Bir önceki yazımda şu noktaları vurgulamıştım:
Strateji, bir firmanın karlılık içinde sürdürülebilir büyümesine ışık tutan bir öngörü ve çercevedir.
Bir firmanın, rakiplerine karşı üstünlük kurabilmesi ancak sürdürebilir bir farklılığı ortaya koyması ile mümkündür. Bunun için de, sözkonusu firmanın, müşterilerine daha büyük bir değer sunması veya rakiplerinin sunumu ile karşılaştırılabilir bir değeri daha düşük fiyata sunması veya bu iki üstünlüğü de bir arada sunması gerekir.
Bir firma, karşılanmamış ihtiyaçlara hitap eden ürün ve hizmetleri sayesinde, değer platformunda kendine rakabetçi/farkedilebilir bir konum sağlayabilir.
Rekabetçi/farkedilebilir bir konuma ulaşabilmek için de ‘Yapılması Gereken İş’ (job-to-be-done) (YGİ) ve ‘İşi Yapan’ (job executor)(İY) kavramlarını içeren bir yaklaşım şeklini anlatmıştım; insanlar, kurumlar işlerini görmeleri için, yapılması gereken işleri yapabilmeleri için, ürün/hizmetleri talep ediyorlar, çözümleri ‘kiralıyorlar’. ‘İnsanlar, nalbura, matkap almak için değil delik almak için gidiyorlar’ örneğini sunmuştum.
Bu yazımda, YGİ ve İY kavramlarını içeren yaklaşım şeklini kullanarak mevcut veya potansiyel müşterilerinin, bir işi, hangi koşullarda, nasıl yapmaya çabaladıklarına odaklanan firmaların, rakiplerine karşı nasıl üstünlük kurduklarına dair örnekleri size sunacağım.

