Starbucks, 2104 yılının ilk aylarında, ABD ve Kanada’da sürdürdüğü sadakat programları çerçevesinde, ön ödemeli kartlarına, müşterilerinin, 1.4 milyar USD civarında nakit para yatırmasını sağladı. Bloomberg Businessweek dergisine göre, Starbucks, 2013 takvim yılında, bireysel müşterilerinden topladığı nakdi mali kuruluşlarda değerlendirerek 146 milyon USD faiz geliri elde etti; bu gelir, firmanın toplam karının %8’i ne denk gelmişti (Kaynak: What Netflix and Starbucks Know About Cash Flow, Eddie Yoon 22 Ocak, 2015, HBR Blog). 3 Kasım-25 Aralık 2014 tarihleri arasında ise, Starbucks, 40 milyon adet ön ödemeli kart satımı karşılığında müşterilerinden 1.1 milyar USD dan fazla faizsiz nakit toplama başarısını sürdürdü (Kaynak: Starbucks Gift-Card Sales Jump as Shoppers Seek Safe Bet, Craig Giammona, 7 Ocak 2015, Bloomberg BusinessWeek).
***
A.B.D.’nin önde gelen perakende büyük mağaza zincirlerinden Nordstrom (A.B.D ve Kanada’da 118 büyük mağaza işletiyor, ciro: 13 milyar USD civarında, üst gelir gruplarına hizmet ediyor), Pinterest sanal bülten tahtasında sergilediği mallarının, takipçileri tarafından yüksek adette beğeni toplayanlarını, mağazalarında, müşterilerinin dikkatine sunarak satış fırsatları oluşturmaktadır. Hatta, sosyal medyada beğeni toplayan mallarının, mağazalarda yeteri seviyede stoklanmasını sağlanmaktadır. McKinsey tarafından yayınlanan bir raporda, Nordstrom’un 2014 başında, Pinterest’te dört miyondan fazla takipcisi olduğu belirtilerek, firmanın, sanal alemdeki verilerden, mağazalarında daha çok satış yapabilmek üzere yararlandığı ve aynı zaman da bu verilerle trendleri daha iyi okuma fırsatını yakaladığı vurgulanmıştı (Kaynak: The Strength of Weak Signals, Martin Harrysson, McKinsey Quartely, Şubat 2014).
***
YO! Sushi adındaki Japon restaurant zinciri, Londra’da açmış olduğu ilk restoranının tanıtımında, iTray ( iTepsi) lerle müşterilerinin masasına yemek servisi yapmıştı. Müşterilerden sipariş alındıktan sonra hazırlanan yemekler drone ( insansız hava aracı) üzerine yerleştirilmiş bir tepsi üzerinde, wifi üzerinden verilen komutlarla, drone üzerine monte edilmiş bir mini-kamera yardımıyla ilgili masaya yönlendiriyordu. Amaç, sınırsız değişimin yaşadığı ortamda, yaşatılacak bir deneyimle, müşteriye ‘Vay be !’ dedirtip, şaşırtmaktı. Nitekim, bu fikir ve uygulama İngilter’de ve dünyada çok ses getirdi ( Kaynak: https://www.youtube.com/watch?v= uHNkWp PNK9A)
***
Ocak 2015 in ikinci haftasında Las Vegas’ta düzenlenen CES’te (Uluslarası Tüketici Elektronik Malları Fuarı, alanında dünyada en büyük organizasyon) ana konu Internet of Things’di (IoT). 140 ülkeden 3600 kuruluşun katıldığı fuarda çeşitli teknoloji firmaları, 900 adet stand’da internet üzerinden birbirine bağlanmış cihazların insanlığa sunduğu kolaylıklardan oluşturdukları icadları dünyaya göstermiş ve duyurmuş oldular. 2013 yılında 1.9 trilyon USD iş hacmine ulaşmış olduğu IoT işinin, 2020 yılında 7.1 trilyon USD iş hacmine ulaşağı tahmin ediliyor (Kaynak: http://www.latimes.com/ business/la-fi-ces-internet-things-20150106-story.html#page=1). Yine, 2020 yılında internet üzerinden biribirine bağlanmış cihaz sayısının 50 milyar civarında olacağı öngörülüyor (http://www.strategy-business.com /article/00294?pg=all). Fuarda konuşma yapan Samsung firması eş-CEO’su Boo-Keun Yoon, tüm üretimlerinin %90’nının 2017 yılına kadar IoT özellikli olacağını ve 2020 yılına kadar da tüm üretimlerinin IoT teknolojisine sahip olacağını söyledi. IoT teknolojisi bütün sektörler için pek çok fırsat ve tehdit oluşturacaktır. Akıllı firmalar, süratle iş modellerini gözden geçirip, fırsatları değerlendirerek büyümelerini sürdürürken, pek çok firma, yeni ortama yeterli seviyede uyum göstermekte zorlanıp, rekabetçi değer üretmekte geride kalacaklardır (http://www.businessinsider.com/samsung-bk-yoon-keynote-2015-1).
