Psikolog Elisabeth Kübler-Ross, trauma ve olumsuz bir bilgi karşısında insan zihninin Kaynak:Wikipedia) beş aşamadan geçtiğini tespit etti: inkar, öfke, pazarlık, depresyon ve kabul. Birey olarak içinde yaşadığımız ve temel özelliği belirsizlik olan çevremizin sunduğu fırsat ve tehditleri algılamak, anlam yüklemek ve böylece içinde bulunduğumuz durumun kendimiz açısından gerçekleriyle yüzleşmek, gerçekler karşısında yapabileceğimizin en iyisini yapmak, ayakta kalabilmemizi, güçlenerek gelişmemize olanak tanımaktadır.

Gerçeklerle yüzleşebilmenin hayati önemine ışık tutan bir gerçek hikayeyi, Amiral Stockdale’in Vietnam’da tutsak olarak yedibuçuk yıl boyunca yaşadıklarını bir önceki yazımda sizinle paylaşmıştım.
Stockdale Paradoks’u olarak tarihte yerini almış olan öğreti özet olarak şunu vurguluyor: her zaman ümitli ve inançı olacaksın, içinde bulunduğun koşulları iyi anlayacaksın, inkara sürüklenmeden tüm gerçeklerle yüzleşip, akıllıca, yapabileceğinin en iyisini yapacaksın.

Biriysel gelişim açısından çok önemli bir yere sahip olan Stockdale Paradoks’unun şirket lider-yönetici ekiplerinin duruşlarının/ tercihlerinin şirketleri açısından ne anlama geldiğini, irdeleyelim, gelin şimdi.

Ford’un imal ettiği Model T, piyasaya sürüldüğü 1908 yılından itibaren neredeyse yirmi yıl boyunca onbeş milyon adetten daha fazla satılmıştı (Kaynak: Leaders in Denial, Richard S. Tedlow, HBR, Temmuz-Auğ., 2008). 1927 yılına gelindiğinde Model T’nin satış adetlerinde çok büyük düşmeler yaşanmaya başlanmıştı. Bu durum karşısında, Henry Ford, fabrikayı kapatıp, 250 milyon dolarlık bir yatırımla, Model T’den çok daha fazla özelliklere sahip Model A marka otomobili imal etme kararını verdi. Ancak, imalata ara verilmesi, gittikçe tüketiciler nezdinde itibarı yükselen Chrysler’in Plymouth marka otomobilinin pazar payının ivme kazanarak yükselmesine neden oldu. General Motors firmasının pazar liderliğini ele geçirmesi ile Ford büyük darbe aldı.

Tarihte iz bırakan vizyoner Henry Ford nasıl oluyorda, müşteri tercihlerini okumakta, rekabetin girişimlerini anlamlandırmakta yetersiz kalıyor ve Model A üretimine yumuşak bir geçiş yapmayı beceremiyordu? Aslında, otomobil piyasasında o tarihlerde olup bitenleri görmek için bir dahi olmak ta gerekmiyordu. Model T’nin piyasa payının düştüğüne dair veriler H. Ford’a ulaşıyor olsa da, o, rakibin satışlarını yüksek göstererek manipülasyon yaptığına dair bir kanaat besliyordu. H. Ford’a doğrudan bağlı olarak çalışan bir yönetici pazarda ki gelişmeleri ve Model T açısından durumun vahim olduğuna dair kapsamlı bir rapor hazırlamanın karşılığını işten atılmakla almıştı! Ford, müşteriyi çok iyi tanıdığı inancıyla arabanın sadece bir ulaşım aracı olarak kullanıldığı konusunda inadını sürdürüyordu. Model T’nin ‘’ size oraya götürür, oradan da buraya geri getirir’’ sloganın en büyük savunucusuydu. Halbuki, 1920 li yıllarda dünya değişiyordu, Amerikan tüketicisinin cebi daha çok para görüyordu, üstelik iş dışındaki serbest zamanı da artıyordu, otomobil sadece bir ulaşım vasıtası olmaktan çıkıp bir statü belirleyici unsur haline dönüşüyordu. Bu eğilimleri çok iyi okuyan, General Motors’un başkanı, Alfred P. Sloan, her yıl, çeşitli renklerde, çeşitli ihtiyaçlara uygun arabaları satışa sunuyordu; Chevrolet, orta sınıf halk için, Pontiac, fakir, ancak gururlu insanlar için, Oldsmobile, rahatına düşkün insanlar için, Buick, atılgan, mücadeleci insanlar için, Cadillac, zenginler için tasarlanıyordu.

