Bu ve bir sonraki yazıda amacım değişimin sürekli olduğu ve rekabetin sürekli yoğunlaştığı bir ortamda şirketlerin lider takımlarının, fark edilebilir değer sunabilmek için stratejik düşünce, yaklaşım ve formülasyon süreçleri alanlarında öneriler getirmektir.
Gittikçe düzleşen dünyada, teknolojinin sunduğu imkanlarla tatmin edilmemiş veya yeterince tatmin edilmemiş ihtiyaçları teşhis edip rakiplerden daha farklı sunumlarla değer yaratıp, para kazanmak bütün yöneticilerin kafa yorduğu ve daraldığı bir mesele.
Konuya, IBM’in durumu ile girmek istiyorum.
Dikkatinizi çekiyor mu, bu aralar IBM’le ilgili sık sık yorumlar çıkıyor; bloggerlar için de IBM ilgi çekici, sıcak bir konu haline dönüştü. Bakalım Bayan Rometty, performansı düşmekte olan IBM’in rekabetçi gücünü inşa edebilecek mi? IBM açısından, iş dünyasında iz bırakan gelişme, 2013 yılında CIA’nin Cloud teknolojisi ile ilgili açtığı ihaleyi, IBM’e rağmen, Amazon’un kazanmış olmasıydı. IBM, ana işlerinden birisi olan Cloud ihalesini, Amazon’un verdiği fiyatın %30 altında bir fiyatla dahi kazanamamıştı! (Kaynak: http://www. forbes. com/sites/stevedenning/2014/05/30/why-ibm-is-in-decline/print/) Böylece, 10 yıl sürecek, 600 milyon USD lik iş bir rakibe gitmişti. Tabii, IBM, rakip haritasına Amazon’u yerleştirmiş miydi, onu çok iyi bilmiyoruz.
IBM’in CEO’larının verdiği demeçlerde ortak bir vurgu oluyor: ‘ hisse değeri önemlidir ve başarıyı en iyi izah eden mali göstergedir.’ Yıllardır bu başarı göstergesine odaklanan IBM lider takımı bakın şirketin nakit kaynağını nasıl kullanmış: 2000 yılından beri IBM, piyasada tedavül eden hisse senetlerini satın almak için 108 milyar USD nakit harcamış. Temettü ödemek için de ayrıca 30 milyar USD nakit tüketmiş.( Kaynak: http://blog.cimicorp.com/?p=2034) Finacial Times’ın hesaplamalarına göre, 2003-2013 yılları arasında, IBM, nakit pozisyonunun %80 ini hissedarlarını memnun etmek için kullanmış, yani piyasadan hisse senetlerini toplayıp, kasasına koymuş ve temettü dağıtmış. Böylece, tedavüldeki hisse senetlerinin adedi azaldıkça hisse fiyatları yüksek seviyede seyretmiş, konsolide gelirlerin düşmesine rağmen.
Şimdi, soru şu: IBM’in hisse senetleri yükselmeye devam eder mi, en azından, hisse senetleri indeks’leri kadar performans gösterir mi?
Hisse senedi fiyatı performansı şimdilik tolere edilebilir bir bant içinde dalgalanıyor. Ancak, üç ayda bir açıklanan dönemsel gelirlerde sürekli bir olumsuzluk izleniyor. On dönemdir (üç aylık dönem) IBM’in cirosu, ya ard arda aynı seviyede seyrediyor veya düşüyor. Bu arada, analistler, IBM’in ‘çok ciddi, biraz da gaddar’ tasarruf tedbirlerini hayata geçirdiğini bildiriyorlar. 2011 yılında konsolide ciro 107 milyar USD iken, 2014 yılında ciro 93 USD milyar civarında gerçekleşiyor. Öte yandan, net gelirler bu dönemde (2011-2014) 15.7 milyar USD civarında aynı seviyede kalıyor.
IBM’in yaşadıklarına göz atınca, mali operasyon mühendislikleri ile bir ticari kurumun hayatta kalıp, rekabetçi ortamda tüm ilgili paydaşlarına kabul edilebilir değer yaratmasının mümkün olamayacağını bir kez daha anlıyoruz ve bu konuda farkındalığımızı artırıyoruz. Her koşulda, azami seviyede hissedarlarını tatmin etmeyi odaklanan bir ticari kurum, her halde varolma nedenini açıklamakta zorlanacaktır. Hissedar memnuniyetini maksimize ederken, başta müşterilerinin ve çalışanlarının memnuniyetini suboptimize etme tercihini yapan takımlar herhalde koltuklarını uzun süre koruyamayacaklardır.