***
GE, 300,000 çalışanı ve 147 milyar USD cirosu ile 2013 yılında FastWork adını verdiği programı hayata geçirdi. Bu programın amacı, GE kültürünü zenginleştirerek iş yapma şeklini değiştirmek ve GE iştiraklerine ‘Lean Startup’ ruhunu aşılamak. Daha önceki yazılarımda, bu kavrama değinmiştim. ‘Yalın Yeni Girişim’ olarak Türkçeleştirilmiş bu kavram, işletmelerin yeni bir işe soyunacakları vakit, iş planı yerine iş modeli hazırlamalarını ve ‘startup’ aşamasında öngörülen müşteri kitlesinin ‘ağrı/acılarına’ asgari ölçülerde, asgari seviyede geçerli bir iş modeli ile çare olabilecek çözümün kanıtının ortaya konulmasını salık verir. Bu aşamada, bürokrasiden uzak, tempolu ve ümitli bir şekilde çalışıp, hedef müşteri ile haşır neşir olup, geçerli problem teşhisini yaptıktan sonra geçerli çözümü bulmak önemlidir. Bu dönemde, hataları mümkün olduğu kadar erken dönemde yapıp ( ‘Fail fast, fail small- projenin başında küçük, sık sık hata yap ) proje için ayrılmış kaynakları tümüyle tüketmeden önce tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir ticari çözümün kanıtını ortaya koymak başarı faktörüdür.
Düşünebiliyor musunuz, 120 yılı aşkın tarihe sahip koskoca GE, rekabetçi ortamda, kaynaklarını dikkatli kullanarak, rekabetçi değer önerilerini keşfetmek için büyük şirket kültüründen uzaklaşıp, diri, atılımcı, sonuç odaklı, müşterinin dizinin dibinde yaşayan bir halde, yenilikçi girişimlere engellerin asgari seviyeye indirildiği bir kültürün yaygınlaştırılması için caba sarfediyor. Bu durum, ilginç bir paradoksa da dikkati çekiyor: GE, bildiğiniz gibi altı sigma uygulayıcıları arasında en büyük şöhrete sahip olan firmalardan bir tanesi. Kalitenin çok önemsendiği ortamda, çalışanlarınızın, ‘startup’ aşamasında, altı sigma süreçlerini ve göstergelerini tamamiyle göz ardı edip, kanıtlanabilir iş modelinin peşine düşmesi gerçekten takdir edilecek bir durum. İki paralel yapının aynı zamanda sürdürülebilmesi sanırım çok az firmaya nasip olur. Halihazırda, FastWork programı çercevesinde, kırk binden fazla çalışanın ‘startup’ kültürünü edinebilmek için eğitimden geçtiği biliniyor . ‘Startup’ kültürünün beslediği davranışlar sonucunda yeni ürün/hizmet sunumunda önemli tasarruflar edinildiği ve sürekli olarak hedef müşterilere danışıldığından seri imalata geçildikten sonra müşteri/talep cephesinde kayda değer hüsranlar yaşanmadığı görülmüştür (Kaynak: http://www.businessweek.com/ articles /2014-08-07/ge-taps-lean-startup-ideas-for-faster-cheaper-product-rollout).