Tarihi bir örnek olan Edison’la başlayalım.
Yeni nesil enerji tasarruflu ampüllerden önce kullandığımız elektrik ampüllerini 1879 yılında Edison keşfetti. Ampülün keşfi yolunda, kırk yıl boyunca, yirmiden fazla bilim adamı gayret sarfetti ancak başarıya ulaşamadı. Ampül keşfedilmeden önce, Edison’un yaşadığı yıllarda, insanlar, evlerinde, ışık kaynağı olarak, balina yağı ve gaz yağı kullanıyorlardı. Ancak bu yanıcı maddelerin kullanımı sırasında yaşanan kazalar, büyük yangınlara varıncaya kadar, insanların pek çok riskle karşı karşıya gelmelerine neden oluyordu.
1878 yılında, akkor haline gelip ışık yayan bir madde ile ilgili çalışmalarına koyulan Edison’un ilk farkına vardığı konulardan birisi, bu maddenin o günlerde aydınlanma sırasında insanların maruz kaldıkları tehlikelere önemli bir çare olması gerektiği idi. Edison, güvenlikli bir aydınlanma ortamının oluşmasını muhtemelen şu ölçütler ile tanımlıyordu: ışık kaynağının, çevresindeki maddelere (kumaş, mobilya, giysi vs.) verebileceği olası zararları minimize etmek, arızalanan ışık kaynağının çevresindeki insanların canına verebileceği olası zararı minimize etmek ve ışık kaynağının yangına sebep olma olasalığını minimize etmek. ( Kaynak: http://www.powerpatterns.com/docs/sites/1/Final_Needs_First_2010.pdf )
Güvenlikli aydınlanma ortamının tesisine odaklanan Edison, seleflerinden farklı olarak, şu üç özellik üzerine çalışmalarını yoğunlaştırdı: (i) akkor haline gelecek ışık kaynağının, açık ortamda, hava ile teması olmamamalı, (ii) akkor haline gelecek madde, halihazırda kullanılan, yanmalara neden olmayacak olağan bir malzemenin içine yerleştirilebilir olmalı; Edison, güvenlikli ortama çok önem atfettiği için, çalışmalarının ilk gününden itibaren, akkor haline dönüşecek malzemenin muhafazası için, cam şişe benzeri objeler üzerinde durmaya başladı. (iii) akkor haline dönüşecek, spiral şekilli, karbona emdirilmiş ince telin yapılması; bu fikrin oluşmasında, Edison’un, ark ışık (arc lighting) konusunda çalışma yapan bir arkadaşını laboratuvarında ziyarete gittiğinde, yaptığı gözlemler çok önemli rol oynamıştı. Ark ışığının üretilmesinde, büyük bavul benzeri aküler kullanılıyordu. Ark ışığın çok parlak olması, fiziksel olarak spot ışıklarına benzer büyük hazneli muhafazaların içinde yer alması ve akülerin sık sık sızıntı yapıp bulunduğu ortamlara zarar vermesinden dolayı ark lambaları evlerde ve işyerlerinde aydınlatma amacıyla kullanılamıyordu.
1879 yılının Ekim ayında, Edison, ticari açıdan anlamlı olan ampülü icad etti. Ancak, ampülün evlerde yaygın olarak kullanılabilmesi için ampule enerji verecek kaynağın, enerjinin kesilip-açılmasına imkan verecek bir mekanizmanın ve tüm sistemin bakımının sağlanabileceği bir sistemin kurulması gerekiyordu. Bir önceki yazımda da belirttiğim gibi, YGİ ve İY kavramlarını içeren yaklaşım şeklinde, Edison’ün üzerinde durduğu bu etaplar (‘tüketim/kullanım zinciri’), ana işin (aydınlanmanın) gerçekleşmesine destek olan adımları oluşturuyordu ve bu yan/destek işlerin de bir ekosistem içinde yerine getirilmesi gerekiyordu.
Evlerde ampülün kullanılabilir hale getirilmesi için, yapılması gerek yan/destek işleri tasarlamak için öngörü gerekiyordu; Edison, oluşturduğu küçük ekipleri, evlerin mevcut aydınlanma şekillerini gözlemeleri ve bilgi edinmeleri için evlere, ziyarete yolladı. Amaç, tüketim/kullanım zincirini anlayıp buna göre ampülün, fonksyonunu yerine getirecek yan işleri doğru bir şekilde tasarlamaktı.
Bu yerinde inceleme seferberliğinden sonra elde edilen bilgilere göre, Edison, ‘kullanım/tüketim zinciri’ nin basamaklarını oluşturan bir çok teknik tasarımı (elektrik devresi, elektrik düğmesi, sigorta kutusu, elektrik saati, dinamo) başarıyla tamamlayarak, yeni icadları ile ilgili kırkdan fazla patent aldı. Ampül icadını takip eden üç yıl içinde, Edison, ampülün çalışmasına olanak tanıyan elektrik enerjisi dağıtım mekanizmasını ve enerji santrali de dahil tüm sistemi işler bir şekilde, ticari açıdan anlamlı bir iş modeline oturtmuştu.
Edison’un bu devrimsel nitelikteki buluşunun arkasındaki en önemli unsur, odağını müşterinin ihtiyaçı üzerinde tutmasıydı. ‘Yapılması Gereken İş’ i çok iyi anlayıp, ‘İşi Yapanın’ hangi durumda neyi yapmaya çabaldığına dair öngörüleri oluşturmak üzere müşteri ziyareteleri yapmış olması, hedefine ulaşmasını sağlamıştı.
Şimdi yakın geçmişteki örnekleri ele alalım:
2004 yılında IT bütçelerinin kısıntıya uğradığı günlerde Microsoft, birkaç yıllığına hizmet sözleşmesi imzalayan müşterilerine, sabit bir ücret karşılığında, işletim sistemlerinin upgrade edilmesine olanak tanıyan Software Assurance adı altında hizmet pazarlama çabalarını sürdürüyordu (Kaynak: http://strategyn.com/our-results/) . Ancak, satış adetlerine bakıldığında, müşterler nezdinde, bu hizmetin ne değer sunduğu konusunda belirsizlikler olduğu anlaşılıyordu. Bu hizmeti Microsoft’ın nasıl satmayı arzu ettiği ile müşterilerin bu hizmeti nasıl almak istedikleri arasında bir irtibatsızlık olduğu barizdi. Satışın artırılabilmesi için Microsoft yöneticileri işe koyuldular: amaç, müşteri açısından değer yaratacak fırsatı keşfetmekti. Müşteri bünyesindeki satınalma ve IT rollerindeki karar vericilerin ‘Yapmaları Gereken İş’ lerin üzerine odaklanıldı. Yirmisekiz satın alma yöneticisiyle yapılan mülakatlar neticesinde, ‘Lisans Anlaşması Satın Alınma İş’ ini parçalara/aşamalar ayırdıklarında, yetmişaltı adet arzu edilen çıktı/ölçüt tanımlandı. Öte yandan, otuz civarında IT yöneticisiyle mülakatlar yapıdığında, satın alma sürecine ilişkin bu yöneticelerin oynağı rolle ilgili ellisekiz adet arzu edilen çıktı/ölçüt; yazılım lisansının yönetimi ile ilgili rollerine ilişkin seksenbir adet arzu edilen çıktı/ölçüt tespit edildi. Arzu edilen çıktı/ölçüt envanteri, yüz satın almacı ve ikiyüzdoksansekiz IT yöneticisi tarafından önceliklendirildi. Netice: ikiyüzonbeş adet arzu edilen çıktı/ölçütten doksan dördünün yeterince karşılanmadığı, tatmin edilmediğidi. Genel değerlendirme olarak şu ortaya çıktı: müşterinin tüm ‘job cycle’ ı ele alındığında, Microsoft, müşterinin ‘Yapması Gereken İş’ lerinin çok küçük parçasına dokunuyordu. Bu değerli tespit sonrasında, yazılım satın alma, yazılımın kullanıma sokulması, bakım, eğitim, güvenlik alanlarında pek çok hizmet satış fırsatları tanımlandı.İlginç olan, Microsoft’ın elinde pek çok çözümler olmasına rağmen, bu çözümler, müşterilerin ‘Yapmaları Gereken İş’ leri ile uyumlu bir şekilde, doğru zamanda sunulmuyordu.
Müşteri perspektivinden ‘Yapılması Gereken İş’ e bakan Microsoft, 2004-2008 yılları arasında, Software Assurance iş hacmini önemli boyutta büyütmüş ve yenileme gelirinde de memnuniyet verici seviyeye ulaşmıştır.

