Geçen ay Portekiz’de, Lizbon ve Porto kentlerini ziyaret etme fırsatını buldum. Harika bir ülke; yeşili bol, tarihi zengin, mimarisi estetik. Karşımıza çıkan insanlar yardımsever, güleryüzlü, zarif, kibardılar. Gürültüsü hemen hemen hiç olmayan bir ülke; korna sesini neredeyse duymuyorsunuz, kaba ve gürültülü davranışlarla hiç karşılaşmıyorsunuz. Yemekler harika ve lokantalardaki sessizlik yemeğinizin tadını çıkartmaya adeta sizi davet ediyor. Abartı yok, herşey yerli yerinde, tevazu hakim.

Yirmi yıl önce Portekiz’de kısa bir süre yaşamış olan eşim, ülkenin yirmi yıl içinde başarmış olduğu gelişmeyi gözlemekten çok etkilendi. Anlaşılan Lizbon çok gelişmiş ancak tahribata uğratılmadan, parklar feda edimeden, birkaç yüzyıllık estetik binalar yok edilmeden. Gelişirken eski de muhafaza edilmiş; eşimin yirmi yıl önce zevkle uğradığı Galeto adlı lokantanın aynı yerde ve aynı iç düzen ve dekorasyonuyla hizmetini sürdürdüğünü gördük. Bize hizmet eden garsonun 26 yıldır Galeto’da çalıştığını öğrendik. Bugünün Portekizi, Avrupa Birliği üyesi olarak on milyon nüfusu ile ciddi ekonomik sıkıntılardan kurtulmak üzere kendi ölçülerinde çaba sarf ediyor.

Portekiz İmparatorluğu güçlü dönemini 15 yy’ın başından , İngiltere ve Hollanda’nın, Portekiz’in denizaşırı topraklarını ele geçirmek amacıyla saldırılara başladığı 1650’lili yıllara kadar sürdürdü. 1822’de Brezilya’nın bağımsızlığını kazanmasıyla birlikte, Portekiz çöküş dönemine girdi.

Portekiz, Osmanlı tarihinde de önemli bir yere sahiptir. 1515-1556 yıllarında iki imparatorluğun Kızıldeniz’de, Hürmüz Körfezinde, Basra Körfezinde ve Hint Okyanusunda yaptıkları savaşlar Portekiz donanmasının üstünlüğü ile sonuçlanmıştı ve Osmanlı, güçlü Portekiz donanması karşısında Hint Okyanusu’na açılamayıp Akdeniz’de sıkışıp kalmıştı.

19. yy da Hollanda ve İspanya’nın, 20. yy da da İngiltere’nin küresel güçlerini yitirmeleri, uluslararası siyaset ve ekonomi uzmanlarının, günümüzde A.B.D’nin gücünün sürdürebilirliğinin sorgulamasını cesaretlendirmektedir. Her yıl Ocak ayında Amerikan halkına, Cumhurbaşkanları memleketin durumu hakkında bir değerlendirme ve hedef belirleme konuşması yaparlar; 25 Ocak 2012 tarihinde Obama’nın Amerikan Kongresi’nde yaptığı konuşma da A.B.D’inin global güç konumu ile ilgili endişeleri içeriyordu.

İmparatorlukların, hakim güçlerin, sivil toplum örgütlerinin ömürleri olduğu gibi şirketlerin de geçerlilik tarihleri olabiliyor. Geçtiğimiz on, onbeş yıl içinde, şaşırtıcı isimlerin geçerlilik tarihlerini geride bırakıp zor durumlara düştüklerini hatırlıyoruz: Kodak, Nortel, Saab, Ames, Blockbuster.

Bir ürünün yaşam döngüsüne benzer şekilde şirketlerin de bir yaşam-geçerlilik çan eğrisi oluyor. Birinci aşama: ortaya çıkış-pazara adım atma; ikinci aşama: büyüme, rekabete karşı güçlenme-iz bırakma; üçüncü aşama:geçerlilik tarihinin sonuna yaklaşma; dördüncü aşama: eskime ve modası geçme. Şirketlerin geçerlilik seviyesi birinci ve ikinci aşamalar süresince yükseliyor ve üçüncü, dördüncü aşamalarda sıfır noktasına doğru alçalışa geçiyor.

