Yeni teknolojiler ve internet sayesinde girişimcilerin fikirlerini ticari anlamı olan iş uygulamalarına dönüştürebilmeleri böylece anlamlı tutarda para kazanmaları veya para kazanabilecek iş hacımlarına ulaşan işler ( örneğin, Amazon’un satışları 60 milyar $’ı aşmasına rağmen daha kar yapamamaktadır) inşa etmeleri pek çok genç, yaşlı girişimci adayını atılımda bulunmaya ve iş geliştirmeye teşvik etmektedir. Genellikle, başarıya ulaşmış girişimcilerin hikayelerini bloglarda, kitaplarda, konferanslarda izleme fırsatının elde ediyoruz ancak başarıya ulaşamamış girişimcilerin hikayalerini dinleme fırsatını elde edemiyoruz. Halbuki, başarıya ulaşamamış girişimcilerin sayısı, başarıyı yakalamış girişimci sayısının belki de 8-10 katı.

Girişimciler, faaliyetini sürdüren şirketlerin bünyesinde var olduğu gibi iş kurma ve yönetme konusunda daha önce deneyimi olmayan ancak farklı iş fikirlerini piyasadaki arz kalabalıklığına rağmen ticari başarıya dönüştürebilen ve bu başarısını sürdürebilen yeni girişimciler olarak da ortaya çıkmaktadır.

Kurulu şirketler, pazardaki mevcut şirketlerin rekabetinden yorulduğu gibi teknolojinin imkanlarından yararlanmasını çok iyi beceren ve yaratıcı fikilerini ticari hayata geçirme tutkusuna sahip, üşenmeyen, ertelemeyen ve vazgeçmeyen gittikçe sayıları artan yeni nesil girimşicilere pazar payı kaptırma telaşını da yaşamaktadırlar.

Sürekli değişen, karmaşık, iş ortamında oyuncu adedinin artması, deneyimli girişimcileri, iş liderlerini ve yeni nesil girişimcileri-liderleri, sürdürülebilir karlı büyüme hedeflerini tutturabilmeleri için diri, zinde, esnek olmayı ve duruma göre vaziyet almayı zorunlu kılmaktadır. Trendleri anlamlandıran, böylece iş ortamındaki fırsat ve tehditleri, rakiplerinden önce okuyabilme ustalığına sahip girişimci-liderlerin ilk odaklandıkları yönetim aracı İş Modeli’dir.

İş Modeli kavramı 1990’lı yılların ikinci yarısından itibaren innovasyon konusunun yaygın olarak gündeme gelmesiyle birlikte iş dünyasında üzerinde durulan bir kavram ve çalışma metodu olarak ortaya çıkmıştır. İster kurulu bir düzeniniz olsun ister yaratıcı fikrinizle piyasada kendinize yer açmak üzereyeni  girişimde bulununuz, İş Modeli’nizi oluşturmadan, yenilemeden, rakiplerinizin İş Modeli’ni iyi anlamadan sürdürülebilir karlılık hedefinize yaklaşmanız pek olası değil.

Ülkemizde İş Modeli kavramı özellikle, melek yatırımcı, venture capital, private equity firmalarının faaliyetlerinin yaygınlaşması ile daha sık karşımıza çıkmaktadır.

İş Modeli nedir?

İş Modeli, bir girişimin veya kuruluşun öngördüğü müşterilere çözüm sunarak, değer yaratıp bu değer karşılığında para kazanmasına imkan tanıyan sistemi izah eder ( kar motivasyonu olmayan başarılı sivil toplum kuruluşlarının da iş modeli vardır; bu makale kar motivasyonu olan ticari kuruluşlara odaklanmaktadır).

İster değişen ortamda mevcut işinizi gözden geçirmek üzere odaklanın (aslında hayatta kalabilmek için bir zorunluluk!) ister yeni iş geliştirmek üzere harekete geçin, ister yeni girişimci olun ilk üzerinde çalışmanız gereken doküman İş Modeli olmalıdır. İş Modeli, tespit ettiğiniz bir probleme-ihtiyaca para kazanmak üzere nasıl çare olacağınıza dair ana yol haritanızı oluşturacak dokümandır.

İş Modeli neleri kapsar?

İş Modeli’nin temelde iki bölümü vardır. Birinci bölüm, paranın, kime ne tür çözüm sunularak kazanılacağını izah eder. İkinci bölümü ise paranın kazanılması için arka planda nasıl bir ortam-ilişiki ağı oluşturulacağına dair açıklama getirir.

İş Modeli’nin bir parçası olmamakla beraber girişimci/iş liderleri varolma nedenlerini, yani niçin sorusunun cevabını açıklamakla ortaya çıkarlar.

