Bir önceki yazımda Yalın Yeni Girişim Hareketinden bahsedip faal şirketlerin de bu hareketin savunduğu yöntemden yararlanarak önemli kazançlar elde edebileceklerini vurgulamıştım; örnek olarakta GE’i vermiştim.

Bu yazımda Yalın Yeni Girişim Hareketinin (YYGH) savunduğu yöntemi ele alacağım.

YYGH, şu soruların  cevaplarını vermek üzere bir yöntem sunuyor:

– Müşteriler, sunacağımız ürün/hizmeti isteyecek mi?

– Ürün/hizmetlerimizi satın alacaklar mı?

– Ürün/hizmetlerimizi, para kazanabilecek şekilde sunabilecekmiyiz?

– İlk müşterileri bulduktan sonra müşteri sayımızı artırıp işimizi büyütebilecek miyiz?

Bu sorular, aslında bilinmedik değil, zira faal şirketlerdeki aklı başında tüm yönetici-liderler de her sabah masalarına, bu soruların sonuç odaklı cevaplarını bulmak gayretiyle oturuyorlar.

Peki, kurulu düzene sahip şirketlerin, başarılı yeni girişimlere , kibir yapmadan, ders almak üzere bakmalarının nedeni nedir, sorular her tarafta aynıysa?

Yeni girişimlerin fonlama kaynaklarının çok sınırlı olduğu ve başarı şanslarının çok düşük olduğu bilincine sahip başarıya ulaşmış yeni girişimciler zamana karşı az hata yaparak ve kendilerini işe adayarak tehlikeli sulardan emin sulara süratle ulaşma çabasında bulunuyorlar.

Yeni girişimler geçici oluşumlar olup amaçları değişik piyaslarda ve çoğrafyalarda işi büyütmeye olanak tanıyacak iş modelini keşfetmektir. Yeni girişimlerin ömürleri sınırlıdır; bir süre sonra kendilerini kurulu düzene sahip bir şirket yapısına dönüştürmek durumundalar ya da piyasadan silinip, yok olma senaryosunu yaşayacaklardır.

Kurulu düzenlerini oluşturan şirketlerin temel fonksiyonu da geçerliliği kanıtlanmış olan iş modeline göre işi büyütmektir.

Yeni girişimlerin karlı operasyonlar haline gelmesinde en büyük başarıya sahip A.B.D de yerleşik ‘yeni girişim okulu’ (accelerator) Y Combinator’ın verilerine göre 2013 Aralık ayında yapılan okula kabul seçim maratonuna katılmaya hak kazanan 2600 yeni girişim adayından sadece 74’ü okula kabul edildi (%3) (Kaynak: The Economist, 18-24 Ocak 2014). Okula kabul edilen yeni girişimlerin herbirine de ilk aşamada sadece 14,000-20,000 $ arasında bir ödeme yapılacak. Bu 74 yeni girişimden kaç adedinin gereken fonlamayı tedarik edip okuldan mezun olacağı tamamiyle meçhul.

2005 yılında kurulmuş olup, mezunları arasında Dropbox ve Airbnb gibi şirketler yer alan Y Combinator’dan, bugüne kadar mezun olup kurulu düzene geçmiş 566 firmaya yapılan fonlama tutarı 1.6 milyar $ dır. Başarıya ulaşmış bir yeni girişim o kadar meşakkatli bir süreçten sonra düzenini kurmuş şirket statüsüne ulaşıyor ki, neredeyse herbiri zindeliği ve dayanıklılığı ile ün salmış deniz komandosuna benzetilebilir.