Üçüncü aşama tazeliğin, zindeliğin ve enerjinin inişe geçtiği ruh halini içerir. Bu aşamanın başlangıcını kestirmek lider-yönetici kadrosunun algılama-anlam çıkarma yetkinliğinin seviyesine bağlıdır. Çünkü bu başlangıç aşamasında da satış ve karlılık tahminleri cesaretlendirici olabilir, büyüme-yatırım planları taraftar kazanıyor olabilir. Bilanço ve gelir-gider tabloları geçmiş dönemin enerjisini yansıtıyordur. Çalışanlar bildiklerini tekrarlıyordur. Operasyonel verimlilik göstergeleri en kapsamlı şekilde izlenmeye alınmıştır. Üçüncü aşamanın son bölümünde aylık mali göstergelerde olumsuzluklar ortaya çıkmaya başlar, ancak bu olumsuzluklar geçici olarak değerlendirilebilir. Aylık olumsuzluklardan sonra, üçer aylık performans düşüklükleri yaşanır. Üç aylık başarısızlıklar da bir süre sonra kalıcı hale gelir.

Dördüncü aşama öncesindeki üçüncü aşamanın son dönemi çok önemlidir; kalım-ölüm kavşağını temsil eder bu hal. Şirket lider-yönetim ekibinin (i) aciliyet duygusu ile uyanması ve şirketin, rekabetçi ortamda, öngörülen müşterilere rekabetten farklı hizmet etmek üzere seferberlik başlatması, şirketi, kalım tarafına, (ii) duyarsız bir hal ile mevcut duruma razı gelip, durumu idare etmesi, şirketi, eskimiş, modası geçmiş yani ölüm tarafına çeker. Bu durumda, dördüncü aşamanın tüm sıkıntıları çalışanlar ve hissedarlar başta olmak üzere tüm paydaşlar tarafından yaşanmaya başlanır ve fatura her neyse acı bir şekilde ödenir.

Demek ki, yaşam-geçerlilik çan eğirisi üzerinde sözkonusu şirketin hangi aşamada olduğunu anlamak, bilmek, harekete geçmek açısından çok önem taşıyor. Çan eğrisi üzerinde nerede olunduğuna dair verileri geleneksel lider-yöneticiler genellikle şu göstergelerin ışığı altında değerlendirirler: satış, karlılık, ürün/servis bazında kar marjları, büyüme oranı, pazar payı, bilanço kalemleri, müşteri memnuniyeti, çalışan bağlılığı. Ki, bu göstergeler geçmişte alınan kararların ve uygulamaların, geçikerek ortaya koyduğu yansımaları ortaya sermektedir. Hepimizin çok iyi bildiği ‘ dikiz aynasına bakarak direksiyonu kullanma’ hali.

Geleneksel göstergeler çok yetersiz kalabilir; bunun için derin göstergelere ihtiyaç vardır. 1912 de mali açıdan güçlü ve dünyanın en büyük şirketlerini analiz eden bir çalışmaya göre en büyük yüz firmadan onu on yıl sonra ortadan kaybolmuşlardı. (Kaynak: Adapt, Tim Harford, s. 9-10). 1982 yılında yayınlanan ‘Search for Excellence’ adlı kitapta yer alan başarılı firma listesini sadece iki yıl sonra, 1984 de analiz eden bir Business Week makalesi, kitapta yer alan 43 başarılı firmanın mali açıdan çok zor durumda olduklarını ortaya koymuştu. (Kaynak: Adapt, Tim Harford, s.8). Masa üstü bilgisayarları önemsemeyen ve küçümseyen Digital firması için 1985-86 yıllarında iş dünyasının önde gelen yayınlarında methiyeler düzülüyordu (Kaynak: The Innovator’s Dilemma, Clayton M. Christensen, s. xi). 1994 de yayınlanmış olan Build to Last adlı kitapta Jim Collins ve Jerry Porras 18 adet güçlü ve başarılı firmanın başarı sırlarını açıklamışlardı. Ancak, 10 yıl sonra, 2004 de on sekiz firmadan yedi adedinin ayarı bozulup, listeden düştüğünü görüyoruz (Kaynak: Michael McQueen, Winning the Battle for Relevance, s.25)

