktadır.

Evrensel modelleme, temsil sistemleri, değerleri ve inançları, meta programları/davranış kalıpları ve fizyolojisi ile, lider de hepimiz gibi dış dünyasını sürekli algılamaktadır. Algılanan malzeme beyinde bilinç ve bilinç ötesi arşivlerde saklamaya alınır. Yeni kayıtlar arşivlenme süreci sırasında daha önceki kayıtlarla karşılaştırılarak, örtüştürülerek, yeniden formatlanarak depolanır. Böylece algıda seçicilik durumu oluşur. Yani zihin yapısına, kayıt oluşturma formatına, düşünce ve duygularına göre, kendi filtre sistemine göre, lider dünyayı algılar, tanımlar, izah eder ve anlam yükler. Kendine göre, kendine özel gerçeklerini tanımlar. Yaşanan deneyime kazandırılan anlam, bu deneyime bağlı olarak sergilenen tavır-davranış, patenti kendisine ait filtreleme sisteminin bir çıktısıdır.

Beyin nasıl faaliyet gösterir?

Her insan gibi lider de, beynin sürüngen, duygusal ve görsel fonksiyonlarının etkisi altında seçim ve davranışlarını sergiler.  Sürüngen beyin, herhangi bir tehdit karşısında kişinin aniden harekete geçmesine olanak verir; kararları doğrudan, basit ve harekete yöneliktir. Sürüngen beynimizi “dövüş ya da kaç’’ komutları ile tanırız.

Duygusal beyin, duyguları yönetir ve sürüngen beyinle uyum içinde çalışır. Duygusal beyin takıma-aileye-topluluğa dayalı yaşantıyı, hiyerarşik sistemlerin içinde yaşamayı, rutinlere dayalı kalıp davranışların oluşmasını, ait olunan grubun üstünlüğünü savunmayı, ‘’aynı’’ olmayı destekler. Grup olarak hayatta kalmaya güdümlüdür.

Duygusal beyin karar verme sürecinde “ya bu ya o’’ yaklaşımı sergiler ve çeşitli seçenekleri algılayamaz. Seçenekleri çeşitlendirmekten acizdir. Bedensel ihtiyaçlar söz konusu olduğunda şimdiki zaman geçerli olur. Ses seviyelerini, ses tonlamalarını ve mimikleri duygusal beynimizle izler, anlamlandırırız.

Görsel beyin gelecek görüntüsü oluşturma yeteneğine sahiptir; bir düşünceyi görsel olarak yapılandırma ve görsel tasarı oluşturma konusunda üstün bir kabiliyeti vardır; geleceğe ilişkin planlar yapar. Lisan, kelimeler, beynin bu katmanında anlam bulur. Görsel beynimiz seçeneklerimizi çoğaltmamızı sağlar. Bu fonksiyon sayesinde görüntüler imgeleyebilir ve zihnimizde sanal filmler oluşturabiliriz. Görsel beyin bedenin isteklerine, duygusal beyin gibi hemen cevap vermez, harekete geçmez; tepki verme süresi daha uzundur. Pozitif düşünce ve ifadeler görsel beyinde anlam kazanır, negatif ifadeler bu sistemde işlemez. Görsel beynimizi kullanma süremizi artırıp, fonksiyonlarından daha çok yararlandığımızda kendimize, başkalarına ve olaylara ‘’dışarıdan-uzaktan bakma’’ kabiliyetimiz daha da gelişir.

Etkiye karşılık tepkimiz hayatımızı nasıl destekliyor? 

İçinde bulunduğumuz ortamın üzerimizde yarattığı etkiler karşısında sergilediğimiz davranışlar acaba hayatımızı ne derece olumlu şekilde destekliyor?

Victor Frankl’ın etki ve tepki konusunda çok sade bir tespiti vardır:

“Uyaranla cevap arasında bir süre vardır. İşte o sürede bizim, cevabımızı seçme özgürlüğümüz ve gücümüz yatar. Cevabımızda da gelişimimiz ve mutluluğumuz vardır’’. Liderler de davranışlarındaki maharetlerine göre hayatlarını inşa etmektedir. Mimarı olarak, yaşadığı hayatın karşısına geçip, ortaya koyduğu eserine baktığında lider acaba neler hissedecektir? Eseri ile gurur duyacak mıdır? Potansiyelini idrak ettiği, kendini gerçekleştirdiği kanaatine ulaşacak mıdır?

Sanırım her lider, yukarıda özetlediğim karmaşık ortamda yer alan onlarca, yüzlerce, belki de binlerce paydaşıyla öyle bir alışveriş formatı içinde bulunmayı tasarlıyor olmalı ki, neticesi hayatını dengede sürdürübilecek, olumlu yönde destekleyecek şekilde ortaya çıksın.

Pek çok paydaşla muhatap olan liderlerin, duygusal zekâlarını geliştirme konusundaki gayretlerini kişisel gelişim programlarının en önemli önceliklerinden biri olarak gördüklerini tahmin ediyorum.

Kendini tanımak-kendini yönetmek; çevreyi hissetmek-ilişkileri yönetmek; değişimi yakalamak-kendini yenilemek; iç dengeyi kurmak-sağlıklı olmak; olumlu enerji yaymak-aranan olmak, gelişmiş duygusal zekânın bize bahşettiği en büyük hediye. Ne dersiniz?

Liderin, çevrenin getirdiği karmaşanın içinde değer yaratabilmek için önemli bir bakış açısına ihtiyacı olacaktır diye düşünüyorum; bu bakış açısı, sanırım özellikli bir beceri hüviyetinde olmalı: Basit/sade düşünebilmek-basit görebilmek-basit sunum yapabilmek. Her karmaşanın içinden sadeliği yakalayabilmek, her sadeliğin arkasında da son derece karmaşık sistemler olduğunun bilincine varmak, katma değer oluşturmakta lideri rekabetin önüne taşıyacaktır. “Kargaşa içindeki sadeliği, gürültü içindeki ahengi yakalayan lider, zorluklar arasındaki fırsatlara da erişir.”

Ekim 2013 de yazımın II. Bölümünde buluşup, receteye göz atmak üzere takipcilerinizle birlikte aydınlık günler diliyorum.

Bu yazı Finans Dünyası Eylül 2013 sayısında yayınlanmıştır.