Ramazan, bayram, yaz tatili derken 2014 yılının bitmesine sadece  üç ay kaldığı bugünlerde şirketlerde bir sonraki dönemle ilgili bütçe çalışmaları sürdürülürken bir taraftan da şirket mensuplarının Kurban bayramı  vesilesiyle tatil planları ile ilgili için son hazırlıkları üzerinde çalıştıklarına kulak misafiri oluyorum.

2014 hedeflerinin tutturulması konusunda ciddi sıkıntılar yaşanmakta. Şirketlerin bir kısmı son üç ayda satış performanslarını iyileştirmek üzere duruma göre vaziyet alıp, gösterebilecekleri en büyük esneklikleri sergileyerek satış rakkamlarını toparlama çabalarını sürdürüyorlar. Bazı firmalar için bugünler ‘aciliyet duygusunun’ (sense of urgency) üst noktalarda yaşandığı günler, ne edip, ne yapıp 2014 bütçelerinin öngördüklerine yakın bir performans karnesini bütünlemeye kalmadan tuturabilmek için  koşuşturma ve seferberlik ilan edilmiş vaziyette.

Bayram öncesi  ve sonrası rehavet günlerini, Pazartesi öğlen öncelerini, Cuma günü öğleden sonralarını, her gün için toplam x adam saat sigara ve çay molalarını, üzerine bir de yılbaşı öncesi gevşeme halinin getirdiği kayıpları tenzil et, yıl sonuna kadar net  kaç iş günü kalıyorsa artık, o kadar günde harikalar yaratma  stresi yaşanıyor.

Korku ve stresin hakimiyet kazandığı bu koşuşturma ortamında acaba 2015 ve 2016 yılları için kârlılık içinde büyüyüyebilmek için stratejik seçeneklerinizi formüle etmek konusunda  samimi olarak zaman ve enerjinizin ne kadarını tahsis ettiniz , etmektesiniz? Tahsis ettiğiniz önemli kaynaklarınızı ne kadar etkin kullanabiliyorsunuz? Her ne süreç, metod kullanıyorsanız ( ki çok önemli) mevcut kurumsal kültürünüzün müsaade ettiği kadarıyla  keşfettiğiniz kârlı büyüme recetenizi yazacak duruma ulaştınız mı? ulaşmak üzere misiniz?

Rekabetçi ortamda değer yaratma çabasına koyulmuş tüm şirketler kârlı büyümek için çare arayışında;  50 milyon TL cirosu olan şirkette, 7 milyar TL çirosu olan şirkette aynı yolun yolcusu. Bazıları, odağına ‘rekabetten daha iyi olmak’ı koymuş durumda, bazıları, ‘ rekabetten farklı olamak’ ın peşinde. Artık ne kadar olunabiliniyorsa.

Ancak, korku ve stress, alışkanlıkların ve mevcut paradigmaların hüküm sürdüğü ortamlara sığınmayı da beraberinde getiriyor. Değişimin sürekli olduğu çevremizde, alışkanlıklarımıza ve sabit düşüncelerimize teslim olurken farklı neticelere ulaşabilmenin halisinasyonunu yaşama haline de bürünebiliyoruz. Sonuç: hüsran; hem kurumsal hedefler açısından, hem de bireysel hedefler açısından.

Güneşin her gün yeniden doğmasıyla, tabiat aleminin yenilenmesiyle birlikte, müşterilerimizin ve rakiplerimizin de yeni tercihler yapmasıyla bizi çevreleyen ortam her saniye değişimekte. Yeni trendler ortaya çıkmakta, tüketim ve kullanım alışkanlıkları yeniden şekillenmekte, çözümlerimizi demode kılan ikame çözümler/mallar piyasa sürülmekte, dağıtım kanallarımız bir anda farklı davranmaya yönelmekte,  kullandığımız teknoloji bir anda yetersiz kalmakta, bambaşka sektörlerde oyuncu olarak bellediğimiz firmalar bir anda bizim oyun alanımızda faaliyete koyulmaktadır.

Bu ortamda, işine tutkulu, değer yaratmaya kendini adamış bir iş sahibi ve/veya tepe lider yönetici olarak, Kurban bayramı rehavetine girmiş çalışanlarınız hakkında acaba ne düşünüyorsunuz?

