Birkaç hafta önce, cirosu Türk şirketleri arasında ilk 15 arasında olan bir şirketin strateji ve iş geliştime grubunda çalışan yeni nesil, akıllı ve çalışkan bir çalışanı ile yaptığım sohbette, başlıkta yer alan ifadenin, şirketin CEO’su tarafından yeni iş geliştirme toplantılarında sık sık hatırlatıldığını dinledim. Her firma, doğal olarak, boyuna ve çapına göre, yeni iş portföyünü oluştururken, odaklanacağı ve kaynaklarını tahsis edeceği yeni iş alanları önerilerini çeşitli filtrelerden ve eşiklerden süzdükten sonra belirler.
Böylece, bir kuruluşun, yeni iş konusunda heyecan ve tutku duyabilmesi için en az 500 milyon dolarlık bir keşifte bulunması makul olurken, başka bir kuruluş için aynı seviyede heyecan ve motivasyon sadece 25 milyon dolarlık yeni ve karlı, sürdürülebilir bir iş imkanı için de geçerli olabilir.
Rekabetin çok sert olduğu ve hemen hemen her alanda arzın çok olduğu bir ortamda ana konu 500 milyonluk veya 25 milyonluk dolarlık yeni iş fikrinin nasıl bulunacağıdır.
Tatminkar keşiflerin yapılabilmesi için şirketlerde beyin fırtınaları ve yaratıcı düşünme oturumları, arama toplantıları düzenlenmektedir; bu çalışmalardan da işe yarayacak neticelere ulaşılabilmektedir.
Bu yazıda yeni iş geliştirme konusunda size, işinize çok yarayacak bir çerceve önerisinde bulunacağım. Bir sonraki yazımda, bu çerceve sayesinde günümüzde bazı firmaların nasıl üstünlükler elde ettiğine dair örnekleri de sizinle paylaşacağım.
Evrensel olarak şu gerçek geçerli: bir şirketin, rakiplerine karşı üstünlük kurabilmesi ancak sürdürebilir bir farklılığı ortaya koyması ile mümkündür. Bunun için de, sözkonusu firmanın, müşterilerine daha büyük bir değer sunması veya rakiplerinin sunumu ile karşılaştırılabilir bir değeri daha düşük fiyata sunması veya bu iki üstünlüğü de bir arada sunması gerekir.
Üzerinde duracağım çercevenin en önemli ölçüm kriteri karşılanmamış ihtiyaçlar olacaktır. Bir firma, karşılanmamış ihtiyaçlara hitap eden ürün ve hizmetleri sayesinde, değer platformunda kendine rakabetçi/farkedilebilir bir konum sağlayabilir. Uygulama kapsamında, firmanın yürüteceği her türlü faaliyet, işte bu rekabetçi konumun güçlendirilmesine ve sürdürülebilmesine hizmet etmek üzere tasarlanır ve gerçekleştirilir.
Strateji, bir firmanın karlılık içinde sürdürülebilir büyümesine ışık tutan bir öngörü ve çercevedir. Bu tanıma göre strateji formülasyonu neleri içermelidir?
- Ciro ve kar açısından anlamlı olacak pazarların teşhisini sağlamalıdır,
- Karşılanmamış/giderilmemiş ihtiyaçlara işaret etmelidir ve böylece bu tür ihtiyaçlara cevap verecek ürün/hizmet portföyünün tanımlanmasını sağlamalıdır. Önemli olan, bu tasarlanacak ürün/hizmetlerin, firmaya, rakipleri arasında farklı bir konumu sahiplenmesine olanak tanımasıdır.
- Geçerli bir iş modelinin kurulmasına ve gerekli operasyonel kaabiliyetlerin inşa edilmesini sağlamalıdır.
Strateji çalışmaları, genelde, pazar seçimi ile başlar; amaç, cazip pazarları belirleyip arasından firma açısından anlam ifade edecek olanı veya olanları teşhis etmektir. Bu süreç pek kolay olmayabilir; alt segmentleri ile birlikte pazarların, ciro büyüklüklerine ve ileriki yıllardaki muhtemel büyüme oranlarına göre tasnif edilip geçerli fırsat ve tehdit parametrelerine göre tasnif edilmesi, önceliklendirilmesi karmaşık bir hal alabilir.
