2014 yılı için öngörülen ciro, EBITDA, EBIT, net kar rakkamlarında şirketlerin iyimser bir duruştan, tedbirli-tutucu ve belki de kötümser senaryolara dayandırılmış bakış açısına kaydıklarını görüyoruz ve duyuyoruz.
2013 yılında yapılan strateji formulasyonu toplantıları çıktıları ile uyumlu varsayımlara dayandırılmış 2014 bütçeleri, pek çok şirkette sanırım, önümüzdeki birkaç yıla, bugünkü mevcut durumun ışığa altında şekillenmiş olan görüşlerin ve düşünce sistemlerinin kapsamında oluşturuldu. Bu tutum, muhakkak ki, enflasyon, alım gücü, cari açık, kur ve alıcı pozisyonundaki şirketlerin/tüketicilerin (talep ) beklentileri ile ilgili öngörülerden etkilendi. Yani, çok kısa vadeli bakış açısının şirketlerin önceliklerini belirlemede, atılımlarını biçimlendirmekte etkin olduğunu izliyoruz.
Tutucu tavrın hakim kazandığı ortamda, şirketlerin hizmet ettikleri müşteri kitleleri için orta-uzun vadede yaratmaları gereken değer ve bunun için yapılması gerekenler ihmal edilmiş olabilir. Bu tercih, söz konusu şirketlerin orta-uzun vadedeki şirket değerini artırma kabiliyetlerini kısıtladıkları sonucunu ortaya çıkarabilir.

Yıllık bütçe çalışmalarının arifesinde yapılan zihin açıcı strateji formülasyon toplantılarında aşağıdaki beş temel sorunun gerçeklerle yüzleşilerek, dogmalardan arınmış-yenilenmiş düşünce sistemleri ile cevaplanmış olması şirketler açısından hayati öneme sahip yeni tespitlerin ve stratejik yönelimlerin yapılmasına imkan tanıyacaktır:

1.Bizim işimiz (business) nedir? Ne olmalıdır?: Bu soruya genellikle şirket mensupları sundukları ürün/hizmet gamını anlatmakla cevaplıyorlar. Halbuki, ürün/hizmetler, bir şirketin işini tanımlamaz; ürün/hizmetler, müşterilere sunulması öngörülen değer/yararın sağlanmasına aracılık eden unsurlardır. Eğer, Varan Otobüs İşletmeleri yöneticileri, yaptıkları işin tanımı üzerinde durup, sundukları hizmetlerle düşünce sistemlerini sınırlamamış olasalardı, belki de bugün havayolu hizmetleri veren bir operasyona dönüşmüş olabilirlerdi.

2.İşimize (business) nasıl değer katıyoruz? İnşa ettiğimiz iş modeli ile ne tür bir probleme nasıl bir çare seti sunuyoruz?

3.Hedef müşterilerimiz kimdir?

4.Hedef müşterilerimize sunduğumuz değer önerileri nedir? Bu değer önerileri, rakiplerimizin sunduğu değer önerilerinden nasıl farklıdır?

5.Söz konusu değer önerilerini gerçekleştirmek üzere ne tür becerilere sahip olmamız gerekiyor?

Yukarıdaki soruların cevapları, şirketlere, hangi alanda, oyunu kazanmak üzere nasıl davranmaları ve nasıl davranmamaları gerektiğine dair yol gösterir.

Çoğu şirketlerimizde vizyon, misyon, değerler tanımıyla birlikte mütevazi bir SWOT tablosu yapılınca şirket stratejisinin tanımlandığına dair kanaat, tatmin ve güven oluşmaktadır . Halbuki, bu kavramlar, şirketin, duruşu ve varolma nedenlerini ortaya koymakta, şirket kültürünün inşası için temel anlayışları oluşturmakta ve özetin özeti tehdit ve fırsat envanteri karşısında şirketin güçlü yanlarının ve zaafiyetlerinin dökümünü ortaya çıkarmaktadır. Ancak, bu kavramlar stratejiyi oluşturmaz.

Rekabetçi ortamda özellikle aşağıdaki soruların cevaplarını titizlikle verebilen şirket yöneticileri, şirketlerinde yenilikçiği teşvik ederek, şirketlerinin sürüden ayrılıp, müşterileri nezdinde fark yaratmasını sağlayabilirler:

1.Müşteriler ne tür problemlerini çözme gayreti içindeler?
2.Hangi müşteri kitleleri, yeterli becerilere, gelire ve erişim kolaylığına sahip olmadığından pazardaki mevcut
çözümlerden yararlanamıyor?
3.Hizmet/ürünlerimize içerdikleri özellikler açısında baktığımızda, hangi özelliklerin müşteri açısından önemli
olmadığını ve bu özellikler için müşterinin ödeme yapmak istemediğini görüyoruz?
4.Mevcut ürün/hizmetlerimizi işe yaramaz-geçersiz hale nasıl getirebiliriz?
5.Şirketimizin yönetimini, gıpta ettiğimiz rakip şirketlerin yöneticilerinden bir ekip devr alsaydı neleri farklı
yapardı?
6.Çare/çözüm olmayı düşündüğümüz problemi halihazırda çözmüş olan şirket hangisidir?
7.Pazarda çok az şirketin yapabileceği neleri şirketimiz gerçekleştirebilir?
8.Varsayımlarımızdan hangileri gerçekleşmezse, stratejimiz geçerliliğini yitirebilir?
9.Şirket çapında öğrenmemizi nasıl az maliyetli ve verimli hale getirebiliriz?

