Prof. Robert Gordon’un Şubat 2013 de yapmış olduğu TED Talks sunumu A.B.D ekonomisin önümüzdeki yıllardaki büyüme oranları ile ilgili oldukça kötümser tahminleri içeriyor.
Prof. Gordon’un tespitleri özetle şöyle:
1891-2007 yılları arasında A.B.D nin gerçekleştirdiği ortalama yıllık ekonomik büyüme oranı olan %2’yi tuturması oldukça zor.
Bugün 44,000$ civarında olan kişi başı gelire bakıldığında ( 1891 de bu rakkam 5,000$ civarında) önümüzdeki yetmiş yıllık süre içersinde her yıl ekonominin geçmişte olduğu gibi %2 büyüdüğü varsayıldığında 2082 yılında kişi başına düşen gelirin 180,000 $ olması gerekiyor.
Ancak, A.B.D ekonomisini tehdit eden dört temel zorluk (işsizlik oranı-kişi başına ortalama çalışma saati düşmeye devam ediyor; eğitimle ilgili sorunlar; çok yüksek borçlanma seviyesi; gelir dağılımındaki eşitsizlik) dikkate alındığında varsayılan %2’lik yıllık büyüme oranı aritmetik olarak %0.2’ye düşüyor.
Önümüzdeki yıllarda A.B.D ekonomisinin yılda ortama %0.2 büyüyebilmesi için de, geçtiğimiz yüzelli yılda gerçekleştirilen olağanüstü keşiftlere benzer ( örneğin 1875 de elektriğin, 1879 da içten patlamalı/yanmalı motorun keşfi ) gibi radikal innovatif çözümlerin keşfedilme gerekliliği ortaya çıkıyor.
Radikal innovatif çözümlerin gerçekleşme olasalığı düşüktür.
Prof. Gordon’un verdiği mesaj: A.B.D ekonomisinin son yüzyılın büyüme ortalamasını yakalama olasalığı düşüktür; mucize kabilinden ortalama yıllık %0.2 büyürse de öpüp başınızın üstüne koyun.
Bu öngörünün bizimle peki ilgisi nedir?
İlgisi bize moral veriyor; ne mutluki, şöyle veya böyle, ülke olarak istikbal vaadeden ‘emerging countries’ listesinde yer alıyoruz ve şimdilik ekonomik büyüme kabiliyetine sahip bulunuyoruz.
Vatandaşlarının refah seviyesini yükseltmek için ülke yönetim ekiplerinin öncelikli hedefleri arasında ülke ekonomilerini büyütmek vardır.
Aynı şekilde, şirketlerin de hedeflerinde büyümek vardır; karlı ve sürdürülebilir büyümek. Niçin? Topluma, müşterilerine, hissedarlarına, çalışanlarına ve diğer tüm paydaşlarına değer katmak için. Kriz dönemleri hariç, ‘Aman ayakta kalalım’, ‘Mevcut durumumuzu koruyalım’, ‘Küçük, güzeldir’ gibi düşünce ve hedeflere sahip şirketlerin sayısal olarak az olduğuna inanıyorum. Girişimciliğin özünde daha, daha çok sunmak, çare olmak, daha çok değer üretmek vardır.
Akıllı firmaların performansına baktığınızda faaliyetlerini sürdürdükleri ülkelerin büyüme oranlarının üzerinde gelir ve karlarını büyütebilme becerisine sahip olduğunu görürüz. Hatta ekonomik büyümenin eksiye döndüğü durumlarda dahi bu firmaların karlarını büyüttüğünü gözlemleriz.
Daha çok karlılık içinde büyüme düşünce ve niyetine sahip yatırımcı, girişimci ve şirket yöneticilerinin taraf oldukları en büyük meydan savaşı da emtialaşma/aynılaşma hendeğinden çıkma konusunda veya o hendeğin sınırlarına yaklaşmama konusunda yaşanmaktadır. Niçin? Emtialaşma/aynılaşma durumunda müşteri tek bir parametre üzerinden kararını veriyor, o parametre de fiyattır. Yani, hangi şirketin fiyatı en düşükse, müşteri alımını o şirketten gerçekleştiriyor. Walmart gibi iş modelini ‘en ucuz’ olma müşteri değer önerisine dayandıran çok az sayıdaki başarılı firmalar haricindeki akıllı bütün firmalar iş modellerini primli fiyat üzerinden ürün/hizmetlerini=çözümlerini sunmak üzere inşa ederler. Primli fiyat üzerinden teklifte bulunabilmek de ancak rekabetten farklı değer önerisi içeren akıllı önerileri tasarlamak ve müşteride iz bırakan deneyimler yaşatmakla mümkün oluyor.
