Aşina olduğunuz uluslararası firmaların değişik durumlarda takındığı örgütsel tavırlardan bir demet sunmak istiyorum.
Çeşitli durumlarda firmaların izledikleri yollar acaba şirketiniz açısından ne anlamlar taşıyabilir? Ne etkinlikte referans noktaları oluşturabilir?

2011 yılında, Best Buy, müşterilerinin ‘showrooming’ davranışlarından dolayı ( Best Buy mağazalarını ziyaret edip, fiziksel ortamda tercihlerini yaptıktan sonra bireylerin alışverişlerini on-line ortamda en iyi fiyatı veren e-ticaret sitesinden yapmaları) epeyce sıkıntı yaşadı. Özellikle, Best Buy’ın gelir aşınmasına neden olan Amazon’un rekabetçi fiyatları, Wall Street analistlerinin Best Buy ile ilgili olumsuz değerlendirmelerine zemin hazırladı.

2012 yılında, CEO görevine gelen Hubert Joly, kanamayı durdurabilmek için, Best Buy’ın fiyatlarını, Amazon’un fiyatlarıyla aynı seviyeye çekti. Rakiplerin tahripkar saldırılarının sadece fiyat ayarlamalarıyla bertaraf edilemeyeceği bilincinde olan Joly, müşteri deneyimi üzerinde durdu ve şirketin sırtında yük oluşturan fiziksel mağaza ağını avantaja çevirmek için, mağazaları iyileştirmek üzere yatırım yaptı ve satış elemanlarının eğitimine odaklandı. Amacı, müşterilerin tüm duygularına hitap ederek zihinlerde iz bırakan deneyimler yaşatmaktı. Ayrıca, Amazon’un yaygın olarak sunamadığı aynı gün teslimat konusunda da, Best Buy’ın on-line müşterilerine hizmet sunmaya başlamasını sağladı. Bu girişimlerin yanı sıra, Joly, 7/24 sorunları on-line ve yerinde gideren servis ağını hizmete soktu (Geek Squad Service Stores). Yeni dağıtım kanalları üzerinde duran Best Buy, sadece mobil iletişim ürün ve hizmetlerini kapsayan satış noktalarını hizmete soktu. Zoomsystems firması ile stratejik işbirliği kuran Best Buy, vending machines vasıtasıyla dağıtım ağını-satış noktalarını daha da yaygınlaştırmayı başardı. Üst gelir grubuna hizmet eden audio-video-ev otomasyonu firması olan Magnolia Home Theater, ilk Design Center isimli show-room’ unu 2009 yılında Best Buy mağazasında açmıştı. Best Buy mağazalarında Design Center’lar yayılmakta ve her iki firmanın kazan-kazan anlayışlı işbirliği, mağzalara yönelen yeni müşteri kitlelerinden nemalanmaktadır (Kaynak: Businessweek, 12.12.2013, Robyn Bolton, From the Brink of Distruption to the Year’s Top Corporate Comebacks). Best Buy’ın 20 Temmuz 2014 tarihindeki şirket değeri 10.5 milyar $, 2014 Mart itibariyle 12 aylık cirosu 42 milyar $ civarındadır.

***

Delta Havayolları şirketi 2005 yılında iflas başvurusunu yapmıştı. Bu başvuruda, ana nedenler olarak yoğun rekabet ve yakıt fiyatlarının yüksekliği gösterilmişti. Southwest ve JetBlue havayolları şirketlerinin düzen bozucu iş modelleri, büyük havayolları şirketlerini çok hırpalıyordu. İflas başvurusuna rağmen ümit ve inançlarını sürdüren Delta yöneticileri, müşterilerinin en çok üzerinde durdukları özelliklere odaklandılar: emniyet+güvenilirlik+hizmet kalitesi. Bu çerçevede, havalanlarında müşterilerin anında problemlerini çözen müşteri temsilcilerini tekrar devreye aldılar. Öngörülemez durumlardan dolayı uçuşlarına yetişemeyen müşterilerin, ilave bir ücret ödemeksizin, bir sonraki uçuğa binmelerine olanak tanıyan uygulamayı hayata geçirdiler. Rakiplerinden önce uçaklarında WiFi erişim imkanlarını sunmaya başladılar. Duyurdukları uçuş saatlerine de %95 oranına sadık kalmayı başardılar. Ayrıca, yolcuların bagajlarını real-time akıllı cihazlar üzerinden izleyebilmelerine imkan tanıyan uygulamayı da havayolu şirketleri arasında sunan ilk şirket ünvanını elde ettiler. 2013 yılının başında, yolcuların jet-lag sıkıntılarına çare olmak üzere Photon Shower uygulamasına başladılar.
2005 yılında iflas talebinde bulunmak zorunda kalan Delta, 2013 yılında 38 milyar $ civarında ciro yaptı ve operasyonlardan 2.7 milyar $ net kar elde etti.