Boeing Vakası:
Erken uyarı sistemlerini taşıyan uçağın, Hava Kuvvetlerimize geçikmeli olsa da evvelsi ay tesilimatını gerçekleştiren Boeing firmasının strateji formulasyonu için nasıl bir dönüşüm sürecinden geçtiğini anlamamızın ufkumuzu açacağına ve şirketlerimizdeki strateji formülasyonu sürecine kritik bir bakış açısıyla eğilmemize katkıda bulunacağına inanıyorum.

Boeing Askeri Uçak Grubu (BAUG) yönetcileri 2010 yılında gerçekleştirdikleri strateji formülasyonu çalışmaları ile mevcut durumlarından hareketle endüstri trendlerini irdeleyerek 2020 yılına kadar geliştirecekleri potansiyel işlerin envanterini çıkartarak Grubun büyüme alanlarını tespit etmişlerdi. Bu çalışma neticesinde, yeterli adette savaş uçağı, helicopter ve gözetim sistemleri satışını sağlıyarak öngörülen büyüme oranlarını gerçekleştirebileceklerinin huzuruna varmışlardı.
Ancak, F-18 uçaklarının ikamesine yönelik F-35 uçak ihalesinin Lockheed tarafından kazanılması ile Boeing firmasının yöneticilerinin tadı kaçtı, huzurları bozuldu.
2012 yılında BAUG yöneticileri, iki yıl önce tanımladıkları stratejiyi ve kullandıkları strateji formülasyon yöntemini terk etme kararını verip, yeni bir sayfa açarak stratejilerini sıfırdan inşa etme kararını cesaretle verdiler. Bu yaklaşımı Grup CEO’su şu motto ile benimsetti: ‘ Bugün bulunduğumuz yere ulaşmamızı sağlayan düşünce tarzı, bize geleceğe taşımaktan acizdir. Büyümemizi sürdürebilmemiz için farklı bir düşünce yapısıyla yeni bir yolculuğa koyulmalıyız.’

‘Bugünden Geleceğe Doğru’ bakış şeklinde isimlendirilip, terk edilen düşünce tarzı neydi?
Mevcut müşteri portföyü esas alınarak mevcudun daha da genişletileceği varsayımı ile yeterli iş imkanın yaratılacağına dair geçerliliği ciddi olarak test edilmemiş varsayımlarla ciro ve karlılık rakkamları ileriki yıllara monte edilmişti. Bu çalışma sırasında mevcut veriler baz alınarak, gelecek 2-3 yılla ilgili ikna edici varsayımlar yapılıp, daha sonraki yıllar için mevcut işin ‘incrementally’ büyütülmesi iş planında yer almıştı. Mevcut yapı-işleyiş, 2020 yılına kadarki dönemdeki kaynak kullanımında ki öncelikleri ve örgüt yapısını da belirliyordu.

Lider kadro, aciliyet duygusuyla, 2012’de, ‘Gelecekten Bugüne Doğru’ bakış olarak isimlendirilen yeni strateji formülasyon yöntemini cesaretle hayat geçirdi. Bu çalışmanın temel özelliği şuydu: Birinci adım, 2030 yılında ki savunma ve güvenlik sektörünün/pazarının durumunu öngörmekti. İkinci adım; 2030 yılındaki savunma ve güvenlik sektörünün durumuna göre Boeing’in ulaşmak istediği iş portföyünü tanımlamaktı. Üçüncü adım; 2030 yılının Boeing’ine ulaşmak için 2012 yılından itibaren yapılacakların tepitini içeriyordu. Bu yaklaşım, mevcut ‘core’ iş çercevesinde yapılacak iyileştirmelerin planlanmasını sağladığı gibi 2030 de öngörülen iş portföyüne ulaşamaya olanak tanıyacak stratejik inovasyonların da ( iş modeli innovasyonları) tespitine imkan tanıdı.

Şimdi bu adımları biraz daha detaylandırarak anlamaya çalışalım:
1.Adım: Savunma ve Güvenlik sektörüne bakılırken dünya çapında fonksiyonel, duygusal ve sosyal ‘yapılması istenen işler’ (jobs-to-be-done ) yaklaşımı ve disiplini ile çeşitli ülkeler tarandı. Çoğrafik olarak Hindistan ve Kore ilgi topladı. Ülkelerin hava sahanlığının korunmasının öncelikli olduğu mutabakatı elde edildi. Bu korumanın uçaklarla, füze savunma sistemleri, personelsiz uçaklarla, uçaksavarlarla ve yeni keşfedilecek ekipmanla yapılabileceği öngörüldü. Ülkelerin savunma ihtiyaçlarını askeri çözümler dışında sivil girişimlerle de dış enerji bağımlılıklarını azaltarak, teknoloji sektörlerini geliştirerek ve/veya gıda dağıtımını daha randımanlı hale getirerek çözebilecekleri tartışmaları yapıldı. Bu ihtiyaçlar kümesinin askeri, sivil veya ticari uçaklarla karşılanabileceği tespit edildi.