İş Modeli kavramını aktarırken Alexander Osterwalder’in ortaya koyduğu şablondan hareket edeceğim (Kaynak: Business Model Generation, A. Osterwalder&Y. Pigneur)

Şimdi birinci bölüme göz atalım; bu bölümde beş alt başlık bulunuyor:

1) Müşteri: hangi tür problemini çözmek isteyenleri hedeflemekteyiz/hedefliyoruz? Hedeflediğimiz müşteriler hangi ortamda hangi sonuçlara ulaşmaya çalışıyorlar?

2) Değer Önerisi: öngörülen müşterilerin, öngörülen ortamlarda, problemlerini daha etkin, güvenilir, kolaylıkla, rahatca ve uygun fiyata çözmek üzere yapılmakta/yapılacak teklifi içerir. Söz konusu öneri, öngörülen müşterilerin hangi ‘acı/ağrı’sını bertaraf etmekte/ediyor veya azaltmakta/azaltıyor? Ne tür kazanımlar elde etmesine imkan tanımakta/tanıyor? Müşteriye katkımız nedir/ne olacak? Müşteriye sunduğumuz değer nedir/ne olacak? Sözkonusu öneri, rekabetin önerisinden nasıl farklıdır/farklı olacaktır?

3) İletişim ve Dağıtım Kanalları: öngörülen müşterilerle hangi kanallar üzerinden iletşim kurulmakta/kurulacak? Hangi dağıtım kanalları ile öngörülen müşterilere çözümler ulaşmakta/uşatırılacaktır?

4) Müşteri İlişkileri: öngörülen müşterilerle ne tür ilişki tesis edilmiştir/edilecektir?

5) Gelir Modeli-Kompozisyonu: öngörülen çözüm için nasıl bir fiyatlandırma mekanizması yürürlüktedir/yürürlüğe konulacaktır? Gelir modeli nasıldır/nasıl olacaktır?

Yukarıdaki alt başlıklar, hangi müşteriye ne tür değer önerisinin, hangi kanallar ve ne tür müşteri ilişki ağı ile hangi gelir modeli ile sunulacağının izahına ışık tutmaktadır.

Müşteri kanadından, değer önerisinin sunumuna olanak tanıyacak arka plandaki sistemin izahına ışık tutacak ikinci bölüme şimdi geçebiliriz.

1) Temel Faaliyetler: öngörülen müşteriye, öngörülen değer önerisinin sunulmasına olanak tanıyan/tanıyacak ana faaliyetler-süreçler nedir/ne olmalıdır?

2) Temel Kaynaklar: öngörülen müşteriye, öngörülen değer önerisinin sunulmasına olanak tanıyan/tanıyacak kaynaklar nedir?

3) Temel Ortaklıklar: öngörülen müşteriye, öngörülen değer önerisinin sunulması için gerekli ortaklıklar-işbirlikleri nedir/ne olmalıdır? Rekabetçi gücümüzü oluşturmak-sürdürebilmek için nasıl bir ekosistem oluşturulmalıdır?

4) Maliyet Yapısı: öngörülen değer önerisinin sunulabilmesi için gerekli faaliyetlerin ve ortaklıkların maliyeti ne olacaktır? Yatırım ve masraflar nasıl bir model ile karşılanacaktır?

Yukarıda ara başlıklar halinde sıralanmış olan dokuz konunun bir arada ele alınıp, birbiri ile uyumlu hale getirilmesine imkan tanıyan etkin araca İş Modeli Tuvali adı verilmektedir (Business Model Canvas).

İş geliştirme girişimlerinin anlamlı bir şekilde bütünsel olarak ekipler halinde ele alınması ve işle ilgili temel unsurların hizalanması ülkemizde sınırlı sayıda da olsa bazı firmalar da İş Modeli Tuvali kullanılarak gerçekleştirilmektedir.

İş Modeli Tuvalinde en hasas ve tanımlanması vakit alacak alt bölümler Müşteri ve Değer Önerisi’dir. Bu iki alt bölüm İş Modeli’nin en temel ögeleridir, taşıyıcı-kilit taşlarıdır; bu iki alt bölüm İş Modeli’nin belirleyici unsurlarıdır. Çünkü, rekabetçi ortam, her şeyin müşteriden başlamasını ve değer önerisinin rekabetten farklı, tatminkar şekilde tasarlanmasını-sunulmasını zorunlu kılmaktadır.

Biliyoruz ki, yeni iş geliştirirken, ortaya koyduğumuz tüm tespit ve varsayımlar tahmin ve hipotezlerden oluşmaktır. İş Modeli Tuvalini, ekip içinde fikir alış veriş neticesinde doldurduktan sonra iki önemli aşamayı daha geçmemiz gerekiyor. İkinci aşama, her alt başlık için İş Modeli Tuvali’nde yer alan açılamalarla ilgili hipotezleri ortaya koymak ve yazmak. Üçüncü aşama, her bir hipotezi test etmek ve geçerliliklerini ortaya koymak. Bu üç aşamayı yaşarken, İş Modeli’nin pek çok kez değişime uğrayabileceğini tahmin etmek zor olmayacaktır; sabırlı olmak gerekiyor.