***
Net karı oldukça düşük olan Amazon, inşa etmiş olduğu iş modeli ile nakit akışını herkesi kıskandıracak şekilde yönetiyor. Amazon gibi, iş modellerinin yapısından dolayı nakit akışı üzerinde hassasiyetle duran iki dev kuruluş daha var: Walmart ve Costco; her iki firma da karlı operasyonlara sahip olup perakende süpermarket sektöründe faaliyet gösteriyorlar. İlginç durum şu: Amazon, tedarikcilerine, ortalama 95.8 günde ödeme yaparken, Walmart, 38.5 günde, Costco ise 30.1 günde yapıyor. Nakit dönüşüm (cash conversion cycle= days inventory+days sales outstanding-days cost of goods payable to suppliers) göstergesine bakıldığında, Amazon’a şapka çıkatmamak mümkün değil; verimlilikleri hayranlık uyandıran Walmart ve Costco’nun nakit dönüşümü tek haneli seviyeye düşmüş iken, Amazon’un nakit dönüşümü eksi 30.6 gündür, inanabiliyor musunuz? Kaç firmaya böyle muhteşem bir iş modeli nasip olur? İşte, Amazon, bu kabiliyeti ile ana işinin düşük karlı olmasına rağmen, hem ana işine hem de yeni işlere büyük yatırımlar yapabilmektedir ve rekabetçi değer önerileri ile faaliyet alanlarını rekabete karşı koruma altında tutabilmektedir. Muhteşem bir iş modeli
***
Çin’de faaliyetini sadece dört yıldır sürdüren Xiaomi firması (akıllı cihaz-cep telefonu imalatcısı) elde ettiği satış rakamları ile tozu dumana katmaktadır. Eldeki sınırlı bilgilerle, firmanın, cirosunu 2012 yılından 2013 yılına iki misli artırarak, 2013 yılı cirosunu 4.42 milyar USD seviyesine çıkardığını ve karını da %84 artışla 566 milyon USD’a çıkarttığını biliyoruz. Pek çok tecrübeli ve saygın marka sahibi rakiplerine nazaran Xiaomi’nin üstün başarılar elde ettiğine dair sektör eksperlerinin görüşü bulunmaktadır. Örneğin, HTC’nin 2013 için cirosu 6.64 milyar USD iken, zararı 43 milyon USD dir. Xiaomi’nin yıllık net karının 1 milyar USD eşiğini yakın bir gelecekte aşacağı tahmin edilmektedir (Kaynak: http://www.androidauthority.com/xiaomi-doubled-revenue-2013-564284/). Bazı uzmanlar, Xiaomi’nin, hem teknik özellikler hem de pazarlama taktikleri açısından Apple’i taklit ettiğine dair görüşler ileri sürmektedir. Ancak, iki firmanın eylemleri karşılaştırıldığında farklı bir resim ortaya çıkmaktadır. Xiaomi, Apple’ın aksine, satışlarını üst gelir gruplarına değil gençlere yapmaktadır. Üstün kaliteli cihazlarını, Apple’a nazaran %60 daha düşük fiyata satabilmektedir. Peki, bunu ne tür bir iş modeli ile becerebilmektedir? Xiaomi, Apple ve endüstri normları ile karşılaştırıldığında, cihazlarını çok daha uzun süre piyasada tutabilmektedir. Endüstri normu, 265 günde bir yeni bir modelin piyasa sürüldüğüne işaret ederken, Xiaomi, cihazlarını neredeyse