MuckerLab (accelerator) kurucularından William Hsu’ya göre taze bir yeni girişimin poyansiyelini değerlendirirken sırasıyla şu üç faktörü gözetiyorlar: pazar, ekip, iş tanımı/kavramı (business concept). Dikkat çekici değil mi bu sıralama: pazar yeterliyse, sağlam ekip herşeyi halleder ! (www.inc.com/minda-zetlin, 10 Ekim 2012 ). Nitekim, başarılı olan yeni girişimlerin üçte ikisinin, yol alırken, başlangıçta ki öngörü ve planlarını esaslı bir şekilde değiştirdikleri tespit edilmiştir (Kaynak:  J. Mullins ve R. Komisar, Getting to Plan B, HBR Press, 2009 ).

Şu gerçek ortaya çıkıyor: Başarılı yeni girişimler diğer yeni girişimlere nazaran yola daha sağlam bir öngörü/planla çıkmış değiller, farkları, kaynaklarını yitirmeden iş modellerini geçerli bir zemine oturtabilmeleridir.

Eski nesil kuruluşlarla yeni nesil kuruluşlar arasındaki yapı farklılıkları da çok dikkat çekici, devasa, bürokratik yapıların gittikçe yalın yapılara dönüştüğünü görüyoruz: 1880 yılında kurulmuş olan Kodak en parlak dönemlerinde 145,000 kişiye istihdam olanağı tanımıştı ve Instagram’ın Facebook’a satışından birkaç ay öncesinde iflas masasına müracaat etmek zorunda kalmıştı. Facebook, 2012’de 1 milyar dolar civarında bir paraya Instagram’ı aldığında, Instagram’ın 130 milyon müşterisi vardı ve çalışan sayısı sadece onaltıydı. Aynı şekilde, sayısı 1.2 milyarı aşmış müşteri kitlesine, Facebook, 5800 kişi ile hizmet sunmaktadır.

YYGH aşağıdaki koşulların yerine getirilmesiyle daha süratli bir şekilde yeni fikirlerin araştırılıp, başarılı ürün/hizmetlere dönüştürülmesini destekliyor:

1) YYGH, aciliyet duygusu-sürat, öğrenme ve odaklanma üzerinde durur,

2) YYGH, potansiyel müşterilerin davranışlarını ölçerek/anlayarak tanımlanan vizyonu test eder,

3) YYGH, tüm ürün/hizmet geliştirme süreçlerine potansiyel müşteriyi katar,

4) YYGH, ‘yapılaması gereken işin’ /giderilecek problemin ( job-to-be-done ) ve probleme çare olacak çözümün parallel bir şekilde geçerliliğini ortaya koymaya odaklanır,

YYGH, disiplinli ve zahmetli bir süreci destekler.

YYGH yöneteminin aşamaları

Hemen herkes karşılaştıkları problemlerden maddi ve/veya manevi olarak etkilenir ve bu problemin etrafında düşünceler oluşturur. Girişimci ile diğer insanlar arasındaki fark: girişimci probleme ve çaresine odaklanır, bir fikir oluşturur, bir vizyon inşa eder ve probleme çare olmak üzere yola koyulur, fırsatın peşine düşer. Diğer insanlar, karşılaştıkları problemden etkilenerek negativ duygularının esiri olurlar, biran bile olsa.

1) Tespit edilen fırsata göre dokuz kutudan oluşan iş modeli inşa edilir (Kaynak: Business Model Canvas, www.businessmodelgeneration.com / canvas, A. Osterwalder ve Y.Pigneur). Daha önceki yazılarımda da ifade ettiğim gibi iş modeli öngörülen bir fırsatın nasıl değere dönüştürüleceğini, yani, nasıl para kazanılacağını açıklayan bir dökümandır ( müşteri, değer önerisi, müşteri ilişkileri, iletişim ve dağıtım kanalları, gelir modeli kompozisyonu, temel faaliyetler, temel kaynaklar, temel ortaklıklar, maliyet yapısı) Bu döküman, değer yaratacak stratejinin tüm ana dayanaklarını sergiler.