Ford vakası, şirketin içinde bulunduğu ortamın sunduğu iş fırsatlarını ve tehditlerini değerlendirmekte çok yetersiz kaldığını teyid ediyor.
Stockdale Paradoks’unun öğrettiklerinden bir teşhis koyacak olursak: H. Ford’un, inkar halinde olup, gerçeklerle yüzleşmekten kaçındığını ve aciliyet duygusundan yoksun olması neticesinde pazarda ki değişime arkasını dönmesinin bedelini piyasa liderliğini kaptırarak acı bir şekilde ödediğini görüyoruz. Özet olarak, H. Ford liderliğindeki Ford firması, içinde bulunduğu çevredeki çok önemli değişimleri göz ardı etmiştir, dışarıdan içeriye bakış açısına sımsıkı sarılacağı yerde içerden dışarıya bakış açısının sahipliğini üstlenmiştir. Böylece, pazar liderliğini, dışardan içeriye bakmayı hal haline getirmiş olan A.P. Sloan liderliğindeki GM’e teslim etmiştir.

Aynı sektörde, aynı zaman diliminde faaliyet gösterip gerçeklerle yüzleşebilip, ümit ve inancını kaybetmeyen firmalarla gerçeklere sırtını dönmeyi tercih eden firmaların durumlarına bakalım:

A&P ve Kroger:
1950’li yılların başında, 4,500 mağaza ile A&P, A.B.D. de faaliyetlerini sürdürürken dünyadaki en büyük gıda perakende dağıtım firması ünvanını taşıyordu. Satış hacminde, bir ara, GM’in hemen arkasında yer alıyordu. Aynı yıllarda, perakende dağıtım işinde faaliyet gösteren Kroger’de, satış hacminde A&P’in yarısına denk geliyordu.
Aralık 2010 da iflastan korunma başvurusunda bulunan A&P nin , 2014 başı itibariyle 300 civarında mağazası bulunmaktadır.
Kroger’in halihazırda A.B.D’de 2600 civarında mağazası bulunup, yıllık cirosu 100 milyar $ dır.
Ne oldu ki?
20. yy ilk yarısında A&P nin iş modeli, mütavazi mağazalarda, ucuz, çeşitli meyve, sebze vs. gıda maddesi satın almaya razı gelen Amerikalıların memnun edebiliyordu. Ancak, 20. yy’ın ikinci yarısında gelir seviyesinin artması ile Amerikalı tüketicilerin tercihleri önemli değişiklere uğradı; daha güzel, estetik , büyük mağazalarda taze ekmekten taze çiçeğe, çeşitli sütlerden ilaça kadar çok geniş bir yalpazede ihytiyaçlarını karşılamak önem kazandı. Alış verişlerini yaparken, bir taraftan nakit ihtiyaçlarını ATM’lerden karşılarken, bir yandan da grip iğnesi olmak tüketiciler için normal bir davranış haline geldi. Geniş park yeri olan, estetik, güzel tefriş edilmiş, temiz ve ucuz, üstelik yazarkasa kuyruğunda neredeyse hiç beklemeden alış verişe uygun süpermarketler tüketicinin tercihi oldu.
1970’li yıllar da, hem A&P hem de Kroger, metropolitanların haricindeki çoğrafyalarda geleneksel mağazacılık anlayışıyla gıda perakende satış işlerini yürütüyorlardı.
A&P yönetim kurulu iş kararlarını yirmi yıl önce vefat eden kurucu Hartford kardeşlerin prensip ve anlayışları yönünde veriyordu; her yeni öneri ‘yüz yıllık başarının’ beslediği kibirin ve alışkanlıkların hakim olduğu rehavetçi ortamda veriliyordu. Bir ara, A&P yönetimi, yeni fikirleri test etmek üzere The Golden Key markasıyla bir mağaza açtı. Mağaza müdürüne geniş yetkiler devredildi ve ‘one stop shopping’ konseptine hizmet eden bir iş modeli geliştirildi. Bu mağaza vasıtasıyla pazardaki yeni eğilimlerle ilgili önemli veriler elde edildi ve A&P modelinin artık bayatladığına dair bulgularda kanıtlanmış oldu. Ancak, A&P yönetimi bu verilerden sıkıldı ve bildiği yolda gitmeyi tercih edip The Golden Key mağazasının kapattı. Rekabet karşısında fiyat savaşlarına giren A&P, yatırımlardan kaçınıp, hissedarlarına temettü dağıtmaya öncelik verdi. Fiyat savaşına dayanabilmek için maliyetler kısıldı ve hizmet kalitesi iyice düştü. Çeşitli hizmetlerin sunulduğu farklı mağazalarda alış veriş yapmak isteyen tüketicilere düşük fiyatlarla hizmet sunabileceği yanılgısına düşen A&P yanlış sularda yol alarak sonunu hazırladı.
Öte yandan, Kroger, pazardaki gelişmeleri büyük bir titizlik ve duyarlılıkla izliyordu ve ulaşan bilgiler çercevesinde stratejik seçimlerini dikkatle yürülüğe koyuyordu. Geleneksel mağazacılığın yok olacağı idrak edilmişti. Gerçeklerle yüzleşen Kroger yönetim ekibi, 1990 lı yılların başına kadar tüm mağazalarını yeni nesil supermarketlere dönüştürmeyi başardı. Yönetim takımı duruşlarını şu sözlerle özetlemişti: ‘’ Hayatta kalma tutkumuz çok yüksektir. Kroger, çok uzun yıllar hizmet sunmaya devam edecektir. Rekabetçi ortamda kazanmaya kararlıyız. Kazanmak için yüz yıl gerekiyorsa da mücadelimizi bir yüz yıl kadar sürdürmeye kararlıyız’’. (Kaynak: Good to Great, Jim Collins, s. 65-69, 141, 81)