Derin gösterge teşhisinde örnek olarak gösterilebilecek Starbucks’ın kurucusu Schultz’ın bir mülakattaki demeci çok aydınlatıcı: ‘ Starbucks, kuruluş amacı olan, müşteri ile kahve arasındaki duygusal, romantik ilişki deneyimini yaşatmaktan uzaklaşıp, odağına kasaya giren parayı yerleştirince müdahale etmek zorunda kaldım’ (Kaynak: Businessweek, 31 Mart 2011). Marissa Mayer’de, Yahoo CEO’luk görevini üstlendikten sonra şirketin her köşesinde ekranlarda canlı olarak yayınlanan şirket hisse değeri bilgisini kaldırıp, web hizmetleri ile ilgili göstergelerin şirket içinde izlenebilir olmasını sağlamıştı; Schultz gibi derin göstergeleri önemsemişti (Kaynak: WSJ,9 Ağustos 2012).

Şimdi, şirketlerin, geçerliliklerini kaybetmelerine neden olan dış faktörler ve dört lider tavrını çeşitli vakalara bakarak gözden geçirelim:

1) Dış faktörde zemin kayması: bu başlık altında beş farklı alana değineceğim. Sosyal yapıda kaymalar, demografik yapıda kaymalar, pazar yapıların da kaymalar, teknoloji de kaymalar, hukuk yapısın da kaymalar.
Bu alanlarda yaşanan kaymalar şirket operasyonlarını ciddi olarak etkilemektedir. Şirket lider-yönetici ekiplerinin trendleri izlemesi, öngörülerini beslemeleri ve çeşitlendirmeleri zemin kaymalarının tehditten ziyade fırsata dönüştürülmesini mümkün kılmaktadır.
Ülkemizde, yıllar geçtikce, bayramlaşma adetinin önemsenmemesi bayramlarda grup turizm sektörünün daha çok iş hacmi gerçekleştirmesine ortam hazırlamıştır. Y jenerasyonunun, dünya genel nüfusu içinde payı arttıkca, araba firmalarının bu kesimi tatmin etmek üzere ürünlerinin özelliklerini ve tasaramını yenilediklerini görüyoruz (Örneğin. Volvo S40). Intel’in 1990’lı yılların başında IBM’inkinden çok daha güçlü mikroprosesörler üretmesi ve özellikle mini ve masa üstü bilgisayarlar için IBM’den daha ucuza prosesörler sunması, kullanıcıların Compaq, Dell ve HP gibi firmalara yönelmesine, böylece IBM’in 1991-1993 yıllarında toplam 16 milyar $ zarar yazmasına neden oldu (Kaynak: Winning The Battle for Relevance, Michael McQueen, s.52). Pazar yapısının kaymasından dolayı, Blackberry ve HTC firmaları da Apple ve Google- Android destekli akıllı cihazlar karşısında geçerliliklerini korumakta sıkıntıya düştüler. Teknolojik zemindeki kaymadan dolayı 5700 mağzaya sahip Blockbuster, Netflix ve Apple TV karşısında havluyu atmak zorunda kaldı. Yasal zemindeki kaymalar çercevesinde pek çok ülkede Southwest Havayolları benzeri ucuz bilet sunan havayolu işletmecileri ortaya çıkarak mevcut büyük havayollarının zorlanmasına ortam hazırlanmış oldu. Hatta bu havayolları şirketleri, şehirlerarası otobüs işletmecilerini de çok hırpaladılar.

2) Başarı zehirlenmesi: geçmiş dönemlerde elede edilmiş başarılar, şirket lider-yönetici ekiplerinin rehavet, vurdum duymazlık, kibir, dar kafalılık, normlara uyma hallerini benimsemelerini ve gerçekleri gözardı etme gafletine sürüklenmelerine neden olabiliyor. Örneğin, İsviçre saat endüstrisi, aşırı özgüveninden dolayı Japon saat firmalarının girişimlerini kücümseyerek, yeni ortama adapte olma fırsatını kendilerine tanımadılar. Sonuç olarak, 1990’lı yılların ortasında İsviçre saat sektörü istihdamını %70 oranında azaltmak zorunda kaldı ve şirket sayısının %65’ine yakınının batması ile çok ağır bir fatura ödedi (Kaynak: 1969:Seiko’s Breakout Year, Watchtime, 20 Aralık 2009). Bu kaotik ortamın, bugünün vazgeçilmez markası ve İsviçre’nin gururu olan Swatch’ın ortaya çıkmasına fırsat tanıdığını da hatırlamamızda yarar var. İsviçre saat endüstrisinin büyük darbe almasına sebep olan kaotik ortam, Swatch gibi bir yıldızın doğumuna da ortam hazırladı.