Yukarıdaki vakalardan şu sonuçlar çıkarılabilir:

Yerleşik, kurulu şirketler, her zaman düzen bozucu rakiplerin yeni iş modellerinin tehdidi altındadır. Bu yeni iş modelleri ile başa çıkabilmek, ümitli ve inançlı olmakla, bunlarla yüzleşmekle mümkündür. Ana işe (core business) odaklanarak, ana işi destekleyecek yaratıcı uygulamalara hayat kazandırarak müşteri kaybı önlenebilir ve beraberinde yeni müşteriler kazanmak mümkün olabilir. Örgütsel temel yetkinlikler, inşa edilecek yeni iş/stratejik ortaklıklarla çok etkin bir şekilde güçlendirilebilir.

*****

İki ünlü firma Xerox ve Barnes&Noble, rekabetçi ortamın tahribatından zor kurtuldular. Ama bugün de ayaktalar.

Xerox, 1990’lı yıllarda, Asya’lı rakiplerinin karşısında pazar payını ve kar marjlarını kaybetmeye başladı. 2000 yılına gelindiğinde 19 milyar $ ciroya karşılık bilaçoda 272 milyon $ zarar gözüküyordu. Xerox mevcut durumundan sıyrılmak için ana işinde (core business) verimliliğe odaklandı. İki temel konu üzerine durdu: maliyetleri aşağı çekmek ve imalat sürecini outsource ederek satış hacminde esneklik kazanmak. İmalatı Flextronics firmasına outsource etti. Xerox, güçlü yanlarını gözden geçirerek kopyalama ve innovasyon yeteneğini, teknolojiyi kullanma, küresel olma ve marka gücünü, güvenilirliğini kaldıraç olarak kullanmayı tercih etti ( Kaynak: Innosight, Strategy&Innovation, CEO Strategy: Charting Dual Transformation at Xerox and Barnes&Noble, Aralık 2012). Amaç, marka ve diğer güçlerini kullanarak rekabetten daha az etkilenen yeni alanlara yatırım yapmaktı. Fonlamayı kısmi olarak, ana işten yeni işlere yönlendirmek, büyük bir irade ve disiplin gerektiriyordu. Stratejik öncelik olarak doküman yönetimini içeren Business Processess Services olarak adlandırdıkları hizmet alanlarına yönelmeye başladılar. Bu amaca hizmet etmek üzere de 2009 yılında Advance Computer Services şirketini 5.5 milyar $’a satın aldılar. Dokümantasyon taşereliği yanısıra, Xerox IT taşereliği işine de yönelmeye başladı. Örneğin, California eyaletindeki belediyelerle işbirliği yaparak, civardaki sürücülerin akıllı mobil cihazlarına sinyal yollayarak boş park noktaları bilgisi ve doluluk oranına göre park fiyatları bildiriminde bulunulmasına imkan tanıyan sistemi kurdu. Bunun yanı sıra, sağlık sigortaları ile ilgili hasar yönetim sistemleri, müşteri çağrı merkezlerinin etkin yönetim sistemlerini kapsayan IT alanlarına yöneldi. Gronoble, Fransa’daki R&D merkezindeki çalışmaların neticesinde, NewYork ve New Jersey eyaletlerindeki köprü ve paralı yol geçiş üçretlerinin tahsilatını sağlayan E-ZPass sistemini de kurdu. IT alanındaki atılımları sonucu P&G ve Dow Chemical gibi itibarlı firmalarla, rekabetçi üstünlüklerine katkı sağlayacak sistemlerin kurulmasına yönelik anlaşmalar yaptı. ( Kaynak: Two Routes to Resilience, C Gilbert, M. Etring, R. Foster, HBR, Aralık 2012)
Xerox, maliyetleri daha iyi yönetmek ve daha yalın bir operasyona sahip olma adımları arasında 91,000 çalışanı %40 dan fazla azaltmak gibi sancılı bir çalışmayı da sonuçlandırdı. 2013 cirosu 21.4 milyar $, operasyonlardan elde ettiği net kar 1.2 milyar $ civarında gerçekleşti. Doküman yönetimi işinden elde edilen gelir, toplam gelirin %42 sini temsil ediyordu. 22 Temmuz da Xerox şirket değeri (market cap.) 15.2 milyar $ civarındaydı.