Rekabetten farklı olabilmeye hizmet eden en önemli yaklaşım da dışardan içeriye bakabilme bakış açısı ve disiplinidir. Dışardan içeriye, yani müşterinin gözünden söz konusu şirkete bakabilmek, o şirkete rekabetçi bir avantaj kazandırmaktadır. Dışardan içeriye bakarak, müşteri merkezli şirket inşa etme konusunu tarihte ilk defa 1954 yılında yayınlamış olduğu ‘ The Practice of Management’ adlı eserinde akademisyen-düşünür-yazar-danışman Peter Drucker ele almıştır. Dışardan içeriye bakma disiplini müşteriyi anlamak ve müşteriye rekabetten farklı öneri sunmak üzere şirket içinde yeterli, etkin ve verimli operasyon kabiliyetini oluşturmak ve yenileyerek sürdürmekle oluyor. Herşey müşteriyle başlıyor ve müşterinin farklı, mümkünse olağanüstü deneyimler edinmesini sağlayan örgütsel yapının kurulması ve korunması ile sürdürülebiliyor.
1990’lı yılların başında koskoca IBM şirketi dışardan içeriye bakış disiplinini yitirmişti. O yıllarda BusinessWeek dergisi, IBM kültürünü ‘ müşteriye soğuk, kibirli, umursamaz ‘ olarak tanımlamıştı. IBM’i kurtarması için CEO’luk görevine atanmış olan Louis Gerstner, görevi aldıktan üçbucuk yıl sonra 1996 dan itibaren şirket karını tekrar yükselme trendine oturtmuştu. Gerstner’in o yıllardaki basın demeçleri sihirli reçeteyi açığa çıkartıyordu: ‘Ben IBM’e, her sabah şu mottoyu söylemek azmiyle katıldım: Şirketin müşteriyi nasıl kucaklayabileceğini ve şirketin, müşteriyi merkezine yerleştirerek organizasyon yapısını nasıl sağlamlaştırması gerektiğini düşünerek sonuca ulaşacaksın. Görevim, IBM’i tekrar pazar odaklı bir organizasyon haline dönüştürmekti.’ Bu reçetenin özünde pazarlardaki gelişmeleri, trendleri izlemek ve müşterilerin hangi ortamlarda ve durumlarda hangi ihtiyaçlarını giderme çabasında olduklarının izlenmesi, anlaşılması ve buna göre rekabetten farklı mevcut ve yeni müşterilere çözümler sunulması bulunuyordu. Bu süreçte, IBM lider kadrosu çeşitli pazarlarda ortaya çıkan, çıkması muhtemel fırsat ve tehditleri de dikkat ve cesaretle değerlendirip şirkete yeni stratejik yön de kazandırmışlardı ( Kaynak: The Outside-In Corporation, Barbara E. Bund ).
Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Cisco, Walmart, Amazon.com, Apple, IKEA, Texas Instrument, Becton Dickinson ve benzeri akıllı şirketlerin izlediği yönetim anlayışına bakıldığında Peter Drucker’ın ifadesiyle ‘ bir şirketin amacı müşteri yaratmak ve müşterileri elde tutmaktır ‘ ilkesine sadakatla sahip çıktıkları görülür. Bu şirketler enerjilerini içerde tüketmek yerine, dışarda, müşterileri daha iyi anlamak, pazardaki gelişmeleri daha dikkatlice yorumlamak, fırsat ve tehditleri daha özenle ayrıştırmak, trendleri daha akıllıca yorumlayarak sonuçlarını irdelemek ve buna göre proaktiv davranarak, mevcut ve yeni müşteri segmentlerine rekabetten farklı değer önerileri sunarak enerjilerini örgüt içi patinajlara kurban etmemek üzere akıllı yeni iş modellerini hayat geçirmek üzere kullanmaktadırlar. Bu şirketler, rekabete karşı üstünlüklerini sürdürmeyi içselleştirmişlerdir.