Bir lider-yönetici olarak, acaba, şu sorulara cevabınız ne olurdu?

Kârlılık içinde büyüyebilmemiz için, şirket kültürümüz, kültürümüzün desteklediği düşünce sistemlerimiz ve davranışlarımız, içinde bulunduğunuz çevresel durum ve koşulların gerekli kıldığı  hareketleri yapmamıza  ne derece olanak tanıyor?

Bu konuda ben, samimi olarak ne yapıyorum?

Yapabileceğimin en iyisini yapabiliyor muyum?

Şirketimde, yürürlükte olan değerlerimiz, dış çevrenin gerektirdiği davranışları sergilememizi ne derece destekliyor?

Farkındalık seviyemiz, çalışanlarımızın değer üretme bilinci, bilgi ve bilgi yönetim sistemlerimiz, karar verme süreçlerimiz, performans ölçüm sistemimiz, ödüllendirme sistemimiz, etkin takım çalışması yapma yeteneğimiz, çalışanlarımızın liderlik vasıfları, şirketimizi, rekabete karşı öne taşıyor mu?

Farkındasınız değil mi? Şirketlerin, en etkin rekabet avantajı liderlik özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Lider, lider, lider.

Ülkeler içinde aynı şey geçerli.

2014’ü her nasıl kapatmanız gerekliliğinin telaşı  arasında, samimi olarak, ön yargılardan uzak, mevcut dogmlarınızdan arınmış, berrak, yenilikçi bir zihin durumu ile 2015 ve 2016 için aksiyonlarınızı, çalışanlarınızın samimi ve katılımcı görüşleri ile birlikte belirlediniz mi?

Stratejik düşünme seanslarınızı layıkıyla yaptınız mı? Mevcut, core/ana  işinizi oluşturan tüm segmentlerin herbiri için iş modelinizi ortaya koyup, geçerliliğini test ettiniz mi? Bir an için, hissedarlarınızın, size ve üst yönetim kadronuza teşekkür edip, yerinize, Infosys-Hindistan veya HDFC Bank-Hindistan veya ACS-İspanya veya Cognizant-A.B.D. veya Krka Group-Slovenya şirketlerinin ( Kaynak: How the Growth Outliers Do It, Rita Gunther McGrath, HBR, Ocak-Şubat 2012) her hangi birisinden üst yönetimi göreve davet ettiğini hayal ediniz. Yeni gelen ekip, mevcut iş modellerinizle ilgili neleri fark ederdi? Mevcut iş modellerine nasıl müdahale ederdi? Yürütmekte olduğunuz projeleri nasıl değerlendirirdi? Ajandanızdaki önemli-kritik konularla ilgili nasıl bir yaklaşım ve hareket tarzı sergilerdi?

Ne tür yeni iş modelleri tasarlardı? Nasıl bir iş modeli inovasyonunu ortaya koyabilirdi?

Mevcut telaş arasında 2015 bütçesini, 2014 verilerini dikkate alarak hazırladıysanız veya  hazırlamakta iseniz, emin olun hissedarlarınıza, kendinize ve çalışanlarınıza, müşterilerinize , çözüm ortaklarınıza, ekosisteminizde yer alan tüm paydaşlara verimsizlik ve rahatsızlık kaynağı oluşturmaktasınız.

Niçin?

Enflasyon ve kur artışı karışımından oluşan bir yüzde tespit edip, 2014 bütçe ve gerçekleşen gider rakkamlarını baz alarak, 2015 gider bütçesini oluşturuyorsanız, kendinizi, değişen ortamda, 2014 yılı içinde yapmış olduğunuz seçeneklere mahkum etmiş oluyorsunuz.

Bununla beraber,  2014 bütçe ve gerçekleşen gelir rakkamlarını baz alarak, 2015 gelir bütçesini de oluşturuyorsanız, kendinizi, , değişen ortamda, ikinci kez,  2014 yılı için geçerli düşünce setinizle sınırlı kılmış oluyorsunuz ve mahkumiyetinizi bir kez daha irdeliyorsunuz.