Yapılan grup çalıştaylarında şu soruların cevapları üzerinde de duruldu:

– 2030 yılında önemli müşteriler kim olacak? Bu müşterilerin ihtiyaçları nasıl değişiyor?
– Yeni uzun vadeli fırsatları değerlendirmek için değişmeye ne kadar arzuluyuz?
– Yeni girişimlerimizi bütçe sınırlamalarından ve geleneksel yönetim yapılarından/kısıtlamalarından en iyi
şekilde nasıl koruruz?

Bu çalışmalar sırasında lider kadrosu, o güne kadar maliyetten ziyade performans kriterlerine ağırlık verdiğini fark etti. Bu farkındalıkla, gelecekteki başarı faktörlerinden birisinin maliyet olduğunu kabul etti.

2.Adım: Bu adımda 2030 yılında hangi müşteri kitlelerine hizmet edileceğinin saptanması yapılıyor. Öncelikli olarak, ‘core/mevcut’ işin ne kadar ciro getireceği tespit ediliyor. Öngörülen konsolide ciro ile ‘core/mevcut’ işin cirosu arasındaki farkın hangi komşu alanlarda ki ve beyaz alanlarda ki geliştirilecek iş portföyü ile kapatılacağının saptanması yapılıyor. Yeni girişimlerle ilgili iş modelleri hazırlanıyor ve bu iş modellerinin geçerliliği test ediliyor. Testi geçen iş modelleri arasından en anlamlı olanlar odaklanılacak işleri oluşturuyor. Bu çalışmalar sonucunda 2030 yılında gelir kompozisyonunun çok önemli bir şekilde değişeceği saptaması yapılıyor.

Bu aşamada aşağıdaki sorular çalıştayı zenginleştirmeye önemli katkıda bulundu:

Söz konusu ülke, savunmanın ötesinde, güvende olabilmek için neler yapmak durumunda?

Bir ülke, dışarda ve içerde menfaatlerini korumak için neler yapmak zorunda?

3. Adım: Bu aşamada, ikinci adımda tespit edilen iş portföylerini gerçekleştirmek için 2030 yılından itibaren geriye giderek 2028, 2026, 2024 ……2013 yılları için yapılacakların aksiyon planları oluşturuluyor. Tüm aksiyon planı için ‘gap’ analizleri yapılarak , varılmak istenen nokta ile yapılması gerekenler arasında hizalama gerçekleştiriliyor.
Bu adımda. Boeing, tespit ettiği bir iş fırsatını sonuçlandırmak üzere yeni bir uçak imalatı için Saab AB ile bir JV kuruyor. Ayrıca, beyaz alanlarda yapılacak iş geliştirmelere imkan tanıması açısından ve yılda 3-4 milyar $ civarında ciro üretecek ‘incubation’ platformları da devreye alınıyor.

Günümüz dünyasının karmaşıklığı ve öngörülemezliği karşısında bazı yöneticilerin 2020, 2030 gibi çok uzun bir zaman ötesi için trendleri okuyabilmenin imkansız olacağını ve böylece ‘Gelecekten Bugüne Doğru ’ bakma strateji formülasyon şablonunun saçma olacağına dair görüşleri olabilir.

Ancak şunu hatırlamamızda yarar var:

‘Bugünden Geleceğe Doğru’ bakış ile yapılacak strateji formülasyonları mevcut durumun baskısı ve çercevesi altında yapılmak zorunda kalıyor. Mevcut pardigmalarımız geleceğe bakış açımızı belirliyor. Bu durumda geleneksel yaklaşımlar, yetersiz yenilikçi bakış açıları- düşünceler belirleyici oluyor ve rekabet gücü yeterince beslenemiyor.

‘Gelecekten Bugüne Doğru ‘ bakış ile mevcut duruma bağımlılıktan uzak, yenilikci bakış acıları ortaya koymak mümkün oluyor. Gelecekten bugüne, geri adımlarla yol almak, oluşturulacak iş portföylerini tanımlamakta ve gerekli aksiyonları düzenlemekte etkinlik sağlıyor.

‘Gelecekten Bugüne Doğru’ bakış ile şirketinizin strateji formülasyonunu yapsanız acaba 2014 ve 2015 için halihazırda öngördükleriniz şirketinizi orta ve uzun vadede arzu ettiğiniz yere taşıyabilecek mi?

Kolaylıklar diliyorum.

Kaynak:
http://www.innosight.com/innovation-resources/upload/A-Future-Back-Approach-to-Creating-a-New-Growth-Strategy.pdf
http://www.innosight.com/impact-stories/boeing-defense-case-study.cfm