Bu karmaşıklığa katkıda bulunan faktörlerden birisi pazar tanımıdır. Bir pazar, bazen bir teknoloji ile tanımlanmaktadır, örneğin, M2M, semiconductor gibi; bazen, ürün/hizmet olarak tanımlanmaktadır, örneğin, bankacılık ve sigorta hizmetleri gibi; bazen de, kullanıcılar kategorisinde tanımlanmaktadır, örneğin, oyuncular (gamers), application developers gibi. Bu tür pazar tanımı zaman zaman yardımcı olsa da, pazar büyüklüğü, pazardaki trendleri analiz etmek açısından yetersiz kalmaktadır. Bence, en yararlı pazar tanımı müşteri ihtiyacına dayandırılmış ölçüm ve analizlerdir.
İnsanlar, işlerini görmeleri için, yapılması gereken işleri yapabilmeleri için ürün/hizmetleri talep ediyorlar. Daha önceki yazılarımdan hatırlayacaksınız, ‘insanlar, nalbura, matkap almak için değil delik almak için gidiyorlar’. Bu bakış açısından hareketle, bir pazarı, ‘işi yapan’ (İY) (job executor: bir işi ifa eden) açısından da tanımlayabiliriz; işi veya işleri yapmaya çalışan kişiler ve/veya kuruluşlar. Örneğin, bir marangozun, bir masa yaparken, kalasları muntazam şekillendirebilmek için elektrikli ve ayarlı testere kullanması gibi. Kalasların kesilme işi bir pazara işaret etmektedir, bir pazarı tasvir etmektedir. İY açısından tanımlanan pazarlar bir devamlılık içermektedir; çözümler sürekli değişmekle beraber, ‘yapılması gereken iş’ ler (YGİ) çoğunlukla süreklilik/istikrar göstermektedir. YGİ üzerine odaklanan firmalar, rekabetçi ortamda, çözümlere sarılan firmalardan daha çok rekabet gücü inşa edebiliyorlar.
YGİ açısından pazara baktığınızda, ana işin yapılabilmesi için, aslında pek çok yan/destekleyici işin de yapılması gerekmektedir. Ana işin gerçekleşmesi, ancak, yan/destekleyici işlerin de bir ekosistem içinde yerine getirilmesi ile mümkün olmaktadır. Örneğin, bir tüketicinin yeni bir bulaşık makinası alıp, kullanabilmesi için, eski bulaşık makinasının sözkonusu tüketicinin evinden alınıp, götürülmesi, yeni bulaşık makinasının eve getirilmesi, evde kurulumunun yapılması, arızalandığında bakım ve onarımının yapılması gibi pek çok yan/destek işlerin yerine getirilmesi gerekir. Tüm bu alt işlerin bir arada, senkronize ve birbiriyle hizalanmış şekilde yapılması YGİ’in gerçekleşmesine ve böylece ‘işi yapanın’ (bulaşıkları temizleyen kişi) tatmin olmasına ortam oluşturmaktadır. Bu alt işlemler kümesini oluşturan aktivitelere ‘tüketim/kullanım zinciri’ diyoruz.
Bir pazarı, hem YGİ hem de İY açısından tanımlamak, yeni ve gelişen pazarların keşfedilmesini sağladığı gibi pazarın büyüklüğünü kestirmeye de yardımcı olmaktadır. Firmalar bu iki kavramın ışığında mevcut pazarlarını incelediklerinde yeni değer önerilerini tasarlama konusunda kendilerine fırsat yaratırlar.
Yeni pazarların keşfi:
Yeni YGİ sürekli oluşum halindedir. YGİ’lerin ortaya çıkmasında, makro ekonomideki, sosyo-demografik yapıdaki, teknolojideki değişimlerin yanı sıra yeni ürün/hizmetlerin sunulması gibi ortamı etkileyen pek çok faktör etkili olmaktadır. Örneğin, web hizmetlerinin ve e-ticaretin daha da gelişmesiyle, aracılık faaliyetleri süratle geçerliliğini yitirmektedir, lojistik hizmetlerin önemi artmaktadır. Uzaktan eğitim imkanlarının artması ile örgün eğitimin sürdürülebilirliği tartışılmaktadır.
Yeni pazar keşfi için iki yol vardır: (i) mevcut müşterilere, yaşanmakta olan değişimlerle birlikte- makro, sosyo-demografik, teknoloji vs. hangi durumlarda, ne tür YGİ olduğuna dair sorular yöneltmek, (ii) cazip gözüken bir demografik katman seçilerek, örneğin, öğretmenler, yaşlılar, doktorlar vs. yaşanan değişimler karşısında, söz konusu demografik kategori açısından ne tür yeni YGİ’lerin ortaya çıktığına dair çalışmalar yapmak.
Yeni bir pazarın büyüklüğünün tespiti:
YGİ açısından bir pazar irdelendiğinde, pazar büyüklüğü ve cazibesi konusunda önemli keşiflerde bulunmak mümkün. Aşağıdaki sorular keşfi kolaylaştırmaktadır:
- Bir YGİ’i kaç kişi yapar?