Dışardan içeriye bakma disiplinine sahip şirketlerdeki lider kadrolarının düşünce modelleri ve stratejik yaklaşımları aşağıdaki özellikleri içeriyor:
-Tüm kararlar pazardaki gelişmeler ve fırsatlara bakılarak alınır,
-Kar, farklı müşteri değer önerileri tasarlamakla, marka gücünün etkin kullanımıyla, müşteri sadakatı ile elde edilir,
-Müşteriler hakkında edinilen bilgiler çok önemlidir ve satış kanalları stratejik iş ortaklarıdır,
-Rakiplerimizden çok daha fazla müşteri ve pazar bilgisine sahip olmalıyız; sahibiz,
-Şirketimizde tabulara yer yoktur; geçersiz-yetersiz çözümlerimizi rekabetten önce biz, kendimiz yok ederiz,
-Müşterilerimiz, çözümlerimizin onlara sunacağı faydayı-çareyi satın alırlar,
-Üstün kalite, ‘kullanım alanına uygunluk’ olarak tanımlanır,
-En iyi fikirler müşterilerle birlikte yaşayarak ortaya çıkarılır,
– Müşteri sadakatı karlılık için en önemli anahtartır.
Dışardan içeriye düşünce modelini daha iyi değerlendirebilmek için gelin şimdi bir de İçerden dışarıya düşünce modelini besleyen anlayışları gözden geçirelim:
-Kim olursa olsun ona satış yaparız,
-Kar, maliyet duyarlılığı ve verimin iyileştirilmesi ile sağlanır. Süreçlerin mükemmelleştirilmeleri ile ilgili olarak SixSigma ve Toplam Kalite Yönetimi gibi araçlara öncelik verilir,
-Müşteri bilgileri işlemlerin kontrolü için kullanılır. Dağıtım kanalları, sadece müşteriye ulaşım vasıtalarıdır,
-Rakipler ne yapıyorsa iyidir,
-Nakit akımını iyi kolla,
-Müşteriler, performans özelliklerine çözümleri ürün/hizmetleri satın alırlar,
-Kalite, iç standartlara göre ölçülür,
-Müşteriler ne istediklerini bilmezler ve ne istedikleri sorulduğunda da cevap veremezler,
-Esas konu müşteri tabanının genişletmektir.
İki düşünce modelini karşılaştırdığınızda içerden dışarıya düşünce modelinin ne kadar sınırlayıcı olduğunu ve böylece dışardan içeriye düşünce modeline sahip liderlerin hakim olduğu şirketlerin daha ne kadar diri, atak ve rekabet üstünlüğünü sürdürme kabiliyetine sahip olduğunu, olacağını görebiliriz ( Kaynak: Strategy From the Outside In, George S. Day & Christine Moorman ).
Dışardan içeriye düşünce modeli, core işlerine odaklanmış şirketler için çok önem taşıdığı gibi core işinde rekabetten dolayı sıkışma yaşamakta olup büyümesini sürdürebilmek için yeni alanlara yeni iş modelleri ile girmek isteyen şirketler için de çok önem taşımaktadır. Core işlerde, rekabet zemininde kaymalardan dolayı performans ve güvenirlilik özellikleri ile ilgili atımlarda bulunmak ancak dışardan içeriye düşünce modeli ile sağlanmaktadır ( örneğin, diş macunu, otomobil, traş bıçağı, gazlı içecek sektöründe olduğu gibi) Ancak, günümüzde pek çok sektörde core işlerde daralma ve büyüme sıkıntısı yaşanmaktadır. Bu durumda, pazar odaklı olmalarından dolayı atılım yapabilen ve iş modeli innovasyonunu gerçekleştirebilen şirketler müşterileri, hissedarları ve çalışanları başta olmak üzere tüm paydaşlarına rakiplerini kıskandıracak değerler sunabilmektedirler (Apple, Nintendo, Amazon.com, Hindustan Unilever Limited, Hilti, IBM, Ryanair, Xerox, IKEA, Zara, BİM ) ( Kaynak: Seizing the White Space, Mark W. Johnson; Bana Bi Akıl Ver Hocam, Arman Kırım ).
