Belirsizliğin hakim olduğu, son derece karmaşık sistemlerin iç içe geçtiği günümüz ortamında olağanüstü başarılara imza atabilen liderlerin duruşları ve prensipleri ile ilgili önemli konulara pencere açmak ve öğrenme-gelişme şevkini idrak etmiş genç yöneticilere bu pencereden bakarak liderlik vasıflarını yükseltmelerine ve üstün başarılarını sürdürebilir kılmalarına katkıda bulunmak üzere yazdığım bu makalenin birinci bölümünü geçen ay yayınlanmıştım.

Kaldığımız yerden devam edelim.

Başarılı ve mutlu lider nasıl olunur?

Bu sorunun cevabı yüzlerce, binlerce pek çok dilde liderlik üzerine kaleme alınmış olan kitaplarda, konferanslarda, CD/DVD setlerinde, webinarlarda, eğitim programlarında, indoor-outdoor aktivitelerde, vaka çalışmalarında, TV canlı yayınlarında ele alınmaktadır. Kitap isimleri, konferans başlıkları çok çekici, merak uyandırıcı olabiliyor:

“Başarılı CEO’ların sırları’’, “Kışkırtıcı Liderlik’’, “Durumsal Liderlik’’, “İçinizdeki Lideri Keşfedin’’, “Şirket Kurtaran Kararlar’’, “Lider Girişimcinin Yol Haritası’’, “İş Dünyasında Zirveye Giden Yol’’, “Kızışan Ortamda Liderlik’’, “5 Boyutlu Liderlik’’, “Liderin Takım Çantası’’…

Liderlik üzerine ortaya konmuş çeşitli malzemelerin yol gösterici, farkındalığı artıran, ufuk açıcı, motive eden, esinlendiren özelliklerinden hepimiz yararlanıyoruz. Ancak ben burada, olağan değil olağanüstü başarılara imza atabilen liderlerin duruşlarına ve prensiplerine odaklanmak istiyorum.

Lider kimdir?

Önce lider tanımını bir gözden geçirelim. Lider tanımı ile ilgili önerilerim şöyle: Lider, yönettiği kişilere örnek olur, onları ikna eder ve vizyonu doğrultusunda kişileri harekete geçirir. Harekete geçirmek için kişilerin düşüncelerini, duygularını ve davranışlarını değiştirecek iklimi yaratır. Lider, lider yetiştirir. İş hedeflerini destekleyen, enerjilerini ve yaratıcılıklarını işe odaklamış, motivasyon düzeyleri yüksek, yetenekli ve işe uygun kişilerin zevkle çalışmalarına uygun iklimi oluşturmak; kurum kültürünü inşa etmek, liderlerin en öncelikli hedefleri olmalı diye düşünüyorum.

Kurumların, yüksek performanslı olmasının veya sürüden tefrik edilmemesinin veya rekabetle baş edememesinin tek sorumlusu liderlerdir.

Olağanüstü başarılı lider (OBL) nasıl davranır?

Fark yaratan, olağanüstü başarıları göğüsleyen liderler bazı farklı, özel niteliklere sahiptir. OBL, yaşamının tüm alanlarında gelişmenin ve sürekli olarak farkındalığını yükseltmenin ve yolculuklarından tatmin olmanın zevkini yaşar ve yaşamının tüm alanlarında dengede kalmayı

çok öncelikli bir aksiyon kalemi olarak tanımlar. Bu denge kaybolduğunda farkına varır, dengeye ulaşmak için disiplinli bir şekilde çalışmalarını sürdürür. Dengeye ulaşır ve dengede kalabilmek için bilinçli çaba sarf eder.   OBL, değerlerle yönetim konusunda hassastır ve değerleri yaşatmak ve değerlerin yansıtılacağı davranışların oluşturulması için büyük titizlik ve gayret sarf eder. Değerlerin korunması konusunda tavizden kaçınır. İşe alım konusunun çok önemli ve hassas olduğunu idrak etmiştir. Şirket bünyesine katılacak kişilerin sahip oldukları değerlerin, şirket değerleriyle örtüşmesinin anlaşılması ve ölçülmesi süreçlerinin etkin bir şekilde kullanılmasının takipçisidir (Kaynak: Güçlü Şirketleri Yaratan İş Liderleri, Acar Baltaş). Çalışanlarını, en az müşteriler kadar önemser ve onurlandırır. Onlarla sıkı iletişim kurar, heyecanlandırır, teşvik eder ve onlara inanır. Aynı zamanda çalışanları ile dürüstlüğü besliyecek davranışlar üzerinde durur. Çalışanların ekip ruhuyla, sevgi ve tutkuyla kurumu ileriye taşımalarını büyük bir mutlulukla izler; başarıları, çalışanlarının eseri olarak sunar. Değer katan ekip çalışmasını çok önemser. Ekibini, daima yüksek standartlara yöneltir. Açık ve berrak olarak tanımladığı vizyona ulaşılması için vizyona doğru yapılacak yolculuğu mesajlarla, ‘hikayeler’ le içselleştirilmesini ve böylece vizyonun sahiplenilmesini sağlar.