İlk ortaya konulan iş modelinde yer alan her bir açıklama bir varsayım/hipotez hüviyetindedir. Aslında, fırsatı görüp, fikri ortaya koyan girişimci dahil kimse somut bir bilgiye sahip değildir. İş modelinin en önemli unsurlarını oluşturan hedef müşteri ve değer önerisi tanımları ham halleriyle iş modelinin ilgili kutucuklarında yerlerini alırlar. Yani, müşterinin kim olduğu da daha açık değildir. Eldeki herşey varsayımdan oluşmaktadır.

2) İlk aşamada iki temel konu ele alınır:

(i) İş fırsatını oluşturan problem nedir? (Müşteri Keşfi -Customer Discovery )

(ii) Öngörülen probleme çare olarak düşünülen çözüm müşterice kabul edilmekte midir? (Müşteri Onayı – Customer Validation)

3) Yeni girişimci, ilk önce, kendince ortaya koyduğu problemin ne kadar gerçekçi olduğunu anlamak için yola düşer, haftalarca, onlarca müşteri ziyareti yaparak, ortaya koyduğu problemin geçerliliğini anlamaya çalışır. Her müşteri temasından sonra öğrendikleri çercevesinde öngördüğü çözümü ve iş modelini revize eder.

Bu aşamada yeni girişimciler, müşterilere satışa gitmezler, potansiyel müşterilerin, hangi koşullarda ne tür problemler yaşadıklarını öğrenmek, anlamak için kapı kapı gezinirler. İş modeli sürekli revizyon halindedir.

4) Potansiyel müşterinin işaret ettiği problem iyice anlaşıldıktan sonra, yeni girişimciler, problem giderici çareyi tasarlarlar ( maket , demo v.s. hazırlıyabilirler ).

Tekrar yollara düşülür. Bu kez, potansiyel müşterilerden, önerilen çözüm ile ilgili ‘onay’ alınmaya çalışılır. Bu da hassas bir etaptır, müşteriyi iyi anlamak, dinlemek, doğru soruları sormak riskleri minmimize etmek için önem taşır. Her ziyaretten sonra potansiyel müşterilerden öğrenilen bilgiler çercevesinde hem problem tanımı hem de iş modeli tekrar tekrar revize edilebilir. Haftalar boyu, yine onlarca ziyaret yapılır. Ortaya konulan çözüm ve buna bağlı olarak değer önerisi revize edilebilir. Bu etapta şu çok önemlidir: müşteriden gelen yeni her özellik talebi çözüme ilave edilmemelidir; herkesi memnun etmek mümkün olmayacağı gibi amaç bir an önce potansiyel müşteriye ‘asgari seviyede geçerli ürün/hizmet’ i (minimum relevant product-MRP) piyasaya sürmektir.

Bu etapın sonunda, ‘ asgari seviyede geçerli ürün/hizmet-MRP ’ hazırlanır ve ‘ yenilik fanatiklerine ‘ (Early Adopters- innovation enthusiasts ) satılmaya çalışılır.

Satışta tıkanıklık yaşandığı takdirde, elde edilen verilerden hareketle, bu süreçin başına, geri dönülebilir. Bu ne demektir? Tespit edilen probleme, çare olarak tasarlana ürün/hizmet cevap verememektedir. Tasarlanan ürün/hizmet için müşteri bulunamamıştır. Sabır ve yılmadan uzun saatler çalışılarak, ‘cusomer discovery’ ve ‘ customer validation’ etapları arasında gidip gelerek, manevralar/değişikliler yaparak, ‘Problem/Solution Fit’ i temsil edecek MRP’ye ulaşılmalıdır, ulaşılamadığı takdirde bu girişimden vazgeçilmelidir.

5) Eldeki MRP’inin ‘ yenilik fanatiklerine ‘ ( Early Adopters-innovation enthusiasts ) satışı sağlandığında ilk kutlama yapılabilir. Müşteri bulunmuştur! Böylece ‘Problem/Solution Fit’ elde edilmiş olur.