iki yıldan önce yenilememektedir. Düşük kar marjıyla neredeyse iki yıl için gecerli perakende fiyatlarını belirleyen Xiaomi, iki yıl içinde parça fiyatlarının düşmesinden elde ettiği ilave karlarla operasyonu sürdürebilmektedir. Bu fiyatlandırma politikası, Apple’ın uygulamasından çok farklıdır; Apple, yüksek fiyatla üst gelir gruplarına sunduğu cihazlarının fiyatlarını, her yeni modelin piyasaya sürülmesi ile aşağı çekmekte, böylece yüksek alım gücünden mahrum kitlelere, eski modelleri daha düşük fiyattan sunmaktadır. Xiaomi’nin hedef kitlesi, pahalı cihazlar için yeterli alım gücüne sahip değildir, ancak, iyi bir cihaz edinmek için bir miktar ilave fiyat ödemeyi kabul etmektedirler. Bu hedef kitlenin ( statü düşkünü olmakla beraber alım gücü sınırlı), premium satışa odaklanmış olan akıllı cihaz sunucuların radarında olmaması, Xiaomi için büyük rahatlık oluşturmaktadır. Bununla beraber, Xiaomi, yeni modellerini piyasaya sunarken ilk parti satışı e-ticaret kanalı üzerinden gerçekleştirmekte ve satışın başlamasından önce en az iki saat kesintisiz süre boyunca e-ticaret kanalına bağlanan ilk 20,000 kişiye yapmaktadır. Bu taktik, daha sonraki parti cihazların satışını süratlendirmektedir. Bu genç segmente, Apple, iPhone 5c modeli ile girme teşebbüsünde bulundu, ancak, ucuz olmasına rağmen yeni model iPhone 6’ın piyasada bulunduğu sırada, genç segment, 5c model teklifini ‘bayat’ teklif olarak konumlandırıp, Apple’a pek yüz vermedi (Kaynak: https://hbr.org/2014/10/xiaomi-not-apple-is-changing-the-smartphone-industry). Ancak, Apple’ın baş döndürücü başarısını da iyi anlamamızda yarar var: 2011’in dördüncü üç ayında, Apple’ın, tüm dünya adet bazında cihaz satışlarındaki payı %11.7 idi. Karlılıktaki payı ise %68 di. 2012 nin dördüncü üç ayında, Apple pazar payını %21.7 ye yükseltirken, karlılıktaki payını %72 seviyesine çekmeyi başardı. Bu çılgın başarı, Apple’ın kasasına 130 milyar USD den daha fazla nakdin girmesini sağlamış oldu. Böyle bir iş modeline birkaç tane şapka çıkartılır, değil mi?
Apple benzeri iş modelini hayat geçirebilen yeni nesil akıllı termostat firması Nest, ortalama perkande fiyatı 35 USD olan geleneksel/kendi halindeki termostat teklifleri karşısında, ihtiyaçları karşılanmamış olan sofistike hane sahiplerine 250 USD üzerinden satışlarını atırarak sürdürme başarısına erişti. Ocak 2013 ayında 40-50 bin adet aylık satış hacmine ulaşmış olan Nest’i, Google, Şubat 2014 de 3.2 milyar USD’ye satın aldı (Kaynak: https://strategyn.com/2014/05/27/profit-share-examples/#more-6749).
Alım gücü olup ihtiyacı karşılanmamış segmentlere erişmenin güzelliğini Nest vakasında da görmüş olduk.