3) Saplantılı ve sabit fikirli olmak: bu durum ve ortam alışkanlıkları, öğrenilmiş çaresizlikleri, korkuları ve değişime direnci ve değişimden kaçınmayı yaygınlaştırır. Bu ortam da süreçler şirketi yönetir; süreçler bir araç olmaktan çıkıp, amaç, kutsal inek haline dönüşür; ‘Bizim şirkette işler böyle yapılır!’ açıklamaları yeteneklerin bunalıma girmesine ve o şirketten bir an önce ayrılmak üzere fırsat arayışlarına koyulmalarına ortam hazırlar. Süreçler, bürokrasi şiketi, sarmaşık gibi sarar ve sonunda kurutur.

1960’lı yılların ortalarında, A.B.D de büyük entegre demir-çelik fabrikalarının karşısında ‘mini-mill’ olarak adlandırılan daha küçük çapta, farklı teknoloji ile faaliyet gösteren ürticiler ortaya çıkmaya başladı. Kuruluş maliyetleri çok daha az olan verimliliği yüksek olan bu işletmeler, entegre imalatçıların küçük marjlı ürünlerini hedef alarak piyasaya girmeye başladılar. Entegre imalatçılar, bu küçük işletmelerin, ürün gamlarındaki düşük marjlı ürünlere odaklanmalarını önemsemediler, rahatsız olmadılar. Hatta, bir entegre tesis yönetim kurulu toplantısında, mevcut entegre tesisin yanı başına bir ‘mini-mill’ kurulması konusunda bir yönetim kurulu önergesinin oylanması sırasında bir yönetim kurulu üyesi olumsuz oyunun gerekçesine şu ifadeleri eklemişti: ‘ Çelik üretmenin tek yolu entegre tesislerdir. Bunun dışındaki her öneri anlamsız heveslerdir, böyle düşüncelerin kalıcılığı olamaz’. 1980 li yılların başına gelindiğinde A.B.D de demir çelik endüstrisinin ‘mini-mill’ teknolojisini kullanan üreticiler tarafından işgal edildiğini ve entegre tesislere yaşama fırasının bırakılmadığı bir manzara ile karşılaşıyoruz (Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, s.35)

4) Aç gözlülük ve hazımsızlık hali: bu hali yaşayan firmalarda karşı konulmaz bir büyüme, atılım hırsı oluyor. Geçmişteki vakalardan alınan dersler gözardı ediliyor, küçük görülüyor, önemsenmiyor.
Müşteri odağını kaybederek, büyümek-genişlemek için büyüyen A.B.D de perakendecilik ve ucuz mağazacılık alanında önemli çıkışlar yapan Kmart ve Ames firmaları başarılarını, geçerliliklerini sürdüremediler. Ames 1990 yılında iflasını ilan etti, Kmart ise Sears ile birleşmesine rağmen 2014 yılında da mağaza kapatmaya devam ediyor.
Yılda neredeyse 2000 mağaza açan McDonalds firması 2002 yılında ilk defa zarar yazdı. Büyüme telaşından, müşteri hizmetlerinde ve temizlikte önemli eksiklikler yaşanmaya başlandı. Neyse ki, şirket lider-yönetici ekibi, uyanma maharetini gösterip, şirketlerinin geçerliliğini sürdürmesini sağladılar (Kaynak: How Companies Win, Rick Kash ve David Calhoun, s. 16).
İnovasyon kahramanı Rubbermaid, her gün yeni bir ürün geliştirmeyi ve 12-18 ayda bir yeni ürün kategorileri oluşturmayı hedeflemişti. İş dünyasının takdirini kazanan Rubbermaid’i Fortune dergisi bir sayısında, 3M, Apple ve Intel’den daha inovatif olduğunu iddia etmişti. 1995 yılında ilk kez zarar eden firma, 1998 yılında Newell Corp tarafından satın alındı. İnovasyon çılgınlığı, Rubbermaid’in geçerliliğini yitirmesine neden oldu ( Kaynak: How the Mighty Fall, Jim Collins. S.48-49).
Hazımsızlık hali çok keskin değişimlere gitmeye, rakiplerin hareketlerine çok ani karşılıklar vermeye, ana iş kollarından anlamsız sapmalara da neden olabiliyor.
Bir skandal sonucu 2010 yılında HP CEO’luk görevinden istifa etmek zorunda kalan Mark Hurd’in yerine atanan Leo Apotheker, onbir aylık görev süresi içinde şirketin 64 milyar $ lık PC işini ayrı bir şirket haline getirdi, TouchPad adlı ürünü piyasaya sürüp, çok kısa bir süre içersinde piyasadan geri çekti, yazılım firması Autonomy’ 10 milyar $’a satın aldı. Bu yoğun hareketlilik neticesinde HP’nin hisse fiyatı %50 oranında düştü ve tabii ki Apotheker işini kaybetti. (Kaynak: Tech Crunch, 22 Eylül 2011).
Dünyanın en büyük cimento imalatçısı olan İngiliz Blue Circle firması, 1980’li yılların sonlarında, gayrimenkul yöneticiliği, tuğla imalatı, sanayi artığı yöneticiliği, madencilik, banyo aksesuarları, çim biçme imalatı dahil pek çok farklı işe girdi. Ana işine odağını kaybetti ve 2001 yılında Lafarge SA tarafından satın alındı (Kaynak: Billion Dollar Lessons, Paul B. Carroll ve Chunka Mui, s.138).