Bu aşamadan sonra amaç, MRP’yi geniş müşteri kitlelerine sunmaktır.

Bu aşamada da zorluklarla karşılaşılabilir; ‘yenilik fanatiklerinin’ satın alma motivasyonu ile diğer potansiyel müşterilerin satın alma motivasyonu farklı olabilir. Birinci grup innovasyonu önemserken ikinci grup daha prakmatik veriler üzerinden satın alma kararı üretemeye meyl edebilir.

Bu etapta, geniş müşteri kitlelerine satış yapılamayabilir; nitekim pek çok yeni girişim bu senaryo ile karşılaşmaktadır.

Eldeki MRP, geniş kitlelere satılabildiği takdirde ‘product/market fit’ durumu elde edilmiş olur.

6) ‘Product/market fit’ durumunun elde edilmesi ile birlikte yeni girişim, rol ve sorumlulukları belirlenmiş profesyonel ekiplerden oluşan alışılagelmiş organizasyon yapısına geçer ve potansiyel müşteri kitlelerine verimli bir şekilde daha çok satış yapmak üzere organize olur.

Yeni Girişimler, alışılagelmiş şirket yapısına geçmeden önceki dönemde çok dar kadrolarla çalışırlar, bürokrasi ve hiyerarşiden hiç söz etmezler; bu kelimelerin beslediği davranışa sahip kişileri aralarından ayıklarlar. İş planı hazırlamazlar, esas olan iş modelidir. Dar kadroda yer alan her birey birden fazal ‘şapka ‘takar. EBIT, EBITDA, kar marjı, cari oran, sermayenin getirisi gibi faal şirketlerin kullandığı başarı göstergelerine hiç bakılmaz. Üzerinde durdukları göstergeler: öğrenilenler, problem tanımı, çözüm tespiti, iş modeli revizyonları, müşteri kazanma, müşteri edinme maliyeti, müşteriyi tutma, satın alma frekansı, ortalama harçama tutarı ve yeni girişimin nakit tüketim seyri.

YYGH da, yukarıda anlatılan etapların tümü ‘Müşteri Geliştirme’  (Customer Development) süreci olarak adlandırılmıştır; ‘Ürün Geliştirme’ ismi verilmemiştir.

Geleneksel şirket ortamda ‘Ürün Geliştirme’, piyasa araştırmaları ve müşteri focus gruplarından elde edilen verilerin ışığı altında, masa başında yapılan ilave araştırmalardan ( internet, sosyal medya v.s.) elde edilen  bilgilerin rehberliğinde gerçekleştirilir. Bu çercevede ‘müşteri dinlenmiş’ olur ve buna göre tanımlanmış ürün/hizmetin üretimine geçilir.

Müşteriyi dinlemek çok önemli tabii ki, ancak nasıl dinlediğimiz daha önemli; Ford’un şu sözünü hatırlayacaksınız, ‘’ Eğer müşteriyi dinlemiş olsaydım, daha hızlı koşan atlar üretmek durumunda kalacaktım’’.