OBL, kurumun her seviyesinde sorumluluğun ötesinde yükümlülük bilincinin içselleştirilmesi ve hayata geçirilmesi için tükenmeyen bir titizlik ve azimle rehberlik yapar. Yükümlülük, sorumluluk alanlarının nihai çıktılarının ve bu çıktıların büyük resime olan katkılarının üzerinde durulmasını, büyük resime ulaşma kararlılığı ile input sağlayıcı birimlerin gerekli katkıyı layıkıyla sağlaması anlamına gelir. Yükümlülük bilincine sahip yöneticiler kendi sorumluluk alanlarının dışındaki durgunluğa, tepkisizliğe, umursamazlığa, bürokrasiye hiç kayıtsız kalmazlar. Formal örgütsel sınırların dışına çıkarak yükümlülük bilinciyle sonuç odaklı düşünce ve tavrın baş temsilcileri olurlar. Yükümlülük, çalışanın kendi kendini doğrudan yetkilendirmesidir, insiyatif kullanmasıdır, büyük resmi etkileyecek konuların sahipliğinin üstlenilmesidir. Yaşadığı olayların sorumluluğunu üstlenmeyi benimsemiş ve kendi hayatının mimarı bilinciyle, ‘Bu durumda ne yapabilirim?’, ‘Bundan nasıl bir sonuç çıkartabilirim?’ ‘Bu durumda sonuca ulaşmak için kimleri harekete geçirmeliyim?’ ‘Bu durumdan neler öğrenmeliyim’ şeklinde düşünürler. Ulaşmak istedikleri sonuçları gözden geçirirler, kendilerine yükümlülük ve yetkilendirmenin temel sorularını sorarlar: ‘İstediğim sonuçlara ulaşmak için daha farklı neler yapabilirim?’ Bilinçli, sonuç odaklı, zamana karşı aksiyon halinde olan çalışanlar kurumun stratejik önceliklerine hizmet etmeyen sonuçlardan korunabilmek için enerjilerini, öğrenebilecekleri ve değiştirebilecekleri konulara yönelterek, bütün alternatif seçenekleri değerlendirmeye çabalarlar.

OBL, alçakgönüllüdür, samimidir ve kendisini hizmet etmeye adamıştır. OBL, hizmetkâr lider seviyesine ulaşmıştır. “Tutkuyla sahip olduğum

değerlerimle, sizin için neler yapabilirim acaba?’’ sorusunun samimi sahipliğini sürdürür.  Hizmetkâr lider (OBL), kuvvetli kişilerle çalışmaktan zevk alır, kuvvetli kişileri tehdit olarak görmez. Kuvvetli kişilerin varlığı ve koordinasyonu ile şirketinin rekabetçi ortamda, vizyonuna doğru sarsılmadan yol alacağı bilincindedir. Çalışanlarına liderlik vasıflarını kazandırmak üzere gerekli süreçlerin etkin işlemesinin takipçisidir. Şirkette, lider ‘pipeline’ larının dolu olması onlar için en öncelikli konulardandır.