***
Yukarıdaki örneklere baktığımızda, küreselleşme ve teknolojinin akıl almaz süratle gelişmesi ve yayılması ile akıllı firmalar, dış ortamın ortaya çıkardığı fırsat ve tehditleri analiz edip, rekabete karşı üstünlüklerini sürdürebilmek için: iş modellerini yenilemekte; şaşırtıcı müşteri deneyimleri sunmakta; müşteri merkezliliği anlayışı ile örgüt yapılarını daha etkin hale sokmaktadır. Aynı zamanda, mevcut ve potansiyel müşterilerine farkedilebilir değer önerileri sunabilmek amacıyla yenilikci girişimlerin geleneksel iş yapma düşünce şekillerine ve yöntemlerine kurban edilmemesi için ticari yaratıcılığı besleyen örgütsel kültür ve iklimi tesis etmek için büyük çaba sarfetmektedirler. İş çok ciddi; Bill Gates’in kulaklara küpe olacak türden ettiği lafı bir kez daha hatırlayın: ‘’Microsoft, herhangi bir anda batmaktan sadece yirmi dört ay uzaktadır’’. Bu büyük, ibretlik lafı, sanırım 14-15 yıl önce sarf etmişti; fırsat olsa da bugün sorsak, ‘’7-8 ay ‘’ diyeceğini sanıyorum. 2005 de ‘Kodak batabilir’ denilseydi, herhalde, diyenle bir daha karşılaşmamak için yolumuzu değiştirirdik. Bir başkası da kalkıp, ‘ Arkadaşlar, Nokia hiç öngörmediğiniz kadar gerileyebilir, treni kaçırabilir’ deseydi, o kişinin aklından şüphe edip, haline acırdık. Ama nelere şahit olabiliyoruz? Bakalım, daha neler neler göreceğiz…
Şimdi gelelim yazının başlığına: Sürdürülebilirlik ve Göçebelik Hali. Bir alışkanlıktır gidiyor; hepimiz, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü tesis etmek çabası içindeyiz. Analiz raporlarımızda, strateji dokumanlarımızda, pazarlama planlarımızda, bütçe toplantılarımızda, Info Day’lerde, performans değerlendirmelerinde, karnelerde bu büyük lafı kullanıyoruz, kazınmaması için daha da bastırarak yazıyoruz.
Şöyle, dingin bir zihinle içinde bulunduğumuz çevreyi ve ‘dışardan içeriye’ bakış açısıyla şirketimizi gözden geçirdiğimizde, sürdürülebilir-kalıcı bir güç ve bu gücü destekleyen bir iş modelinin inşa edilmesinin mümkün olamayacağını bunca edindiğimiz dersten sonra hemen söyleyebilecek olgunluğa erişmiş olmalıyız. Herşeyin gelip geçtiği, değişimin kalıcı olduğu, sabitliğin illüzyon olduğu dünyamızda geçiçi geçerliliği-son kullanım tarihi olan rekabetçi üstünlük ve yine geçiçi-son kullanım tarihi olan iş modellerinden söz edersek tutarlılığımızı kollamış oluruz. Bu bakış açısı bize şu farkındalığı kazandırabilir:
1) İçinde bulunduğumuz ortamda, iş modelimizi her an değiştirmeye, bambaşka iş modelleri geliştirmeye zihinsel ve yürekten hazır olmalıyız. İçinde bulunduğumuz ortamdaki tüm faktörler, tüm paydaşların tercih ve davranışları, bizim proaktif veya reaktif olmamız yepyeni durumların ortaya çıkmasına neden olabilir. Bugünün karmaşık ortamında, rakiplerin tanımı bile mesele; doğrudan pek çok rakip olduğu gibi dolaylı rakip sayısını tespit etmek mümkün mü, bilinmez. Starbucks’ın ön ödemeli kartı vasıtasıyla müşterilerden topladığı 1.4 milyar USD faizsiz fon, A.B.D. ve Kanada’da kaç bankaya nasip oluyordur acaba? Bankalar, rakipleri arasında, Starbucks’ı sayıyorlar mı acaba? Telekom şirketleri, Google’ı rakip olarak görüyorlar mı acaba? Her sektör için, bozguncu yeni girişimler büyük tehdit. Faal şirketler, piyasalarına giren kendi halinde, düşük marja razı gelen yeni firmaları ciddiye almayabilirler. Bu yeni firmalar, iş modelleri, kullandıkları teknoloji ile ve müşterilere sundukları çözüm paketi ile piyasada öyle bir yer edinebilirler ki, faal şirketlerin çok az ve belki de hiç önemsemediği müşteri segmentlerini ele geçirip, daha sonra güçlenerek, yenilenmiş iş modelleri ile faal şirketlerin ana işlerine/segmentlerine saldırıya geçebilirler. İşte o anda, faal şirketler bozguncu innovasyon hareketine maruz kalıp, kibir ve rehavetlerinin bedelini çok ağır ödemek zorunda kalabilirler.