Her gün farklı ise, nasıl oluyorda, 2014 düşünce sistemlerimiz, iş yapma alışkanlarımızla ve farkındalık seviyemizle, 2015 yılında hem hayatta kalmayı hem de kârlılık içinde büyümeyi bekleyebiliriz?

O halde ne yapmamız gerekiyor?

Önümüzdeki 2-3 yıl için, mevcut her bir segmentimizi çevreleyen ortamı çok iyi anlamamız, olası trendleri okuyabilmemiz, bu trendlerin, segmentimiz için oluşturabileceği fırsat ve tehditleri iyi analiz yapıp, fırsatları nasıl değerlendirebileceğimize ve tehditlerden nasıl kaçınabileceğimize dair akıllıca aksiyon kalemlerimizi belirlememiz gerekiyor.

Mevcut temel yeteneklerimizi irdeleyip, temel yeteneklerimizin bizi rekabet karşısında ne seviyede güçlü kıldığını iyi analiz etmemiz gerekiyor. Temel yeteneklerimizde zaafiyet varsa, bu zaafiyeti ortadan kaldıracak girişimleri süratle planlayıp, uygulamaya koymamız gerekiyor.

Mevcut müşteri segmentlerine sunduğumuz değer önerilerini gözden geçirip, önemli rakiplerimizin değer önerileri ile karşılaştırmamız ve rakiplerimizden farklı ne önerdiğimizi iyi anlamamız gerekiyor. Mevcut çözüm paketlerimizin /ürün+hizmetlerimiz) değer önerimizle ne kadar uyumlu olduğunu da iyi anlamamız gerekiyor. Değer önerimizin anlaşılabilir bir farkı yoksa, bilelim ki sürünün bir üyesiyiz ve her günümüz fiyat kırmakla, kanlı bir şekilde geçecektir.

Her bir segmentle ilgili gözden geçireceğimiz iş modelinde, müşteri ilişkilerimizi nasıl yürüttüğümüzü, dağıtım kanallarımızın nasıl işlediğini, söz konusu segmente hangi iletişim kanalları ile ulaştığımızı, gelir modelimizin yapısını, değer önerimizi sunarken hangi ana faaliyetlerde bulunduğumuzu, hangi kaynakları kullandığımızı, hangi temel iş ortakları gerçekleştirdiğimizi ve nasıl bir maliyet yapısı ile değer önerimizi sunabilir hale geldiğimizi çok iyi anlamamız gerekiyor.

Her bir iş modelimizi destekleyen kurum içi teknolojimizi de gözden geçirmemiz gerekiyor; bu teknoloji, işimizi daha iyi ve daha farklı yapabilmemiz  konusunda bizi, çalışanlarımızı, çözüm ortaklarımızı muktedir kılıyor. Teknolojimizin bizi desteklediği ölçüde mevcut iş modelimiz,  rekabetçi ortamda, müşterilerimizin gözünde ve kalbinde ne seviyede taht kurabileceğimizi  belirleyecektir.

Yukarıdaki akış neticesinde mevcut durumumuzu irdelemiş oluyoruz. Genellikle veya bazı şirketler bu ‘mevcut durumu’ çalışmaktan kaçınıyorlar, sabırsız davranıyorlar, ‘vaktimiz yok, biran önce yeni iş fırsatlarını keşfedelim ve aksiyonlar alalım’ diyorlar. Maalesef, stratejik düşünce-formülasyon akışında ‘atlama ve sıçrama/kestirmeden gitme, kurnazlık’ işe yaramadığı gibi toksik ortamda oluşturuyor. Mevcut durum analizi doğru ve etkin yapılmalıki, bir sonraki etapta, pusulamızı doğru kullanma ehliyetini kazanmış olalım.

Bir sonraki etap, mevcut durumdan hangi yöne doğru ilerleyeceğimizin tespit aşamasını içeririr.

Bir önceki yazımda üzerinde durduğum kavram ve yöntem işte bu aşamada kullanacağımız araç (tool) oluyor: Hizmet etmeyi öngördüğümüz ortamda  ihtiyaç nedir? Giderilmesi gereken ‘ağrı ve acılar nedir’ ? Hedeflediğimiz müşteri zümresinin edinmeyi arzuladığı ‘kazanımlar’ nedir’? Hangi durumda, müşteri segmenti, hangi sonuça ulaşmak istemektedir?  ana soruların üzerine inşa edilmiş olan ‘job-to-be-done’ (yapılması gereken iş ) metodolojisi. Bu metodoloji ile yeni iş modellerimizi inşa edebiliyoruz.