Robert Bosch Tool Company 2001 yılında Kuzey Amerika elektrikli çember testere pazarına (el aleti) girme kararının verdi.
Yeni pazara giriş parametreleri şunlardı (Kaynak: http://strategyn.com/our-results/) :
1) Bosch’un yüksek kalite imajına uygun bir testere ile pazara girmek,
2) Rakiplerin ürünlerine karşı üstünlüklere sahip olmak,
3) Ürünün, büyük dağıtım zincirleri (örneğin, Home Depo) tarafından dağıtılmasını sağlamak,
4) Rekabetçi ama aynı zamanda makul kar marjına imkan veren bir fiyatlandırma yapmak.

Bosch, zor bir pazarı gözüne kestirdiğinin farkındaydı; doyum noktasında, aynileşmenin hakim oduğu bir yapı göze çarpıyordu.
Otuz marangozla yapılan mülakatlar neticesinde, kalasın düz kesilebilmesi işi küçük parçalar/iş etapları halinde tanımlandı ve seksenbeş adet arzulanan netice/ölçüt ortaya çıkarıldı. Arzulanan netiçe/ölçüt envanteri, ikiyüz yetmiş marangoz tarafından önceliklendirildi. Bu önceleklendirme süreci, sözkonusu her bir parça işle ilgili önem ve tatmin skalalarının çıkarılmasını içerdi. Bu skalalar, yeterince tatmin edilmeyen segmentlerin tanımlanmasına işaret etti. Böylece ortaya çıkan fırsat haritasında, Bosch, tüm pazarın %30 unu temsil eden, üst seviyede tecrübeye sahip marangozları hedef alabileceğine kanaat getirdi. Bu segmentte, seksenbeş adet arzulanan netice/ölçütten, ondördünün tatmin edilmediği tespiti Bosch’u yüreklendirmişti. Ondört tatmin edilmemiş ihtiyaçın her birine cevap veren özelliklere sahip elektrikli çember testere CS20 kodu ile 2004 de piyasaya sürüldü. Yeni ürün zor piyasada ciro açısından başarılı olduğu gibi Popular Science Dergisi tarafından duyurulan, 2004’ün en innovatif yüz ürünü arasında da yerini aldı.