***

2007 yılında Amazon piyasaya Kindle ürününü sürünce, Barnes&Noble, işinin daha da zorlaştığı ve geleceğin digital teknolojilerde olduğu kanaatine iyice varmış oldu. Barnes&Noble, bir taraftan, sahip olduğu fiziksel mağazaları nasıl daha etkin cazibe noktalarına dönüştürebileceğini düşünürken bir taraftan da digital teknolojilerin sunduğu fırsatlardan nasıl yeni gelir kaynakları yaratmak üzere yararlanabileceği konularını irdelemeye başladı (Kaynak: Innosight, Strategy&Innovation, CEO Strategy: Charting Dual Transformation at Xerox and Barnes&Noble, Aralık 2012). Bu yön bulma çalışmaları sırasında, Barnes&Noble lider kadrosu, ‘Bizim işimiz nedir?’, ‘Var olma nedenimiz nedir?’, ‘Müşterilerimize ne değer katarız?’ gibi güçlü soruların cevaplarını bulma çabasına koyuldu. Tasarlanan iş modellerine göre, Barnes&Noble, ana işinde (core business) düşük kar marjlı, yüksek cirolu kitap dükkanı işletmeciliğinden, yüksek kar marjlı, ailelerin, çocukların rahat vakit geçirebileceği ve hediye kitaplar, diğer hediye türlerini alabilecekleri zevkli bir alış-veriş deneyiminin yaşanabileceği mağaza anlayışına yöneldi. Hatta aile müşteri segmentini o derece önemsedi ki, kitap raflarının arasındaki mesafeyi, ikiz çocuk arabalarının rahatlıkla geçebileceği şekilde düzenledi. Bu mağazaların yanı sıra, Barnes&Noble, üniversitelerin kitap mağazalarını işletme işine de odaklandı. 700’e yakın fiziksel mağazayı karlı bir şekilde işletme başarısına ulaştı. 2009 da kadrosuna kattığı e-ticaret uzmanı William Lynch, Amazon’u şaşırtan renkli e-kitap cihazı, Nook’u piyasa sürerek, iki yıl içinde e-kitap cihazı pazarından %27 lik bir pay kapma başarısını gösterdi. Nisan 2012 de Microsoft, 300 milyon $ lık bir yatırımla, Nook işinin %17.6 oranında hissedarı oldu ( Kaynak: Two Routes to Resilience, C Gilbert, M. Etring, R. Foster, HBR, Aralık 2012). Nook işi (Nook Media) hala para kazanmıyor; Barnes&Noble’ın 2013 cirosu 6.8 milyar $, net zararı ise 158 milyon $ olarak gerçekleşti. 22 Temmuz da ki piyasa değeri (market cap) 1.32 milyar $ civarındaydı.

Xerox ve Barnes&Noble firmalarının mücadelelerine baktığımızda acaba ne sonuçlar çıkartabiliriz?