Hizmetkâr lider statüsünü tam takdir edebilmek için lider-çalışan ilişki seviye yelpazesine bakmakta yarar var. Beş liderlik ilişki seviyesine aşağıdaki sıralama ile göz atabiliriz ( Kaynak: Leading and Motivating, Harvard ManageMentor):

1) Pozisyon ve apolet: Çalışanlar zorunluluktan dolayı lideri takip ederler, inanç, kuruma sadakat, sorumluluk bilinci zayıftır, günü kurtarma anlayışı hâkimdir,

2) Rutin-Heyecansız: Çalışanlar, lideri, takip etmek istedikleri için takip ederler; kurumun geçmiş yıllardaki başarıları sıkca dillendirirlir, bir şeyler daha yapılabileceği konusunda bazı çalışanlarda inanç ve heyecan vardır, kurumda liderlik ruhu, motivasyon zafiyeti dikkati çeker,

3) Sonuç esaslı: Çalışanlar, lideri, kurum için sağladığı başarıdan dolayı takip ederler. Kurum, öngörülen hedefleri önemli derecede gerçekleştirmektedir, ancak kişiler çoğunlukla ana kararların alınmasında katılımcı rollere ulaşamamışlardır, güdülme duygusu yaygındır,

4) Çalışanların gelişimi: Kişisel gelişimlerine katkıda bulunduğundan dolayı, çalışanlar lideri takip eder; çalışanlar kendilerini iyi hissederler, kurumda motivasyon seviyesi yüksektir, yenilikçi uygulamalar yayılmaktadır, çalışanlar duyarlıdır, kurumlarına oldukça sadıktırlar, mensubu oldukları kurum, lideri ve ekip üyeleri ile gurur duyarlar,

5) Hizmetkâr: Çalışanlar, lideri, kimliğinden ve sahip olduğu-gözettiği değerlerlerinden dolayı takip eder. Liderleri ve ekip üyeleri ile onur duyarlar. Cesaretlidirler, risk alırlar, hata yapmaktan çekinmezler. Proaktif ve girişimci ruh kurumda hâkimiyet kazanmıştır. Farklılık, zenginlik olarak algılanmaktadır. Disiplin, çok seslilik hakimdir. Şirketin, rekabet karşısında gücü daha da artmaktadır. Değişim devamlılık kazanmıştır. Daha farklı, daha da iyi, daha da farklı uygulamalar, kurumu sektör liderlik pozisyonuna ulaştırmıştır. Dogmalar yok olmuştur. Öz değerlerin müsaade ettiği her şey mümkündür. İmkânsızlık yoktur. Kişiler, transformasyonun ötesinde kendilerini aşmış (transcend) haldedirler.

Olağanüstü başarılı lider (OBL)’in başarı yolunda tutunmasını sağlayan düşünce sistemi-prensipler, yani sihirli reçete nedir?

Birazdan sizlerle paylaşacağım reçete niçin o kadar önemli olsun ki, her şey biliniyor değil mi artık? Liderlikle ilgili pek çok yayında liderlerin sahip oldukları özelliklerin, sahip olmaları gereken becerilerin envanteri var. İş dünyasında iz bırakmış değerli liderlerin biyografilerinde vakalarla izah edilmiş pek çok yönetim becerilerinin açıklamaları yer almakta. Demek ki hiçbir şey gizli saklı değil. Değil de, eğer her şey biliniyorsa, nasıl oluyor da OBL sayısı lider camiasının (belki de) %3-5’ini aşmıyor? OBL’ler niçin bu kadar azınlıkta?

Her ekonomide her yıl art arda büyüyen, kâr eden, müşteri nezdinde tutku yaratan, kapısında kuyruklar oluşturabilen, yenilikçi, sektör lideri olarak kuralları yerleştiren, farklı çözümler sunarak fiyat baskısına kurban gitmeyen, çalışanları ve diğer paydaşları oldukça mutlu olan şirketler hepimizin dikkatini çekiyor, değil mi? O firmaları gıpta ve kıskançlık karışımı duygularla izliyoruz. Benchmark etmeye çalışıyoruz. Hatta başarı sırlarını açığa çıkartmak için bu firmalardan elemanlar transfer ediliyor.

Bu firmaların bir özelliği daha var ki, parmak ısırtan türden; o da bu firmaların, olağan başarılı liderlerin yönetimindeki şirketler gibi meddücezir misali ekonomik konjonktüre bağlı yüzüyor, geziyor veya karaya oturuyor olmaması. Zorlu kriz dönemlerinde pek çok olağan başarılı lider, şirketinin içinde bulunduğu durumu ekonomik konjonktürle izah eder: “Ekonomi daraldı, talep düştü, biz de bütçeyi tutturamadık, krizi bir atlatalım, işlerimiz inşallah yine açılacak.’’