Bu ikinci aşamayı da tamamladıktan sonra,  anlamlı bir iş portföyünü inşa etmiş oluyoruz: core/ana işimizle ilgili olarak mevcut segmentlerimizle ilgili güncellenmiş iş modelleri artı yeni iş alanları ile ilgili yeni iş modelleri.

İkinci aşama sonucu şu noktaya varmış olmalıyız: mevcut segmentlerden hangilerinde büyüyeceğiz, hangi segmentlerde mevcut durumumuzu sürdüreceğiz, hangi mevcut segmentlerden çıkacağız,  bugüne kadar hizmet vermediğimiz hangi yeni segmentlere mevcut hizmet paketimizle gireceğiz, hangi yeni müşteri segmentlerine yeni iş modelleri ile gireceğiz, mevcut segmentlerimizden hangisine yepyeni bir iş modeli ile hizmet edeceğiz.

Her bir iş modeli ile ilgili olarak sözkonusu iş modelinin çalışır hale gelmesi için yapmamız gerekenleri içeren aksiyon planlarının oluşturmalıyız.

Oluşturduğumuz aksiyon planlarının, tümsel bakış açısıyla iç tutarlılıklarını ve tümsel tutarlılıklıklarını anlamamız ve irdelememiz gerekiyor. Aykırılıkları, aradaki vadileri, tutarsızlıkları, gerçekleştirilemeyecek olanları ortaya çıkarıp (gap analysis) aksiyon planlarını hizalamamız (alignment) gerekiyor.

İkinci aşama, bize yönümüzü çevireceğimiz istikameti göstermiş oluyor.

Şimdi ana konu, mevcut durumumuzdan, pusulamızın gösterdiği istikamette, varmak istediğimiz noktaya varabilmek için hareket geçip, doğru icraatı yapabilmektir.

Doğru icraat için ne gerekiyor?

Yeni yönümüzü, varmak istediğimiz noktayı, yani vizyonumuzu, stratejik önceliklerimizi ve değer setimizi çalışanlarımıza, çözüm ortaklarımıza anlatmamız, onları kazanmamız gerekiyor. Değişim yönetimini yürürlüğe koymamız, değişim şampiyonlarımızı harekete geçirmemiz gerekiyor.

Değişim yönetimi ile birlikte mutabık kaldığımız yeni set iş modelleri ile ilgili aşağıdaki adımları kararlılıkla atıp, gerekenleri yapmamız gerekiyor, gerktiğinde yeni ‘ayarlar’ yapmamız gerekiyor:

İş modellerinin gerekli kıldığı süreçleri süratle tasarlayıp, uygulamaya sokmak. Birinci günden, mükemmel, çok iyi olması gerekmiyor.

Süreçleri destekleyen, organizasyon yapısını kurmak. Organizasyon yapısında bulunan fonsiyonlarla ilgili rol ve sorumluluk dokümanlarını hazırlamak, yetkinlikleri tanımlamak, başarı göstergelerini tanımlamak, performans değerlendirme ve ödül mekanizmasını kurmak.

Yeni iş modeli setini destekleyecek teknoloji konfigürasyonunu kurgulayıp gerekenleri tedarik etmek üzere harekete geçmek.

İşte bu üçüncü aşamada da liderlik özellikleri son derece önem taşımaktadır.

Ne yöne gideceğimizi bilmiş oluyoruz, icraata girişiyoruz ama değişim yönetimini gerektiği gibi uygulayamıyoruz, beceremiyoruz; işte bu senaryoda   mevcut durumumuzdan daha beter bir vaziyette, yıpranmışlıkla mıhlanmış olarak patinaja düşüyoruz. Çok yaralayıcı bir durum. Maalesef, A.B.D. istatistiklerine göre değişim yönetimindeki başarısızlık oranı %68-70.

Şaşırdınız değil mi? Evet, maalesef  bu kadar yüksek. Kodak’ın iflasa gideceğini birileri 2004 yılında söylemiş olsaydı inanır mıydınız?