Müşter zümresi ile uyumlu değer önerisinin oluşturulması neticesinde ‘product-market fit’ veya ‘problem-solution fit’ durumuna ulaşılır. Bu duruma ulaşmak, daha önce de ifade ettiğim gibi hipotezlerin müşteri nezdinde test edilmesi ve geçerliliklerinin saptanması ile mümkün olacaktır. Bu eksersizin masa başında ve sadece pazar araştırmalarına dayanılarak yapılması sıklıkla hüsran getirmektedir. Sağlıklı netice ancak müşteri ile irtibat halinde kalarak müşteriyi çok iyi dinlemek ve anlayabilmekle elde edilebiliyor. Başarılı yeni girişimlerin, değer önerisini müşterinin kabul edebileceği asgari seviyede geçerli bir çözüm halinde formüle etmeden tam teşekküllü bir operasyon haline dönüşmekten kaçındıklarını görüyoruz.

Şimdi, ‘product-market fit’ veya ‘problem-solution fit’ durumuna ulaşmanın etaplarına bakalım.

Müşteri, acaba, hangi durumda, hangi işi yerine getirmeyi, hangi işi başarma arzusundadır?

Hangi fonksiyonel işleri, hangi sosyal işleri, hangi duygusal işleri yapmayı istemektedir?

Söz konu iş, yapılmadan/yerine getirilmeden önceki halde, müşterinin ‘acı/ağrı’larını, olumsuz duygularını, razı gelinmeyen maliyetleri ve durumları tespit edip tanımlayın.

Halihazırda müşteriye sunulan çözümlerin performans yetersizliklerini tespit edin.

Müşteri ne tür zorluklarla karşılaşmaktadır? Müşterinin maruz kaldığı riskler nedir? Müşterinin tekrarladığı kullanım hataları nedir? Müşteri tarafından, önerilen alternatif çözümlerin kabulünü engelleyen nedenler nedir? Böylece, müşteri açısından ortaya çıkan ‘acı/ağrı’ ları sıralayınız ve ‘sancı’ seviyesine göre sıralayınız.

Müşterinizin arzu ettiği kazanımları/yararları sıralayınız.

Ne tür tasarruflar müşterinizi memnun kılacaktır? Ne tür sonuçlar beklenmektedir ve ne tür sonuçlar beklentileri aşmış olacaktır? Mevcut çözümlerden hangileri müşteriyi memnun etmektedir? Müşteri neyin peşindedir? Müşteri neyin rüyasını görmektedir? Çözümün başarısını veya başarısızlığını müşteri nasıl ölçmektedir? Çözümün kabul edilme olasalığını ne yükseltecektir?

Kazançları, önemine göre sıralayınız. Her bir kazançın ne sıklıkta yaşandığını tespit edin.

Şimdi, yukarıdaki verileri dikkate alarak tasarladığınız alternatif değer önerilerini temsil eden çözümleri sıralayınız. Çözümleri, müşteri açısından önem derecesine göre sıralayınız.

Her bir çözümün nasıl değer oluşturduğunu madde madde yazın; sözkonusu çözüm, müşterinin ‘acı/ağrı’sını nasıl hafifletiyor veya ortadan kaldırıyor? Gerekli işin yapılmadan önceki durumunda, yapıldığında ve yapıldıktan sonra, söz konusu çözüm, olumsuz duyguları, razı gelinmeyen masrafları ve durumları, maruz kalınan riskleri nasıl bertaraf etmektedir veya azaltmaktadır?

Söz konusu çözümün, bertaraf edeceği her ‘acı/ağrı’yı önem ve şiddetine göre sıralayınız.

Şimdi, söz konusu çözümlerinizin, müşteriye kazandırdıklarını izah ediniz.

Her bir kazanımı geçerliliğine göre tartın ve buna göre listeye not edin.

Yukarıdaki adımlara baktığımızda, önce müşterinin yerine getirmek istediği işi irdelemiş olduk; yani problem nedir?  (Niçin?). Arkasından, söz konusu işin ifa edilmesi için çare olabilecek alternatif çözümlerin tespit yöntemini ele aldık (Ne?).

Bu noktada, müşteri ile tekrar yakın temas kurarak Müşteri/Niçin? ve Çözüm-Değer Önerisi/ Ne? varsayımlarının, hipotezlerinin geçerliliğini son kez test etmemiz gerekiyor. Yeni bulgulara göre güncelleme yapmamız ve ortaya çıkarttığımız alternatif değer önerilerinden/çözümden en geçerli olanını seçmemiz beklenmektedir.