OBL’nin liderliğindeki şirketler, kriz dönemlerinde de fırsatları bambaşka bakış açılarıyla değerlendirirler. Bu şirketler, kurumda kök salmış yaratıcı düşünce alışkanlığı ve birikimi ile pek çok izleyicisini hayretlere düşürecek uygulamalara yönelirler, öyle hemen işten çıkarmaları çare olarak görmezler; çalışanları arasında korku beslenmez. Bu şirketler gerçeklerle hemen yüzleşirler, her zaman ümitli ve inançlı bir duruşla yeni deneyimler edinmenin heyecanı ile “bu durumda temel yetkinliklerimizi, sahip olduğumuz maddi-gayri maddi varlıklarımızı, çalışanlarımızın ve çözüm ortaklarımızın potansiyellerini en üst seviyede nasıl değere dönüştürebiliriz?’’ diye arayışa koyulurlar. Çok süratli hareket ederler, sonuç odaklı, geniş ve etkin katılımların olduğu, pek çok yaratıcı önerinin ortaya çıktığı fikir alışveriş çalıştayları düzenlerler. Aksiyon planları üretilir, bu planlar sahiplenilir ve proje yönetim disipliniyle yürürlüğe konulur. Bu performanstaki kaptan ve tayfaların yönetiminde olan gemi, meddücezir de olsa karaya oturur mu hiç!

OBL’nin liderliğindeki şirketler pazar odaklı bir duruşu benimseyerek, tehdit ve fırsatları ayrıştırarak, çalışanlarının içlerindeki zenginliği-yaratıcılığı/potansiyeli şirket hedefleri doğultusunda kullanabilecekleri, güvenle beslenen ahenkli ortamı-iklimi-florayı oluşturma ve sürdürme yöntemine hizmet edecek düşünce sistemini-prensipleri keşfetmişlerdir. İşte, OBL’nin vizyonerliğinde, aciliyet duygusuna sahip, risk alabilen, duruma göre tavır alma esnekliğini, etkin duygu yönetim becerisini ve tüm paydaşlarla verimli, destekleyici, açık iletişim çerçevesinde geribildirim sunma yeteneğine sahip, girişimci çalışanlar fark yaratmaktadır.

Şimdi gelelim şu sihirli reçeteye, yani OBL’nin vazgeçemediği, içselleştirdiği, her durumda feyz aldığı ve fark yaratmasına olanak tanıyan temel prensiplere:

1) Her insan tamdır; hiç bir şey yanlış değildir,

2) Her insan ihtiyaç duyduğu kaynaklara sahiptir,

3) Her insan o anda var olan en iyi seçimi yapar,

4) Her davranışın altında pozitif bir niyet vardır,

5) Değişim kaçınılmazdır.

Bu prensiplerin sahibi, 1901-1980 yılları arasında yaşamış olan psikiyatrist-psikoterapist Dr. Milton Erickson’dur. Yılların titiz çalışması sonucunda, Dr. Erickson insanların iç zenginliğinin gücünü görmüş ve elverişli iklimin oluşmasıyla bu gücün dışarıya fışkırarak insanlığa örnek teşkil edebilecek, etkileyici başarı ve mutluluk hikâyelerinin yaşandığını tespit etmiştir.

OBL’ler bu prensiplere sımsıkı sarılırken kendilerini, özünde şu şekilde görevlendirmişlerdir: Değerlerini gözet. Pozitif, gerçekçi ve ümitli ol. İnsanların iç zenginliğinden emin ol, güven. İş dünyasında, insanlar arasındaki karşılıklı bağımlılığın kaçınılmaz olduğunu idrak et. Birlikte başarıya ulaşmak için emir-komutadan kaçın. Vizyonunla ekip üyelerine liderlik yap ve her bir ekip üyesinin iç zenginliğini keşfetmesine ve bu zenginliğin şirket önceliklerine firesiz hizmet edecek şekilde kullanılmasına imkân veren ortamı-iklimi-florayı oluştur. Çalışanlarına koçluk yap; ekip üyelerinin potansiyellerini kullanma çabalarında yoldaşlık et; onlara açık uçlu güçlü sorular sor. Çok seçeneklerin tanımlanabildiği bir ortam inşa et.