Geleneksel çalışma ortamında, yeni iş proje grubu hemen bir iş planı hazırlığına koyulur ve paralelinde piyasa araştırma raporları çıkartılır, müşteri focus grup çalışmaları yapılır, endüstri raporları temin edilir ve belki de uluslararası danışmanlık firmalarından hizmet satın alınır. Bu verilere göre iş planı bir kaç kez, belki de pek çok kez revize edilir ve onaylanan iş planına göre ürün/hizmet tasarımı oluşturulup, üretime geçilir; bu sürece parallel olarak, sözkonusu ürün/hizmetin sunulabilmesine olanak tanıyacak ve ihtiyaç duyulan rapor ve analizlerin yapılmasını ( CRM, v.s.) destekleyecek yazılım paketi de hazırlanmaya başlanır. Zamanı gelince de, ürün/hizmet öngörülen dağıtım kanallarından öngörülen müşteri kitlelerine sunulur. Müşterinin, sunulan ürün/hizmetten ne kadar memnun kalacağına dair, şirketin genel müdürü dahil, kimsenin kendinden emin bir tahmin ileri sürmesi pek beklenmemeli, kendine güvenenlerden gelecek tahminleri de temkinli bir şekilde karşılamak aklın yoludur. Neden? Çünkü söz konusu ürün/hizmet, bir iş planının şemsiyesi altında masa başında çeşitli varsayımlara göre hazırlanmış oldu. Bu yaklaşım ülkemizde çok yaygın, çünkü, yeni diyebileceğimiz fikir ve çarelerin hemen hemen hepsi yurt dışından alındığı için, ‘dışarda bu fikir işe yaradıysa, bizim memlekette de iş yapar’ düşüncesi masa başı çalışmaların hakim olmasına ortam hazırlıyor. Bu çalışma şekli, başarısız uygulamaların, verimsiz operasyonların, kaybedilen paraların acaba asıl nedeni olabilir mi?

Neyse, biz, başarılı yeni girişimlerin disiplinli ve meşakkatli çalışmalarına dönelim.

YYHG’nin rekabetçi ülkelerde gittikçe önem kazanmasının  ve yerleşik şirketlerin yeni girişimleri yakından takip etmelerinin nedeni şu: rekabet çılgınca artmaktadır, rekabetçi ortamda şirketlerin başarısı karlı büyümeye bağlıdır, karlı büyümek için kendi halinde innovasyonlar (sustaining innovation ) yeterli olmamaktadır. Akıllı firmalar, oyunun kurallarının yeniden yazmak üzere iş modeli innovasyonlarını hedeflemekte ve böylece mevcut düzeni bozan (distruptive innovation) hamleleri yapmak üzere ekosistemlerini çok verimli bir şekilde kullanmaktadırlar. Bu amaçlarına, hem yeni girişimleri izlemek hem de kendilerinin doğrudan Venture Capital alanında pozisyon almaları hizmet etmektedir.

Akıllı firmalar bir taraftan kendi bünyelerinde çok yenilikçi iş modellerini kurgularken bir taraftanda büyük olmanın getirdiği hiyerarşik-bürokratik alışkanlıklara, verimsizliklere, yavaşlığa, riskden kaçınma eyilimine, değişme direnç gibi engellere kurban gitmemek için ‘ Corporate Venturing ‘ olarak adlandırılan risk sermayesi alanında doğrudan faaliyette bulunmaktadırlar. Yeni büyüme alanlarını keşfedebilmek için akıllı yerleşik firmalar, yeni girişim kültürünün çare olduğunu kavramış bulunuyorlar. Eli Lilly, Apple ( iFund), Google, BMW, General Mills, Facebook, Intel Capital firmaları VC’lerle ortaklaşa kurdukları fonlarla yeni girişimleri desteklemektedirler. Bu firmalar, küçünsenmeyecek mali kazançlar elde etmekteler ve çeşitli pazarlar/sektörler hakkında çok değerli bilgiler edinmektedirler. Bu bilgileri, ‘core’ işlerini korumakta ve ekosistemlerini geliştirmekte kullanıyorlar. Bu firmalar, anlamlı karlar elde edebilecekleri yeni girişimler oluşturan portföylerin sahipliğini elde etmiş oluyorlar ( Kaynak: Corporate Venturing, J. Lerner, Ekim 2013, HBR ). Özetle bu firmalar, bünyelerinde, zorlanarak yürüttükleri yeni girişim çalışmalarını, şirket bünyesinin dışında, VC şemsiyesi altında, uygun bir iklimde daha etkin bir şekilde sürdürme tercihini yapmaktadırlar.

Cesaretle YYGH Yöntemlerini deneyip, yeni iş modellerini keşf ederek rekabet üstünlüğü kazanmanın keyfini yaşamanızı dilerim.