Kimberly-Clark ve Scott Paper:
A.B.D de yerleşik Scott Paper firması, 1960’lı yılların başında, dünyada en başarılı kağıt esaslı ‘consumer products’ üreten ( kağıt havlu, peçete, mendil gibi) ve dağıtan firma ünvanına sahipti. 1960’lı yılların sonuna doğru, Procter&Gamble (P&G) firması yaptığı atılımlarla A.B.D kağıt esaslı ‘consumer products’ sektörüne girmeye başladı. P&G, Scott Paper’ı Bounty marka ürünlerle sıkıştırıyordu. 1960-1971 yılları arasında Scott Paper’ın piyasa payı %50 den %33 civarına geriledi. 1971 yılında, P&G Charmin marka tuvalet kağıdı ile piyasa penetrasyonunu derinleştirdi. P&G’nin hareketleri karşısında, Scott Paper lider kadrosu, stretejik bir adım atacak yerde, şirketi reorganizasyona tabi kıldı. Bu reorganizasyon tutkusu 1980 li yıllarda da sürdü; hatta dört yıl içinde, üç kez major reorganizasyon çalışması yapıldığı da oldu. 1971 yılında, Scott Paper’in lider ekibi ile bir toplantıya katılan bir Wall Street analisti, ‘’ hayatımda katıldığım en iç karartıcı toplantıydı; yönetim , bizden bu kadar gibi laflar edip, köşeye çekildi’’ ifadesiyle, yönetim kadrosunun ruh halini çok güzel izah etmişti.
1971’de P&G’nin atılımlarını yoğunlaştırdığı günlerde kuşe kağıt üreten Kimberly-Clark’ın CEO görevine Darwin E. Smith atandı.
20 yıl boyunca görevini sürdüren Smith’in liderliğinde (1971-1991) Kimberly-Clark, gerçekci iş kararlarını hayata geçirerek hisse değerini 3.6$ dan 40$ çıkartma becerisini göstermişti. Smith göreve geldikten sonra yapacaklarının yanı sıra yapmayacaklarını da bir liste halinde sıralamıştı; yapamayacaklarının başında Wall Street analistlerinin baskısı altında kısa vadeye odaklanmayacaktı; orta ve uzun vadeli bir vizyonla şirketi yönetmek konusunda kararlılık göstereceğini iş dünyasına ilan etti. Smith görevine başladıktan sonra, çalışma arkadaşları ile yürüttüğü pazar analizleri sonucunda şirketin esas işi olan kuşe kağıt imalatından bir an önce çıkma kararını verdi; kuşe kağıtta gelecek yoktu. Peki, şirket hangi işe odaklanacaktı ? Çılgın karar verilmişti, P&G’nin güçlenen konumuna rağmen Kimberly-Clark , fabrikalarını satarak, elde ettiği kaynakla kağıt esaslı’ consumer products’ işine girecekti. Wall Street, bu hareketi çılgınlıkla ve aptallıkla niteleyip, Kimberly-Clark hissesini ‘down grade’ etti.
1995 yılına gelindiğinde, Kimberly-Clark, Scott Paper firmasını satın almış ve sekiz ürün kategorisinin altısında P&G firmasını alt etmişti; Huggies ve Kleenex markaları ile üstünlüğünü sürdürebilmişti.
Scott Paper firması güçlü olmasına rağmen P&G’ye karşı mücadele etmekten vaz geçerken, Kimberly-Clark, ana işine son verip, elde ettiği tüm nakdi P&G’nin at koşturduğu alana yatırma cesaretini göstermişti. Kazançlı çıkmıştı. (Kaynak: How Mighty Fall, Jim Collins, s. 79,80,105,106; Good to great, Jim Collins, s.17-20, 59,60,80,81,139,140)