OBL’ler bu reçeteyi kullanmadaki ustalık dönemlerine ulaşmadan önce her bir prensibi derinliğine ele almış, düşünmüş, dünyayı izlemiş ve kendi iç dünyalarında uygulamışlardır. Kendi içlerine dönmüş ve kendilerini daha yakından tanıma fırsatını elde ederek, düşünce sistemlerinin işleyişinin, duygularının oluşma süreçlerinin, dünyayı algılama formatlarının, olaylara ve kişilere ne/nasıl anlam yüklediklerine dair mekanizmaların ve beyin fonksiyonlarının ne zaman, hangi koşullarda devreye girdiğinin, korku ve endişelerinin nasıl oluştuğunun, dogmalarının nasıl körleşmelerine yol açtığının, sorumluluklarını idrak etmedikleri sürece gelişme sağlayamadıklarının farkındalığına ulaşmışlardır.

Dünden bugüne iç dünyalarında ve bunun yansıması olarak dış dünyalarında ne kadar ilerleyip tekâmül ettiklerinin çok yakın takipçisi olmuşlardır. Her gün dünyaya farklı gözlerle bakıp, daha önce fark edemedikleri neleri fark ettiklerinin envanteri ve fark etme sürecinin nasıl oluştuğu, OBL’lerin gelişim programlarının önemli köşe taşlarındandır. Onlar hayat boyu öğrenmenin/okulda olmanın tutkusunu yaşarlar. Gelişmelerinin sefasını sürerler.

Bu prensiplerin lâyıkıyla kullanıldığı kurumlarda şöyle geribildirimlere rastlamak mümkün:

‘’Bir insanın bize önderlik edebilmesinin tek yolu, kendi kılavuzluğumuza olan güveni sağlamasıdır.’’

‘’İyi bir lider, sıradan insanları sıra dışı şeyler yapar hale getirir.’’

Prensipler ve reçete nasıl hayata geçiriliyor?

Şimdi, OBL’lerin kurum çatıları altında hizmet aşklarının, kalıcı değer yaratma maharetine dönüşmesine katalizörlük yapan prensiplerin her birini tek tek ele alalım. OBL her bir prensibi acaba nasıl bir düşünce sistemi çerçevesinde uygulamaya koyuyor?

Her insan tamdır; hiç bir şey yanlış değildir: OBL’ler şirketlerinin en değerli varlığı olarak sorumlu, yükümlülük bilincine sahip, katılımcı, yaratıcı, işbirliğine yatkın çalışanlarını görürler. Doğru çalışanı ve doğru liderleri seçerler. Her bir çalışanın farklı özellikleri, becerileri, tutumları, bakış açıları ve düşünce sistemlerinin zenginlik olduğunun bilincindedirler. Durumsal liderlik yaklaşımı geçerlidir.Her insanın potansiyeli bu dünyada bir var olma nedeni ve vardır. Hiç kimse bir tesadüf sonucu bu dünyada yer almaz. Hiçbir olay sebepsiz ortaya çıkmaz. Evren bir sistem olarak denge halindedir. OBL, insanlara genelleyerek değil, özelleştirerek ve kişiselleştirerek yaklaşır. Her insan gelişim halindedir, tamlığa doğru yol almaktadır ve yaşadığı deneyimlerden yeni keşifler edinir. Önyargı, varsayımlar, eleştiri, inkâr, kabullenmeme, kişinin yaşamını olumlu anlamda desteklemez; enerji kaybına neden olur. Ancak kendimizi ve çevremizdeki insanları olduğu gibi kabul ettiğimizde yeni seçimler yapma fırsatını yaratmış oluruz.

Her insan ihtiyaç duyduğu kaynaklara sahiptir: Hepimiz bilinçli ve bilinç ötesi beynimiz vasıtasıyla yaşadıklarımızı, öğrendiklerimizi beynimizdeki arşivlerde muhafaza ederiz. Birey olarak huzurlu ve güvende olduğumuzda, arşivlerimizde saklamakta olduğumuz zengin kaynaklara erişme kabiliyetini kazanmış oluruz. Sezgimizle bağlantı kurmaya başlarız. Çözüm bekleyen meselelerin çözümü için gerekli her tür kaynak, her bireyin iç derinliklerinde mevcuttur. OBL’ler çalışanın, değerleri ve hayat amaçları ile kurumun değerleri, vizyonu, misyonu arasında ilişki kurarak çalışanda anlam duygusu yaratırlar. Sonuçlara ulaşmak için çalışanın, rol ve sorumlulukları çercevesinde, yaptığı işler ile ilgili etki sahibi olduğu duygusunu yaşamasının iklimini daim kılarlar. Ustalık sadece azınlıktaki üstün yetenekli insanlara bahşedilmiş bir özellik değildir; her insanın kendi kabında, ustalık seviyesinde sunabileceği katkısı vardır; önemli olan her seviye ve alandaki ‘usta’ ların, durumlarına özel beceri seti, zaman yönetimi, değerleri ve ilişki yönetim tarzını keşf edip, kullanıma sokmasıdır.