Satış kanalı/noktası alanında Walmart’la, cihaz konusunda Apple’la ve data hizmetleri alanında IBM ile rekabete girmiş olup bu yıl 75 milyar $ ciroya ulaşması beklenen Amazon.com dışardan içeriye düşünce modelinin hakimiyeti altında yönetilmektedir. Bu düşünce modelinin sağlamış olduğu rekabetçi üstünlük Amazon.com’un core işindeki başarısını ve pazar odaklı kurumsal kültürü ile yeni iş modelleri geliştirerek rekabetin rahat bıraktığı sularda yol almasını kolaylaştırmaktadır.
Amazon.com CEO’su Jeff Bezos, şirketinin başarı formülünü bakın nasıl ifade ediyor: ‘Şirket olarak bizim hangi alanlarda güçlü ve iyi olduğumuzu ve mevcut becerilerimizle daha neler yapabiliriz diye sorgulamak yerine, müşterilerimiz kimdir ve neye ihtiyaç duymaktadır şeklinde sorgulamalısınız. Arkasından, müşterilerin istediği ama bir türlü bulamadığı yeni faydaları-değerleri onlara sunmalısınız. Bu yeni konularda beceriniz yoksa bile bu becerileri geliştirmeye odaklanmalısınız. Ancak, genelde, şirket hangi alanlarda iyi ve güçlüyse, yöneticiler o konular üzerine odaklanıyorlar. Bu genelde doğru bir yaklaşım gibi gözükebilir, ama, pazardaki yepyeni alanlarda beceri ve yetenekler geliştirmediğiniz takdirde, sürekli değişim yaşadığımızdan, dünyanın ayaklarımızın altından kayma sorununu şiddetle yaşayabiliriz.’
Akıllı ve sürekli dışardan içeriye düşünce modelini canlı tutan firmaların rekabetçi yeni iş modelleri geliştirmelerine katkıda bulunan bir başka özelliklerine de göz atmamızda yarar görüyorum: trend okuma, yorumlama becerisi. Şirketlerin içinde bulunduğu ortamı oluşturan çevresel faktörlerde sürekli değişim hali vardır. Teknoloji, demografi+sosyo ekonomi, makro-ekonomi, küresel pazarlar, küresel ısınma, mevzuat, hükümet politikaları, para ve sermaye piyasaları, müşteri davranışları, mevcut ve yeni rakiplerin durumları/tutumları, ikame ürünler, tedarikçiler ile ilgili gelişmeler, değişimler şirketlerin iş modellerini doğrudan etkilemektedir. Müşteri değer önerilerinin gözden geçirilmesini ve duruma göre revize edilmesini zorunlu kılmaktadır. İşte, akıllı firmaların içinde bulundukları ortamdaki çevresel faktörlerde meydana gelen değişiklikleri yakında izleyip, bunlara anlam kazandırmaları onları rekabet avantajını yine elde etmelerine fırsat vermektedir. John Naisbitt, ‘Gelecek bugünün içinde saklıdır’ ifadesiyle akıllı firmaların çevresel faktörleri yakından izlemelerinin sırrını ortaya sermektedir.
Trend, gözlenen oluşumların yorumlanmasını ve bu oluşumların ışık tuttuğu/anlam kazandırdığı fırsat ve tehditlerin tanımlanmasını ifade eder. Görünürde birbirinden farklı trendlerin bir arada işlerlik kazanması sonucunda genelde öngörülmeyen ani ve etki alanı geniş değişikliklerin yaşanmasına da sıçrama noktası ( discontinuity ) deniliyor (Kaynak: Innovation to the Core, Peter Skarzynski & Rowan Gibson; Krizden Nasıl Çıkarız?, Arman Kırım ). Tek tek trendleri okumak yerine birden fazla trendi bir arada, birbirleri ile olan bağlantılarını okuma beceresini geliştiren akıllı, rekabetçi şirketler içinde bulundukları çevrenin oluşturduğu fırsatları rakiplerine nazaran çok daha süratli anlamlandırıp, iş modellerini gözden geçirme çevikliğini gösterebiliyorlar. Aynı zamanda, çevrenin oluşturmakta olduğu tehditlerden de proaktif bir şekilde kendilerini sıyırabiliyorlar. Önemli olan trendler-sıçrama noktalarını rekabetten önce veya farklı okuma kurumsal sezgi becerisini geliştirmektir. Örneğin, Amazon.com’un ‘ cloud ‘ işine girmesi iş dünyasının ihtiyaçlarının ve o ihtiyaçlara cevap verebilecek teknolojinin gelişmesini pazar odaklı disipliniyle izlenmesinin sonucu olmuştur. Benzer yaklaşım ve düşünce yöntemi yemeksepeti.com’un da başarısını izah etmektedir.