A.B.D de yerleşik Church&Dwight firması, ürün gamında Arm&Hammer markası altında yer alan yemek kabartma tozunu çok çeşitli ‘Yapılması Gerken İş’ lere çare olarak sunma maharetinden dolayı iş dünyasında kıskanılacak bir iz bırakmıştır (Kaynak:Marketing Malpractice: The Cause and the Cure, C. M. Christensen,S. Cook, T.Hall, HBR Aralık 2005). Firmanın bugünlerdeki piyasa değeri 10 milyar $ civarındadır ve perakende soda işi toplam gelirlerinin %9 unu temsil etmektedir. 1860 yılından günümüze kadar gelen bir geleneksel işin, YGİ ve İY kavramalarını içeren yaklaşım şekliyle, ne kadar çok ‘iş’ için çare olarak ‘kiralandığı’ (insanlar, ihtiyaçlarını karşılamak için çare/çözüm kiralarlar!) gerçekten insanı şaşırtıyor; nihayetinde, bahsettiğimiz ürün kabartma tozu. Böylesine kendi halinde bir ürünün, ürün kategorisine dönüşmesi stratejik düşünce ve yaklaşımın ne kadar değerli olduğunun kanıtıdır.

İnsanların, hangi durumlarda, hangi işleri yapma çabalarının gözlenmesi ve her bir işin alt işlere parçalanması, her parça/aşamanın müşteri için öneminin tespit edilmesi ve yine her bir işin mevcut durumda mevcut ürün/hizmetlerle ne derece tatmin edildiğinin haritasının çıkarılmasıyla, bakın, ne fırsatlar ortaya çıkabiliyor:

Yapılması Gereken İş: ağız temizliğimi ve güzel kokmasını sağla,
‘Kiralanan’ Çare-ürün: Arm&Hammer Complete Care dişmacunu,

Yapılması Gereken İş: buzdolabımın temiz kokmasını sağla,
‘Kiralanan’ Çare-ürün: Arm&Hammer Fridge-n-Freezer sodası,

Yapılması Gereken İş: koltuk altımın kuru kalmasını ve temiz kokmasını sağla,
‘Kiralanan’ Çare-ürün: Arm&Hammer Ultra Max deodoran,

Yapılması Gereken İş: halılarımın temiz olmasını ve canlı gözükmesini sağla,
‘Kiralanan’ Çare-ürün: Arm&Hammer Vacuum Free halı deodaranı,

Yapılması Gereken İş: kedimin, pisliğinin kokusunu gider,
‘Kiralanan’ Çare-ürün: Arm&Hammer Super Scoop

Yapılması Gereken İş: giysilerimin temiz ve taze kokmasını sağla,
‘Kiralanan’ Çare-ürün: Arm&Hammer çamaşır deterjanı,

Temmuz 2013 de, Science Translational Medicine dergisinde ‘iKnife-intelligent knife ‘ konusunda bir makale yayınlandı (http://www3.imperial.ac.uk/newsandeventspggrp/imperialcollege/newssummary/news_17-7-2013-17-17-32) : Makale, kanserli hastalara cerrahi müdahalelerin başarı oranını yükseltecek önemli bir icadın haberini veriyordu. Cerrahlar, tümörü ve kanserli dokuları temizlerken, kanserden etkilenmeyen dokuları da vücuttan çıkarıp almak durumunda kalıyorlar, zira, kanserli dokuları, kanserden etkilenmemiş dokulardan gözle ayırt etmek neredeyse imkansıza yakın bir durum. Öte yandan, kanserli dokuların tam temizlenmemiş olmasından dolayı, her beş hastadan birine, göğüs kanseri ameliyatından sonra ikinci kez ameliyat yapılmak zorunda kalınıyor. Ayrıca, ameliyatla alınan dokuların tetkik ve sonuçları için patoloji laboratuvarından haber bekleme süresince hasta genel anastezi altında tutulmak zorunda kalınıyor. ‘YGİ’ ve ‘İY’ kavramlarını içeren yaklaşım şekli ile konuya odaklanan bilim adamları, 1920 den beri kullanılan ‘electrosurgery’ teknolojisinden yararlanarak, ameliyat sırasında sıcak neşterin dokularla temas ettiği sırada ortaya çıkan dumanın kokusuna göre müdahale edilen dokunun kanserli olup olmadığının tespitine imkan tanıyan bir sistem kurmayı başardılar. Ne mutlu! İnsanlığa büyük bir hizmet.

Yukarıdaki örneklerden esinlenerek, içinde bulunduğunuz pazarla ilgili olarak, ‘YGİ’ ve ‘İY’ kavramlarını kullanarak, ne tür iş fırsatlarını teşhis edebilirsiniz acaba?