Her insan o anda var olan en iyi seçimi yapar: İnsanların yapabileceklerinin sınırını eğitim ve yetenek düzeyi belirlerse de, yaptıklarının sınırını düşünce sistemleri ve iç-dış motivasyonu belirler. OBL’ler, ekip üyelerinin güçlü yönleri ile kurumun ihtiyaç duyduğu özelliğin örtüşmesini sağlar. Liderin görevi insanlara enerji aşılamaktan daha fazlasıdır; kurumun her kademesindeki bireyin içindeki enerjinin açığa çıkmasını sağlamaktır. Hepimiz, beynimizin yaratmış olduğu kayıtların, beynimizin fonksiyonlarının çalışma şeklinin ve dünyayı algılama mekanizmalarımızın, düşünce ve duygularımızın etkisi altında, davranışlarımızı şekillendiririz. OBL’ler, iyi birer koç olarak, bilirler ki arzulanan neticelere erişmek ancak kişilerin iç dünyalarında esnekliğe ulaşmaları ve ardından yeni davranışlar/yetkinlikler geliştirmeleriyle mümkündür. Esnekliğin inşa edilebilmesi ve yeni davranışların öğrenilerek kişinin gelişebilmesi, farkındalıkla, keşif tutkusu ve odaklanmış dikkatle sürekli pratik yaparak mümkündür. Kişiyi eleştirip sürekli gelişim alanları üzerine odaklanmakla, aslında o kişinin arzulanmayan davranışlarının hakim olduğu bir kalıba yerleşmesine katkıda bulunmuş oluruz.

Her davranışın altında pozitif bir niyet vardır: Seçimlerimizin ve değişime karşı gösterdiğimiz direncin nedenleri bilinç ötesi zihnimizin derinliklerindedir. Neticesinden memnun olmadığımız davranışlarımızla kendi kendimizi sabote ettiğimizi düşünebiliriz, oysa söz konusu davranışımızla aslında iyi niyetle, gerçek bir ihtiyacımızı karşılıyor olabiliriz. Beyin fonksiyonlarımız, bizi sınırlamak üzere oluşturduğu duygusal alışkanlıklar ve düşünme kalıpları ile gerçek olumlu niyetimizin kamufle edilmesine neden olabilir. İşte OBL’ler bu prensibe sadakatlerinden dolayı, çalışanlarına sabırla destek verip onların farkındalığını yükselterek, bir çalışanın kendi hayatını sabote etmeyip ona katkıda bulunacak akıllı davranışları benimseyebileceği bir ortam oluşturur. OBL’ler, çalışanın değerleri ve hayat amaçları ile kurumun misyonu arasında ilişki kurarak çalışanda anlam duygusu yaratır ve çalışanın, kurumun büyük resmine tutkuyla sarılmasını sağlarlar. OBL’ler, itaat istemezler; tutkulu, heyecanlı ve sadık, duygusal zekası yüksek çalışanlarla müşterileri şaşırtacak yenilikci, mükemmel çözümler sunulmasının takipçisidirler.