Yukarıdaki hikayeleri okuyunca, inkarın-gerçeklerle yüzleşmemenin-aciliyet duygusundan uzak durmanın bazı görmüş geçirmiş yönetici-lider kadrolarında kemikleşmiş bir hale geldiğini ve bu halin firmaları nasıl büyük zararlara uğratığını bir kez daha görmüş ve anlamış olduk. Peki, bu durum niçin yaşanır?

Arie P. de Geus ( Kaynak: Planning as Learning, HBR, Mart-Nisan 1988) ve Peter S. Senge’nin ( The Fifth Discipline, Peter M. Senge, s.174-204) tespitlerine göre dış dünyayı algılama şeklimiz, algıladıklarımıza yüklemiş olduğumuz anlam ve buna göre sergilediğimiz davranışlar zihinsel modellerimizden kaynaklanmaktadır. İçinde bulunduğumuz ortamın sunduğu fırsat ve tehditleri algılama şeklimiz ve yüklediğimiz anlamlara göre şirketimizin değer üretmesini destekleyecek seçimleri yapabilmemiz ‘ kurumsal öğrenme’ olarak adlandırılan sürec ile mümkün olabilmektedir. Bu süreçin yaşanabilmesi için de şirketin maruz kalabileceği çeşitli senaryoları ekipler halinde incelemek, çalışmak ve karşılıklı fikir alış verişinde bulunarak, farklı görüşlerin zenginliğinden her bireyin kendi zihinsel modelini geliştirecek kazanımlar ele etmesiyle mümkün oluyor. Bu anlamda, şirketlerin rekabet avantajı elde etmeleri ne kadar süratle ‘kurumsal öğrenme’ sürecini tamalayabilmelerine ve sürdürebilmelerine bağlı olmaktadır.

Şirketinizde geçtiğimiz altı ay içinde gözlemlediğiniz inkarcı tavırlar nelerdi?
Gerçeklerle yüzleşilmekten kaçınılan belli başlı durumlar ve buna bağlı kaçırılan en önemli üç fırsat neydi?
Yetersiz aciliyet duygusundan dolayı şirketinizin hangi tehditlere maruz kaldığını düşünüyorsunuz?