- Hangi frekansta bu YGİ’i yaparlar?
- Halihazırda, YGİ’i yaparken tatmin seviyeleri nedir?
- Halihazırda, YGİ’i gerçekleştirirken, gerekli çeşitli çözümleri edinmelerinin ( tüketim/kullanım zinciri ) toplam bedeli nedir?
- YGİ’in gerçekleşmesi için ne kadar zaman harcanıyor?
- İY’lar ne kadar zaman harcamaya razılar?
- YGİ’in sürekliliği kaç yıldır?
Yukarıdaki soruların cevapları bir araya getirildiğinde, pazar büyüklüğü ve pazarın sürekliliği ve böylece cazibesi konusunda öngörüler ortaya çıkar.
Bu yaklaşımın içerdiği reçete şudur:
Önce, büyüklüğüne göre bir pazarın cazibesi ortaya çıkarılır,
Daha sonra, İY’ların tatminsizliklerine göre iş modeli oluşturulur,
Oluşturulan iş modeli çeşitli testlerden geçirilerek modelinin geçerliliği anlaşılır.
Bu yaklaşım, firmaların, yeni iş geliştirme sürecinde kaynak israfını asgari seviyede tutmalarına katkıda bulunur.
Pazar keşfi sonrası giderilmesi gereken ihtiyaçların tespiti:
Karlılık içinde büyümeye olanak tanıyacak pazar keşfedildikten sonra, firmaların, halihazırda karşılanmamış müşteri ihtiyaçlarına, rekabet üstünlüğü oluşturacak ürün-hizmet kombinasyonunu kurması gerekecek.
İşte bu adım strateji fomülasyonunun belkemiğini inşa eder: karşılanmamış hangi ihtiyaçları hedef alacağız, rekabetçi duruşumuzu güçlendirmek üzere, bu ihtiyaçlara nasıl hizmet edeceğiz? Farklılığımızı sürdürürken, maliyetlerimizi nasıl kontrol altında tutup, değer esaslı ve rekabetçi bir fiyat teklif edeceğiz?
Hedeflenen bir pazar için ürün-hizmet portföyü oluşturmadan önce, akıllı bir firma, YGİ’i iyi anlamak, YGİ’le ilgili yan/tali işleri iyi tahlil etmiş ve hangileri ile ilgili tatminsizlikler olduğunu ortaya çıkarmak durumundadır.
YGİ’in iyi analiz edilebilmesi ve anlaşılabilmesi için bir ‘iş haritası’ nın (İH) yapılması gerekiyor. İH’sı, müşterinin bir işi nasıl yaptığını içermez, İH, müşterinin, bir işi nasıl yapmaya çabaladığına odaklanır. İH, bir işin yapılması gerektiği şekilde yapılabilmesi için hangi adımları içerdiğini ortaya çıkarır ve her adımın başarıyla sonuçlandığını teyid eden başarı ölçülerini-göstergelerini tanımlar. İH, aynı zamanda, YGİ le ilgili diğer işlerin de tanımlanmasına yardımcı olur. Örneğin, A.B.D. de yerleşik Chubb sigorta şirketi, Masterpiece HomeScan Services olarak adlandırdığı hizmeti ile sigortalılarının evlerinde yaptığı elektronik taramalarla, müdahalede bulunulması gereken arızalara önceden müdahale edilmesine olanak tanımaktadır.
Müşteri ihtiyaçları envanteri çıkarıldıktan sonra, akıllı firmalar, hangi ihtiyaçların ne derece tatmin edilmediğine/edildiğine dair çalışmayı da tamamlarlar. Bu çalışma ile söz konusu pazarda hangi ihtiyaçların çok az, orta karar, ortanın üzerinde veya iyi , hatta çok iyi tatmin edildiğine dair verileri tespit ederlerki, kendileri için rekabet üstünlüğü oluşturacak iş alanını gözlerine kestirip, o alana odaklanıp karlılık içinde büyümeyi sürdürebilsinler.
Ürün-hizmet portföy stratejisi:
Bir firma, rekabetçi konumunu güçlendirmek üzere, hangi karşılanmamış ihtiyaçları hedefleyip, bu ihtiyaçları tatmin etmek üzere seferber olmadan önce önünde ne tür seçenekler olduğunu bilmek ister.
Bu seçenekler, aslında, firmanın büyüme yolunu belirlemesine yardımcı olur. Pazar liderliği, karlılık ve pazardaki konumu hakkında, pazarın durumu ve özelliklerine göre bir karar setine ulaşmasına yardımcı olur.