2) Bu ortamda, en zayıf ‘sinyali’ dahi algılayabilecek, kurumsal ’radarları’ yerleştirmek, çalışır durumda tutmak ve sinyalleri yorumlayarak, zamanında, çevikçe hareket geçmek başlı başına büyük bir yetenek ve meziyettir. Bu kabiliyeti inşa etmek çok önemlidir, hayatidir.
3) Bu ortamda, stratejik düşünce disiplini, strateji formülasyonu becerileri ve etkin değişim yönetimi kabiliyeti de önemlidir. Değişen koşullarda, trendleri algılamak, yorumlamak, enerjiyi içerde tüketmeden duruma göre vaziyet almak büyük üstünlük sağlar.
4) Kurumsal kaynakların kullanım önceliği, kurumsal yetkinliklerin irdelenmesi yine değişen koşullarda yeni duruma göre süratle vaziyet almayı sağlayacaktır.
5) Değişen duruma göre hangi işlerden çıkacağımıza, hangi işleri daraltacağımıza dair kararları da biran önce sonuca bağlayıp müşterilerimize yeni teklifler sunmamız gerekir. Böylece ihtiyaç fazlası varlıkları elden çıkarmak üzere harekete geçmek etkin kaynak kullanımını sağlayacaktır.
6) İnsana yatırım en önemli konudur, iyi adamları bünyede tutabilmek büyük başarıdır. Değişen koşullara göre yeni iş modellerini tanımlamak, uygulama konusunda harekete geçebilmek, etkin değişim yönetimi yapabilmek eldeki kaliteli insanlarla yürütülebilir. Esnek, duruma göre vaziyet alabilen, düşünen, sorgulayan, kendine görev çıkaran, tehditleri ve fırsatları tefrik eden, risk tahlili yapabilen, gelişmeye açık, sorumluluk ve yükümlülük sahibi insanların/takımların yaşamasına uygun iklimin muhafazası liderlerin dürüst ve güvenilir tavır sergilemeleri ile mümkündür. İnsanları, ‘disposable asset’ gibi gören anlayışın hakim olduğu ortamda, yani işler daralınca hemen işten çıkarma, işler açılınca yeni istihdam yaratma yoluna gitmek kurum kültürünü tahrip eder.
7) İçimizde bulunduğumuz ortamda, stratejiye yeterince vakit ayırmamak, stratejiyi üstün körü yapmak, strateji ile icraat arasında uyumu/tutarlılığı önemsememek, değerleri yeterince hal haline getirmemek şirketi çok zorlar. Stratejinin gözden geçirilmesinin takvimi olmaz; strateji dokümanı yaşayan bir dokuman olmalıdır. Strateji formülasyonu lider kadrosunun en temel görevlerindendir. Stratejik düşünce de lider kadrosunun temel yetkinliklerindendir.
8) Sürdürülebilir rekabetçi avantaj olamayacağına göre geriye göçebelik kalıyor. Karmaşık ortamın gereği sürekli yeni durumların ortaya çıkması ile göçebe ruhuyla iş modellerimizi kurmaya ve bir iş modelinden diğerine takıntısız, sürekli ileriye bakarak, ümitli ve inançlı olarak ‘göç’ etmek zorundayız. Önemli olan, bu göçebelik halinden mesleki zevk alabilmektir. Derbederliğe ve disiplin eksikliğine yönelmemektedir, müsaade etmemektir.
9) Güzel, büyük binalarda yaşıyor olmamız, göçebeliğin gerektirdiği çevik , çabuk harekete geçebilir olmakla tezat oluşturabilir. Büyük, güzel ofisler yerleşikliği, duraganlığı, statükoyu destekleyebilir. Buna meydan vermemek için mümkün olsa da ofislerimizi sahra çadırlarının içine yerleştirsek.
Bunun kabul görmeyeceğini biliyorum. Göçebelik haline yabancılaşmamak için sırt çantası kullansak ve zaman zamanda toplantılarımızı çadırlarda yapsak, ne dersiniz, yaralı olur mu acaba? En azından, Info Day’leri çadır kamplarında yapsak.