Gelin lütfen geleceği belirleyecek bazı verilere/öngörülere göz atalım:
-2013 sonu itibariyle dünya nüfusunu aşan sayıda mobil cihazlarla bağlantısı olan cihaz/makina parkı meydana gelmiş olacaktır,
-Facebook’un bir milyardan fazla kullanıcısı vardır,
-2030 yılında dünya nüfusunun neredeyse üçte ikisini temsil eden 5 milyar insan orta sınıfı teşkil edecektir,
-Normal bir cep telefonu kullanıcısı telefonuna günde 150 kez bakıp/kontrol etmektedir,
-Generasyon Y mensupları, diğer aile üyelerine nazaran, beğendikleri markaları sosyal medyada üç kat daha fazla sayıda takip ederler; 2025 de çalışan nüfusun %75’ini oluşturacaklardır; sadece %11’i kazancın başarıyı temsil ettiğine inanıyor.
-2017 de internet trafiğinin %90’ını video oluşturacaktır,
-Depolanan data miktarı her 18 ay da bir ikiye katlanıyor,
-2010 da 1.2 milyar insan günde 1.25 $ altında bir paraya geçiniyordu; 2008 yılına bu rakkam 1.3 milyardı.
-İnsanların %73’ü kullandıkları markanın piyasadan yok olmasını önemsemiyor,
-Aşırı fakir kategorisindeki nüfus, dünya nüfusunun %20.6 sını temsil ediyor. Bu oran 1990 da % 43.1 di,
-2000 yılından bu yana A.B.D de yayınlanan gazetelerin reklam gelirleri 40 milyar $ azalmıştır,
-Yeni müşteri kazanmanın maliyeti mevcut müşteriyi elde tutmanın 6-7 katıdır,
-2010 ile 2013 yılları arasında internet üzerinden erişebilecek içerik miktarı 3 kat artmıştır,
-Bir adet olumsuz deneyi ancak 12 olumlu deney bertaraf edebilmektedir,
-Dünya nüfusu son elli yılda ikiye katlandı. 2040 yılında nüfusun 9 milyarı aşması bekleniyor,
-884 milyon insan taze, temiz suya erişme imkanına sahip değil, 2040 yılında en az 3.5 milyar insan temiz suya erişmeyecektir,
-2050 de şehirlerde yaşayan insanların sayısı 6.3 milyar olacak, bu sayı 2011 de 3.6 milyar dı,
-2020 yılında 50 milyar cihazın internete bağlı çalışacağı tahmin ediliyor,
-Dünya mobil telefon satışının %88’i A.B.D de gerçekleşiyor (2005 ’e nazar %6 artış),
-5 milyar normal cep telefonu kullanıcısına karşılık 1.5 milyar akıllı cihaz kullanıcısı vardır,
-%85 akıllı cihaz/toplam cep telefonu rasyosu ile Çin dünya da ilk sıradadır,
-B2B e-ticaret satışlarının cirosu toplam e-ticaret satış cirosun %90’ını temsil ediyor.
( Kaynak: 99 Facts on the Future of Business, SAP )
Bir an için çalıştığınız şirketin Genel Müdürü olduğunuzu düşünün; yukarıdaki verilerin ışığında şirketinizi ilgilendiren ne tür trendleri ve sıçrama noktalarını okuyorsunuz acaba?
Bu makale Finans Dünyası dergisinin Kasım 2013 sayısında yayınlanmıştır.