Hangi yoldan büyümenin sağlanabileceği şu soruların cevapları ile ortaya çıkabilir:
- Odak, YGİ üzerinde mi yoksa YGİ ve ilgili işlerin üzerinde mi olmalı?
- Mevcut ürün-hizmet platformuna (müşterinin işine yarayacak ürün-hizmetler ve ürün-hizmetlerin sunulmasına imkan tanıyan tüm altyapı) yeni özellikler kazandırılmalı mı yoksa, yeni bir ürün-hizmet platform mu oluşturulmalı?
- Mevcut İY için mi yoksa, yeni bir İY için mi ürün-hizmet oluşturulmalı?
Yukarıdaki sorulardan hareketle ortaya altı büyüme parkuru ortaya çıkar.
Her bir altı büyüme parkurunu aşağıda ele alacağız:
Büyüme parkuru #1: Teknik olarak mevcut ürün-hizmet platformu üzerinden, YGİ’le ilgili çaba halinde bulunan müşterilere, yeni özellikler seti sunularak, karşılanmamış ihtiyaçlara cevap verilebiliyorsa, sözkonusu firma, ana veya sürdürülebilir-pazar büyüme stratejisini (core or sustaining-market growth strategy) yürürlüğe sokar. Bu stratejiyi izleyen firma, yeterince tatmin edilmemiş ihtiyaçları ve beklenen sonuçları tespit ettikten sonra gerekli yeni özellik setini ilave ederek, geliştirilmiş yeni ürün-hizmetini sunarak, İY’nin, YGİ’i daha iyi yapmasına olanak tanır. Örneğin, Robert Bosch Tool Co, bu strateji seçimi ile ödül kazanan CS20 model testere ürününü iyileştirmiştir.
Büyüme parkuru #2: Bazen, İY, ana YGİ’i yaparken başka işleri de yapmak ister ancak bu başka işleri pek kolaylıkla gerçekleştiremez. Bu durumda, firma, ilişkili-pazar büyüme stratejisini (related-market growth strategy) yürürlüğe koymalıdır. Bu parkurda, firma, mevcut ürün-hizmet platformuna yeni özellikler ilave ederek, İY’nın, ilgili başka işleri de yapmasına olanak tanımalıdır. Örneğin, Microsoft, mevcut müşterilerinin (IT çalışanları ) işletim sistemlerini upgrade edebilme haklarını ( ana YGİ/core job) talep etmelerinin ötesinde yeni işletim sistemlerini uygulamaya sokabilmeyi ve buna göre çalışanlarını, yazılım upgrade’ı konusunda eğitmek istediklerini tespit etti. Ayrıca, müşterilerin, şirket içi güvenlik ihlallerinin de önlenmesi ihtiyacı içinde olduklarını gördü. Microsoft, bu parkuru izleyerek, Software Assurance hizmet paketini iyileştirerek, müşterilerinin bu yeni YGİ’i gerçekleştirmesini sağladı. 2004-2008 yılları arasında, Microsoft, Software Assurance işini önemli boyutta büyütme başarısını gösterdi ve hizmet paketinin yenileme oranlarının çok yüksek seviyelere çıkmasını sağladı.
Ana (core) veya ilişkili-pazar büyüme stratejileri, pazarda, yeterince karşılanmamış ihtiyaç yoksa, büyüme hedefine hiç bir katkıda bulunmayacaktır. Bu durumda, ürün-hizmet platformuna ilave özelliklerin kazandırılması sadece maliyet tabanının artmasına neden olacaktır.
Büyüme parkuru #3: Karşılanmamış ihtiyaçlar, mevcut ürün-hizmet platform vasıtasıyla giderilemiyorsa, bu durumda, firma, ana iş platformunu bozma stratejisi (core-platform disruption strategy) izlemeli. Bu stratejiye göre, firma, mevcut İY’nın YGİ’ı daha iyi yapabilmesine imkan tanımak için yeni özellikler setini, yeni bir ürün-hizmet platform üzerinden sunmaktadır.Örneğin, tüplü televizyon cihazlarının düz ekran televizyonlarını ikame etmesi yeni bir platformun oluşmasını zorunlu kılmış ve böylece yeni özelliklerin de bu platform üzerinden sunulmasına olanak tanımıştır. Bu yeni platform, emtia statüsündeki bir ürünün yüksek kar marjlı bir ürün ile ikame edilmesine imkan tanımıştır.