Bir çözüm veya teknoloji bir İş Modeli kapsamında başarısızlığa uğrayabileceği gibi aynı çözüm yenilenmiş veya farklı bir İş Modeli kapsamında gıpta edilecek başarılara ulaşabilir.

Gelin, Nespresso örneğine bakalım. Nestle, 1970’li yılların ikinci yarısında, restaurant kalitesinde espresso kahve yapmaya olanak verecek, havasız kapsüller içine konulmuş öğütülmüş kahveleri, kahve makinasıyla birlikte iş yerlerine satma girişiminde bulundu. Ancak başarı elde edemedi. 1988 yılında bu işten vazgeçilme noktasına gelindiğinde azimli bir yönetici bu işi geliştirmeye aday oldu. Yeni yönetici, İş Modeli’nde üç değişiklik yaptı: yüksek gelirli hanelere yöneldi, posta ile evlere erişim yöntemini uyguladı ve Nespresso Club adı altında dünyanın çeşitli ülkelerinde, büyük kentlerin prestij semtlerinde çok şık mağaza-cafeler açıp farklı aromalar içeren kapsüller, tasarım içeren Nespresso makineleri ve aksesuvarlar satmaya başladı. Böylece, batmak üzere olan bir iş 2 milyar $ dan fazla ciro yapar hale geldi. (Kaynak: Game-Changing Strategies, C. Markides; Bana Bi Akıl Ver Hocam!, Arman Kırım).

İkinci bir vaka olarak Nokia’nın , Hindistan hikayesine göz atalım. Konu yine İş Modeli.

Nokia, Hindistan pazarı ile ilk kez 1996 yılında ilgilendiğinde pazarın çok zor olduğunu anlar. Kar marjının düşük olmasından dolayı beyaz-elektronik eşya distributörleri ve bağlı bayileri cep telefonu satmaktan kaçınıyorlardı. Geniş kitlelere ulaşabilmek için perakende satış fiyatının batı ülkelerine nazaran çok düşük olması gerekiyordu. Yaşam koşullarının zoruklarından hareketle cep telefonunun ele iyi oturması, toza karşı korumalı, el feneri içermesi ve güneşte parlamayacak ekrana sahip olması özellikleri öne çıkıyordu. Uzun çalışmalardan sonra belirlenen müşteri zümresine, tatmin edici bir çözüm sunma olanağı elde edildi. Ancak, dağıtım sorunu çözülemiyordu. Mevcut dayanıklı tüketim malları satan bayi teşkilatından hizmet almak mümkün gözükmüyordu. 20 $ a satılması planlanan cep telefonundan tatminkar bir komisyon oranının dağıtım kanalına terk edilmesi mümkün değildi. Pek çok beyin fırtınası ve araştırma seanslarından sonra meyve-sebze sokak satıcılarının kullandığı tezgahlardan esinlenerek benzer tezgahları kullanacak cep telefonu satıcı ordusu tesis edilmesine karar verildi. Satıcılara %2 kar bırakıldı ve ciro yaparak bekledikleri gelire ulaşmaları planlandı. Bu satıcılarda, meyve-sebze satıcıları gibi gün sonunda tezgahlarını boşaltmayı hedefliyordu. Operasyon başarıyla sürdü ve cep telefonunun ayak trafiği sağladığını tespit eden mağaza sahibi bayiler de cep telefonu satmaya , zamanla, razı geldiler. 2007’nin sonbaharına gelindiğinde, 100,000 adet perakende satış noktasında Nokia cep telefonu satılır durumdaydı.

Bu örnekte, yeni ve zor piyasaya girme kararlığını gösteren uluslararası bir şirketin titiz ve sabırlı çalışma sonrası keşfettiği İş Modeli ile başarıyı yakaldığını görmüş olduk.

İş Modeli’nde yer alan 9 bölümün, müşteri, rekabet analizi ile birbiriyle tutarlı-hizalanmış şekilde tasarlanması, test edilmesi, varsayımların-hipotezlerin dikkatle geçerliliğinin anlaşılması, piyasa bulgularına göre hipotezlerin revize edilmesi başarı için gerekli koşulları hazırlamış oldu.(Kaynak: The Game-Changer, A.G. Lafley&Ram Charam)

Mevcut İş Modeli’nizi ele almaya ne dersiniz? Acaba ne tür yeniliklere yönelmeyi tercih edeceksiniz? Rekabetçi gücünüzü sürdürebilmek için acaba yeni İş Model’leri kurmaya öncelik verebilecek misiniz?

Zihin açııklığı ve kolaylıklar diliyorum.