Günümüzde, düzen bozucu rakiplerin sayısı süratle artıyor, çok kısa geçmişi olan startup durumundaki girişimler, yerleşik, faal şirketleri pazar payı, ciro ve kar marjları açısından çok zorluyor. Bu ortamda, yerleşik, kurlu şirketlerin hayatta kalıp, karlılık içinde büyümeleri, iki işi başarı ile sürdürmelerine bağlı:

(i) ana işlerini (core işlerini) kritik ve dışardan-içeriye bakış açısıyla değerlendirip, müşterilerin ve rakiplerin davranışlarına göre, trendleri doğru okuyarak değer önerilerini gözden geçirerek pozisyon almak,

(ii) yine müşterilerin, rakiplerin davranışlarına göre, yine trendleri doğru okuyarak yeni iş modellerini hayat geçirmek. Zira, değişimin süreklilik arz ettiği dünyamızda eski işimizin de bir geçerlilik tarihi olabileceğini unutmamalıyız. İyisi mi, eski işimizin iyi günlerinde, geleceğin yeni işlerine yatırım yapalım.

Bu iki işi bir arada yapmayı, şirketi hem ana işinde değişime sevk etmeyi ve aynı zamanda yeni bir iş modelini test ettikten sonra hayata geçirerek şirket bünyesinde kapsamlı bir değişim/transformasyona olanak tanımayı, akademisyenler, ‘dual transformasyon’ şeklinde adlandırıyorlar. ‘Eski köye yeni adet getirme’ diyebileceğimiz, yani mevcut işimizi sürdürürken, beraberinde yeni ama bambaşka bir işe de kaynak tahsis etmek, yeni işin, eski işin anlayış ve alışkanlıklarına kurban gitmemesi için özenli davranmak, bütün dirençlere rağmen, eski işten gelen fonlamanın bir kısmını yeni işe yatırma cesaret ve kararlılığını göstermek büyük bir başarı olarak değerlendirilmelidir. Yeni işin, eski işin metrikleri ile değerlendirilmesine karşı çıkabilmek de gurur duyulabilecek bir tavırdır.
Bu süreçte başarı faktörleri olarak göze çarpanlar:
Eski işin ve yeni işin liderliğini aynı zamanda sürdürebilecek, kritik öneme sahip CEO,
her iki işin ihtiyaç duyacağı fonlama ve diğer kaynak kullanımını disiplinli bir şekilde sürdürmek,
her iki işte de çeşitli yetkinliklere sahip üyelerden oluşan proje takımların oluşturulması,
her iki işin arasındaki sınırların hassasiyetle tanımlanması ve bu sınırların korunması ile ilgili disiplinli duruş,
yeni işin bir an önce büyütülmesi ve anlamlı hacime ulaşması için özen gösterilmesi.

*****

Geçmişteki innovasyon çalışmalarının neticesinde dünya çapında büyük şöhrete ulaşmış olan Sony Corp artık günümüzde elektronik işinde bir global marka olarak görülmemektedir. Geçmişte transistörlü radyoları ve Walkman’iyle gençlerin gönlünde taht kurmuş olan Sony, artık gençlerin kalbinde yer bulamıyor. Samsung firmasının piyasa değeri ilk kez 2002 yılında, Sony’nin piyasa değerini aştı.