Büyüme parkuru #4: Bazı pazarlarda İY, ana YGİ’in yanısıra YGİ’le ilişkili ilave işleri de yapmak isteyebilir. Ancak, ilave işlerin yapılmasına olanak tanıyacak ilave özellikler, teknik yetersizliklerden dolayı, mevcut ürün-hizmet platformuna yüklenemeyebilir; yeni bir platform ihtiyacı ortaya çıkabilir. Bu durumda, firma, ilişkili-pazar yakınsama stratejisini (related-market convergence strategy) uygulamaya koyumalıdır. Bu strateji, yeni bir platformun ve yeni özellikler setinin sunulmasını gerekli kılar. Amaç, bir platformda pek çok değişik işin yapılmasını yakınsamak. Örneğin, Apple, iPod ile ilgili bu stratejiyi hayata geçirdi.İnsanların müzik dinlemesinin yanısıra, müzik tedarik etmesi, kendi beğenilerine göre playlist’leri oluşturmaları, müzik arşivlerini düzenlemeleri ve arkadaşları ile müzik paylaşmalarını sadece MP3 teknolojisi ile çözümlenemezdi. Yeni bir platform gerekiyordu; nitekim, Apple, iTunes teknolojisi ile iPod teknolojisini birleştirdi. Apple, bu stratejiyi, iPhone için de kullandı.
Büyüme parkuru #5: Bazı pazarlarda, YGİ’i yapan İY, işi başka birisinin adına yapmaktadır, YGİ’in bir lehdarı (beneficiary) vardır. Örneğin, hemşirelerin YGİ’lerinin lehdarı hastalardır. Bu gibi pazarlarda, halihazırda yeterince veya haddinden fazla hizmet ediniliyorsa, firma, bu durumda, ana iş pazar bozma stratejisi (core-market disruption strategy) uygulamalıdır. Bu parkurda, firma, yeni bir değer önerisi platformu üzerinden yeni bir İY’na, ana YGİ’i yapabilmesi için yardımcı olmaktadır.Örneğin, P&G, Crest Whitestrip ürünü ile dişcilerin sundukları bir hizmeti, doğrudan tüketicinin keni kendilerine yapabilmesine olanak tanımıştır.
Artan sayıda pazarda, işin lehdarının doğrudan İY haline dönüştürülmesi yayılmaktadır.
Büyüme parkuru #6: Bazen, yeni bir İY, ana YGİ’in yanısıra ilave bazı işlerin de yapılmasını arzu edebilir. Bu durumda, firma, bozulmuş pazar yakınsama stratejisi ( disrupted-market convergence strategy) izlemelidir. Bu parkurda, firma, yeni bir İY’na, ana YGİ’in ve beraberinde başka işlerin de yapılabilmesi konusunda yeni bir değer önerisi platformu sunarak yardımcı olmaktadır. Örneğin. Panasonic, elektrikli masaj koltuğunu piyasaya sürdüğünde İY masörü devre dışı bırakmış ve koltuğa monte edilmiş okuma lambası ve ısıtmalı koltuk arkası ile yeni İY’nın ilave işleri de yapar hale gelmesini sağlamıştır.
Bu örnekten hareketle, yeni başka/ilave işlerin yapılmasını arzu eden yeni İY’nın, orjinal İY’dan farklı olma olasalığı yüksektir.
Pazarların, bu altı büyüme parkuruna göre firmaların seçimler yapabilmesine müsaade edecek şekilde evrildiğini görüyoruz. Firmaların önce, mevcut ürün-hizmet platform üzerinden, müşterilere, YGİ’lerin daha iyi yapılabilmesi için sunumlar yaptığını izliyoruz. Firmalar daha sonra, yeni YGİ’lerin, yeni platformalar üzerinden sunulmasına yönelmektedirler. Nihayetinde, YGİ’in lehdarı da İY statüsüne geçmekte veya ihtiyaç duyduğu hizmeti daha ucuza temin edebileceği tedarikçiye yüzünü dönmektedir.
Firmanızın karlılık içinde büyümesine yönelik yukarıda izah ettiğim altı parkurdan hangisini öncelikli olarak seçip, innovasyon kahramanı ünvanını almayı arzu edersiniz acaba?
500 milyonluk yeni iş veya 25 milyonluk yeni pazar hiç farketmez; önemli olan, şirketinizin konumuna göre kahramanlık sancağını ele geçirmektir.
Kolaylıklar dilerim.
Kaynakça:
Giving Customers a Fair Hearing, A.W. Ulwick and L.A. Bettencourt, MITSloan, İlkbahar 2008,
The Customer-Centered Innovation Map, L.A. Bettencourt and A.W. Ulwick, HBR, Mayıs 2008,
Service Innovation, L.A. Bettencourt
What Customers Want, A.W. Ulwick