İşte, işin özü diri olmak, dış cevredeki gelişmeleri iyi izlemek , iyi anlamlandırmak, fırsat ve tehditleri doğru değerlendirmek üzere, esneklik gösterip, değişime koyulmak, yani adaptif olmaktır.

Son nokta: yukarıda özetlediğim tüm aşamalar, bir bütünlük içersinde anlam oluşturur. Ne demek?

Zamana zaman şu değerlendirmeleri duyarız, okuruz: ‘ müthiş bir stratejiyi ortaya koydular ama icraatta beceremediler ‘ veya ‘ stratejileri var mı yok mu, anlamadık ama icraatta müthişler’.

Strateji, icraat ve liderlik bir bütündür. Esas olan sonuçtur, söz konusu şirket, içinde bulunduğu ekonomi, sektör %4 ile büyürken, art arada cirosunu kârlı bir şekilde, % 6-7 gibi oranlarda büyütebiliyorsa o şirketin takip ettiği yol şimdilik doğrudur. Stratejisi de, icraatı da, liderlik özellikleri de geçerlidir.

Niye şimdilik? Geleceği okuma kaabileyetine göre, diri ve zindeliği, daha iyi, daha farklı , daha atılımcı olmayı barındıran, destekleyen, teşvik eden kültürünü sürdürebildiği sürece, bir şirket başarısını sürdürülebilir. Bill Gates ne demişti, 15 yıl önce?  ‘ Microsoft, herhangi bir anda batmaktan sadece 24 aya uzaktadır’. Bugün sorsak, ‘ sadece 7-8 ay uzaktadır’ der, benim tahminim.

Bence, Bill Gates içinden şunları da ilave ediyor: ‘ kibir yapma, geçmiş günlerdeki başarılarını  abartılı bir şekilde anlatarak vaktini boşa harcama, akıllı ol, ana odaklan, müşterini iyi izle, probleme çare ol, rakibinden farklı olmayı becer, mütevazi ol, çalışalarını en az müşterilerin kadar önemse, doğru adama ekibinde yer ver, çalışanlarının potansiyellerini dışarıya vurmasına uygun iklimi yarat.’

Elinizde sadece, vizyon ve misyon, değerler dokümanı bir de SWOT’unuz varsa lütfen stratejiniz olduğu algı ve kannatinden kendinizi kurtarın. Gerçekle yüzleşin lütfen, stratejiniz yok.

Sizi, üç  soru ile başabaşa bırakıyorum:

1)   Şirketiniz halihazırda ne iş yapar? (What business are you in?)  10 yıl önce Varan vardı, karayolu ile yolcu taşırdı;    Pegasus’ta charter  uçuşları ile Avrupa’dan ülkemize yolcu  taşırdı.

Bugün, Varan var, hakim ortak farklı, Haziran 2011 de 13-17 mio € karşılığında hisse devri yapıldığına dair  gazetelerde haberler yayınlanmıştı. Hala karayolu ile yolcu taşıyor, ancak  mücadele verdiği piyasa çok sıkıntılı, kârlılık ciddi sorun, eski günlerdeki primli satış yapamıyor, iş modeli neredeyse aynı. Bugün Varan Havayolları olabilirdi, ama yok

Pegasus bugün faal, tarifeli hava taşımacılığı yapıyor. Yeni bir iş modeli ile çalışıyor, değer üretiyor. Şimdiki hakim ortağın, Pegasus’u, Ocak  2005 de 12 mio €’ya  satın aldığına dair gazete haberleri mevcut. Pegasus’un bugünlerde, piyasa değerinin 950 mio € civarında olduğunu sanıyorum.

Pegasus’un hakim ortağı, Ağustos 2014 de, ro-ro nakliyat işi ile ilgilenen UN Ro-Ro şirketine de hissedar oldu.

İşiniz nedir sorusunu  acaba Varan hissedarları ve Pegasus hissedarları 2010 yılında nasıl cevaplamış olmalılar size göre?

2)   Bu andan itibaren, 2015 ve 2016’nın şirketiniz için başarılı olabilmesi  için neler yapabilirsiniz acaba?

3)   2015 bütçenizi, şimdi gözden geçiriyor olsaydınız, neleri farklı yapardınız?