Sony’nin karı eğlence (entertainment) ve finansal faaliyetlerin neticesinden oluşmaktadır. Sony Life Insurance, 31 Aralık 2013 itibariyle, 9 aylık faaliyet döneminde, Sony Grubu’nun karının %85’ini, gelirlerinin %12’sini karşılamıştır (Kaynak: K@W, Sony at a Crossroads: Why ‘Muddling Through’ Is No Longer Enough, 16 Mayıs 2014). Hayat sigortası, bankacılık, müzik ve film işleri sayesinde Sony Grubu ayakta kalmaya devam edebilmektedir. İki yıl önce, CEO Kazuo Hirai, zarar yazan elektronik işini karlı hale getireceğine dair söz vermiş olmasına rağmen, bu sözünü gerçekleştiremedi. 31 Mart 2015 itibariyle son bulacak olan mali yılda 500 milyon $ civarında zarar beklenmektedir. Şubat 2014 de yapılan duyuru ile , Sony, Vaio PC işini, private equity şirketi olan Japanese Industries Partners’a satacağı bilgisini yayınladı. TV işini de ayrı bir şirket bünyesinde sürdüreceğini ve bir yıl içinde 5,000 çalışanın tasfiye edileceğine dair bir duyuru da yaptı. Bir uzman görüşüne göre, Sony, gelecekte, tüm hardware işinden çıkıp, sadece müzik, film ve finansal hizmetler sektörlerinde faaliyetlerini sürdürecektir. Sony’nin en önemli sorunlarından birisi yeteneklerini başka firmalara kaptırmasıdır. Akıllı mobil cihazlar konusunda Sony’nin treni kaçırmış olmasını, endüstri uzmanları hayretle karşılamaktadır. Hitachi’nin büyük cesaretle sergilemiş olduğu değişim süreci ile karsız işlerden kurtulması, yeni işlere yönelmesi ve başarıya ulaşma konusundaki savaşcı tavrının en ufak izi/gölgesi Sony Grubunda göze çarpmadı. Şimdilik başarılı gözüken PlayStation4’ün de, oyunların daha ziyade akıllı cihazlar üzerinde oynanmasının yaygınlaşmasından dolayı, bir geleceği olmadığına dair uzman görüşleri oluşmaktadır.
Sony, temelde Japonya pazarı için mal üretmekte ve diğer ülkelerdeki pazar ihtiyaçlarına pek değer vermemektedir; Japon pazarı için ürettiği ürünlerde önemsiz bir-iki değişiklik yapıp diğer pazarlarda satma girişimleri sonuç vermemektedir. Sony’nin akıllı cihaz işi sadece Japonya’da büyümektedir. Bununla beraber, Apple’ın Japonya’daki pazar payı %54 iken Sony’nin pazar payı %20.5 civarındadır. Ayrıca, akıllı cihaza odaklanmış Sony’nin, özünde ekran olan TV ve PC işlerini satıyor olması uzmanlarca çok tuhaf bir iş kararı olarak karşılanmaktadır.

Sony’nin hikayesinden de önemli dersler çıkarmak mümkün:

Kibir ve geçmişteki başarıların sarhoşluğuna kendini kaptırmış lider kadroları, pazardaki değişimleri yeterli özen ve disiplinle izlemediğinde, duruma göre aciliyet duygusu ile vaziyet almadığında firmalar çok kısa sürede rekabetçi pozisyonlarını kaybediyor ve değer üretmekte zorlanıyorlar. O hale düşebiliyorlar ki şirketler, burunlarının dibindeki fırsatları teşhis etmekte aciz kalıyorlar; Walkman’in mimarı olan Sony’nin mp3/iPod konusunda Apple’a teslim olması gibi. Stratejik formülasyon düşünce disiplininin çok önemli olduğu günümüzde; şirketin stratejik yönü nedir, hangi alanda kazanmak üzere oyunu oynayacak, müşterilerine ne ve nasıl değer sunacak, bu değeri sunmasına imkan tanıyacak temel örgütsel yetenekleri nedir, müşterilerini, rekabetten farklı memnun edebilmek için içerde ne tür yönetim süreç ve sistemlerini inşa edecek gibi soruların cevapları şirket yöneticilerine doğru yönü bulmalarına yardımcı oluyor. Liderlik zaafiyetleri, stratejik yöndeki belirsizlik, icraattaki tutarsızlıklar şirket değerinin süratle aşınmasına ortam hazırlıyor. Çok yazık.
22 temmuz tarihindeki Sony Corp piyasa değeri (market cap) 17.4 milyar $ civarındaydı.