Değişim kaçınılmazdır: Berlin Duvarının çöküşüyle ivmesi artıp 9/11 saldırıları ile sürati çılgın bir seviyeye ulaşan değişimi, hepimiz kendi farkındalığımıza ve filtrelerimize göre hissediyor, yaşıyor, öğreniyor ve uyum gösterme gayreti sergiliyoruz. OBL’ler, liderlik ettikleri şirketleri gerek ekonomik gerekse iş ortamının yenilenmesine adapte ederler. Gerçekçi, iyi yapılandırılmış değişim yönetim programları ile kurum içindeki değişim şampiyonlarını hazırlarlar. Böylece kurum genelinde ivmesi dalga dalga yükselen ve hiç durulmayan bir değişim iklimini yaratılmış olur; bu kurumlarda değişim, kurum kültürünün bir parçası haline gelir. Bu kurumlar yerlerinde rahat durmazlar; kendilerini aşarak hizmet ettikleri müşteri segmentlerine daima rekabetten farklı çözümler sunarlar. İnsanların içinde saklı yüksek enerjiyi ateşleyerek, organizasyonu ustaca değiştirirler. Bu prensibi içselleştirmiş olmalarından dolayı ekip üyelerinin kendilerini yenilemelerine ve aşmalarına olanak sağlayan her türlü ortamı beslerler. Değişim, bu kurumlarda sıradan şirketlerdeki gibi bir korku kaynağı olarak algılanmaz, tam aksine yeni fırsatların oluşacağı, çalışanların kendilerini daha da etkin gerçekleştirebileceği bir iklim olarak algılanır. “Hayatta kalmayı, canlıların en güçlüsü ya da en zekisi değil, değişime en iyi ayak uyduranı başarır.’’

Koçluk konusunda da ustalığa erişmiş olan OBL’ler, ekip üyelerinin potansiyellerini gerçekleştirmelerine engel teşkil eden kilitlerin  açılmasına, bariyerlerin kaldırılmasına ve enterferansların/içsel sabotajların bertaraf edilmesine destek olurlar. Onlar bilir ki, kişiler yaptıkları işlerle ilgili yetki sahibi olduklarında, işlerinde ustalaşmaya doğru ilerlediklerinde ve kendilerini aşan çok daha büyük bir hedefin, resmin parçası olabildiklerinde coşar ve gürül gürül akarlar.

Yukarıda açıklanan sihirli beş prensibin akılda kalabilmesi için Erickson Koçluk okulunun kurucusu Marilyn Atkinson, kullandığı “bahçe içindeki ev” metaforuyla bize görsel bir destek sağlıyor:

Genel Yapı: Her insan tamdır; hiç bir şey yanlış değildir,

Temel: Her insan ihtiyaç duyduğu kaynaklara sahiptir,

Kapı: Her insan o anda var olan en iyi seçimi yapar,

Pencereler: Her davranışın altında pozitif bir niyet vardır,

Bahçe: Değişim kaçınılmazdır.

OBL’ler zindeliklerini, yaratıcılıklarını korumak için zihnen, bedenen, duygusal/ruhsal pek çok egzersiz yaparlar. Sanırım onlar açısından, aşağıdaki soruların bu egzersizler arasında özel bir yeri vardır. OBL’nin her sabah ve her gece kendilerine yönelttikleri bu sorulara sizin cevaplarınız ne olurdu?

Kimseye benzeme gayretim olmaksızın, kendi “kabıma” göre yapabileceğimin en iyisini yapıyor muyum?

Rekabet olduğu için değil kendim için, duvarları iterek, potansiyelimi tam anlamıyla yaşayabiliyor muyum?

Dünden bugüne tekâmül ettim mi? Bu yönde ne kadar yol aldım?

Bugün, şu anda, dünyayı farklı bir gözle izledim mi? Nelerin farkına vardım?

Kaçıncı versiyondayım, yeni versiyonumun açılışını ne zaman yapacağım? Alfa, beta testler bitti mi?

Bu dünya üzerindeki herkes benim gibi olsaydı, bu dünya nasıl bir dünya olurdu?

Türkiye’deki her birey benim gibi olsaydı, ülkem nasıl bir ülke olurdu?

Şirketimdeki herkes benim gibi olsaydı, şirketim nasıl bir şirket olurdu?

Ailemdeki her birey benim gibi olsaydı, ailem nasıl bir aile olurdu?

Sonuç

Olağanüstü Başarılı Liderlerden bahsettik.

Gemisini limanlardan uzakta, engin mavi sularda, kendinden emin, motivasyonu yüksek, sürekli öğrenen, sadık ve dinamik ekip üyeleriyle birlikte yüzdüren, yol arkadaşlarına güven aşılayan, adil, alçakgönüllü, sevecen, hizmet aşkıyla dolu, usta birer kaptan gibidir onlar. Gerek değerleri gerekse vizyonuyla kurumunun daima rekabetin önünde yol almasını sağlayan olağanüstü liderlerin arasına katılmaya siz de hazır mısınız?

Bu makale Finans Dünyası Ekim 2013 sayısında yayınlanmıştır.