5) Zayıf muhakeme, inkar ve kısa görüşlülük: Hem A.B.D’de hem de diğer ülkelerde geniş bir mağaza ağına sahip Border firması, 2001 yılında on-line kitap satış işini Amazon’a vermek gibi çılgın bir karar aldı. Mart 2007 yılında bu işbirliği son buldu. Ancak, e-ticaret sektörünün çok süratli büyümesi karşısında, Border firması, Şubat 2011’de iflasını ilan ederek geçerliliğini sonlandırdı.

1980’li yıllarda pazar pozisyonunu kaybetmeye başlayan IBM şirketinde, 1200 üst yöneticiyi içeren ankat çalışmasında, katılımcıların %40’ı değişime gerek olmadığına dair kanaat bildirmişti. Yine, IBM’de, 1980’li yılların sonlarında genç bir yönetici, piyasadaki gelişmeleri analiz ederek, yeni teknolojilerin IBM’in mainframe alanındaki pozisyonunu yıprattığına dair bir sonuç içeren rapor hazırlamıştı. Bir üst yönetici, bu raporu okuduktan sonra, ‘ Elindeki verilerde bir yanlışlık olmalı’ notu ile raporu sahibine iade etmişti. İnkar tutumu IBM’in çok büyük kayıplar yaşamasına neden oldu ( Kaynak: How the Mighty Fall, Jim Collins, s.78).
Şirket yöneticilerinin orta-uzun vade hedefler pahasına kısa vedeli hedeflere odaklanması da şirketlerin geçerliliğini tehlikeye atıyor. 2000’li yıllarda Microsoft her altı ayda bir yaptığı performans değerlendirme çalışmalarında kısa vade hedef ve düşünceleri teşvik ediyordu. Böylece, şirketin orta vadede büyümesi ve sürdürülebilirliği için elzem olan orta vadeli öngörüler ve aksiyonlar ihmal edilmiş oldu.
Bu çalışma tarzı, bir analistin ifadesiyle, ‘ Microsoft’ta bir on yıllık fırsat demetini kaçırmasına neden oldu’ ( Kaynak: Vanity Fair, 7 Auğtos 2012).

Yukarıdaki vakalardan kendinize iki ev ödevi çıkartabilirsiniz:

1) Şirketim, yaşam-geçerlilik çan eğrisinin hangi noktasında? Bu noktaya bizi ne getirdi? Yapabileceğimizin en iyisini nasıl yapabilirdik?

2) Şirketim, dış faktörlerdeki zemin kaymasından geçmişte nasıl etkilendi ve bugünlerde ne kadar etkileniyor? Zemin kaymasının getirdiği fırsat ve tehditler nedir? Fırsatları nasıl paraya çevirebiliriz? Tehditlerden nasıl sıyrılabiliriz?

Şirketimdeki lider duruş ve tavrı nasıldır? Geçerliliğimizi desteklemeyen tavırlar nedir? Geçerliliğimizi destekleyecek daha başka ne tür liderlik tavırları oluşturabiliriz?

İyilik ve kolaylıklar dilerim.