*****

1943 yılında kurulan IKEA, dünya çapında, kıskanılacak sadık müşteri yığınlarını oluşturma becerisini göstermektedir. Bu sadakatın arkasında, yalın ürün tasarımı, çok büyük, ferah, çalışanların güleryüzlü ve yardımsever-arkadaşca davrandığı mağazalar ve düşük fiyatlar bulunmaktadır. Kuruluşundan beri şirket çalışanlarının, üzerinde yılmadan çalıştığı konu maliyetleri aşağı çekmektir.
2008 yılından itibaren, bulunduğu piyasaların çoğunda yaşanan resesyon ve onun sebep olduğu talep daralması, resesyona rağmen yaşanan maliyet artışları, şirketi yeni bir stratejik yönelmeye itti. İçinde bulunulan koşullara rağmen tüketiciye daha ucuz fiyata ürün sunmak ve uzun vadede kalıcı olmayı destekleyecek temel yetkinliklerine yatırım yapmak. Bu yolda ilerken çok basit bir yöntem uyguladı: gereksiz maliyetlerden kurtulup (‘kötü maliyetler’), tasarruf ettiği fonlarla, temel yeteneklerinin daha gelişmesine ve mallarının fiyatlarını daha da ucuzlatmak yönüne yatırımlar yaptı (‘iyi maliyetler’). Bugün itibariyle çok önemli başarılar elde etmiş durumda IKEA: yıllık ciro artışı %10 civarında, stabil kar marjları, fiyatların ucuzlatılması.

Bu başarının arkasında eleman tasfiyesine giriş, geleceğine yönelik yatırımlardan vazgeç gibi sıradan çareler bulunmuyor. IKEA, iş yapış şekillerini gözden geçirerek yapısal değişiklikler yapmayı tercih etti.(Kaynak: How Ikea Reassembled Its Growth Strategy, strategy+business, 7 Mayıs 2012). Mağazalarına yatırım yapmaya devam etti. Operasyonel giderlerini aşağı çekti (örneğin, çalışanlar ekonomi sınıfı ile uçuyorlar, makul fiyatlı otellerde konaklıyorlar, havalı ofisleri yok ). IKEA’nın yöneticileri, 400 civarındaki mağazalarında daha çok ürün bulundurabilmek ve daha çok müşteriye hizmet vererek iş hacmini artırmaya yönelik uygulamalar yaptılar; böylece iş hacmini büyüterek averaj-marjinal ürün maliyetini ve operasyon maliyetlerini aşağı çektiler. Tedarik zincirlerini daha etkin hale getirdiler. Ürün tasarımını geliştirerek, paketleme ve taşıma masraflarında tasarrufa gittiler. Yerel karar verilmesini teşvik etmek üzere çalışanların daha etkin ve yetkin hale gelmesini desteklemek üzere kurum kültürü üzerinde çalıştılar.

‘Kim olduğumuzu, ne yapmaya çalıştığımızı iyi anlarız. Maliyetler konusunda hassas ve mütevazi olduğumuzu her çalışanımız bilir. Değerlerimizi içselleştirmiş, hal haline getirmişizdir. Başarılarımızdan sözetmekten pek hoşlanmayız. Daha ziyade memnun edemediğimiz müşterilerimizle ilgili konuşuruz; neleri daha iyi yapabileceğimizi aramızda tartışırız. Herhangi bir masrafa girmeden önce, ‘ Müşterilerimiz böyle bir masrafı, acaba, ödemeye, razı gelirler miydi’ diye birbirimize sorarız. Maliyetini bilmediğimiz hiç bir çözüme saygımız yoktur ve dinlemeyiz’ yönetim ekibinden Ian Worling’in bir mülakatta söyledikleri.

Ağustos 2013 itibariyle yıllık cirosu 39 milyar $ , net karı 4.5 milyar $ civarında. Faaliyette bulunduğu 42 ülke de de piyasa paylarını artırmış durumda.

İkea örneğinden çıkarılabilecek dersler:
İşini ciddiye alıp, insanlara hizmetkarlığı benimsersen, bunu bir tutku haline getirirsen, imkansızları imkanlı hale getirirsin. Resesyon var, millet alım gücünü yitirdi falan filan.. gibi hikayelere kaptırmadan tavazu ve disiplinle, diri ve zinde bir şekilde ev ödevlerini yaparsan, değerlerini hal haline getirirsen, çalışanlarına ortağınmış gibi davranırsan, milletin ağladığı ortamda, cironu da, piyasa payını da arttırısın.

*****

Yukarıdaki hikayelerden hangisi şirketinizin haline tercüman acaba?
Siz hangi durumda olmayı tercih edersiniz?
Tercih ettiğiniz duruma şirketinizin yaklaşması için siz neler yapabilirsiniz? Yapabileceğinizin en iyisi ne olurdu?