Kimlere (müşteriler), nasıl farklı değer sunmak üzere ne tür temel yetkinliklere sahip olunacağı ve startejik önceliklere ulaşamak için kurum içinde kaynak tahsis ve kullanımının nasıl düzenleneceğinin reçetesine strateji formulasyonu adını veriyoruz.
Başarılı firmalarda strateji önemsenir, sahiplenilir ve yol haritaları strateji ile hizalanmış bir şekile tasarlanır. İcraat ve yönetim araçlarının kullanımı, stratejiyi destekleyecek ve besleyecek şekilde sergilenir.
Bu noktada, birkaç önemli noktayı dikkatinize getirmek isterim: strateji, vizyon-misyon-değerler-SWOT-organizasyon şemasından oluşan bir paket değidir. Ortam ne kadar karmaşık olursa olsun, strateji yapılır. Yapılan stratejinin ömrü, örneğin, beş,altı ay da olsa, her daim strateji inşa etmek zorunluluğu vardır, başarı şansını artırmak için. Strateji, dışardan-içeriye bakış açısıyla yapılır. Yani, kurumun içinde bulunduğu ortam geniş bakış açısıyla analiz edilir, bu ortamda yer alan önemli faktörler analiz edilir, trendler öngörülür ve bu ortamın oluşturduğu ve/veya oluşturabileceği fırsatlar ve tehditler algılanır. Fırsatlardan nasıl yararlanılacağı, yani nasıl değere dönüştürüleceği ve tehditlerden nasıl kaçınılacağı tanımlanır.
Ancak şu gerçeği göz önünde bulundurmamız gerekiyor: strateji çalışmaları, ne kadar çok müşteri odaklı, titiz, analitik ve çeşitli senaryoların ışığı altında yapılırsa yapılsın, çeşitli veri ve varsayımlara dayandırıldığı için, dünyanın sürekli değiştiği ortamlarda geçerlililiği ortadan kalkabilir. Lider takımları, geleceği kendi düşünce modellerine, algılama yöntemlerine göre nasıl imgeliyorlarsa, kurumlarının içinde bulunduğu ortamı da ona göre varsayıyorlar, öngörüyorlar ve şekillendiriyorlar. Dünyanın maruz kaldığı gerçeklerle, varsayımların ve öngörülerin örtüşmemesi de son derece normal.
Stratejik düşünme sürecinde katılımcılar ne kadar paradigmalarından kendilerini arındırmış olurlarsa, öğrenmiş olduklarından ne kadar çabuk vaz geçebilirlerse, yeni şeyleri ne kadar çabuk öğrenebilirlerse, bu süreçten ne kadar çok zevk alabilirlerse, bu sürece, kendi IQ ve EQ pencerelerinden ne kadar anlam yüklerlerse, strateji dokümanın kapsamı, sadeliği, yaratıcılığı ve harekete geçirici gücü o kadar yükselmektedir. Strateji dokümanı, bir kurumun A noktasından ayrılıp hangi noktaya doğru kurumsal yolculuğa çıkması için geçerli yöne ışık tutan bir pusuladır. Pusula ile belirlediğimiz B noktasına varabilmemiz için A noktasından B noktasına kadar yapacağımız yolculuk, değişim yönetimi sayesinde olacaktır. Daha önceki yazılarımda da belirtmiştim: ABD istatistiklerine göre değişim yönetimindeki başarısızlık oranı %70 seviyesinde. Yani kurumlar, kendilerine göre A noktasından B noktasına öyle pek kolay kolay ulaşamıyorlar, yolda takılıp, kalabiliyorlar. Kağıt üzerinde kalitesine çok inanadığımız bir strateji formülasyonu olabilir ( uygulamaya geçmeden, kalitesini nasıl anlayabiliyorsak!) ancak değişim yönetimi çercevesinde süreçlerimiz, yetkinliklerimiz, organizasyon yapımız, insan sermayemiz, başarı göstergelerimiz, ödül sistemimiz, bilişim teknolojilerimiz stratejik önceliklerimizi destekleyecek şekilde inşa edilemezse, formüle ettiğimiz stratejiyi hayata geçiremeyiz.
İster büyük, güçlü, ister küçük, atak, ister lokal ister çokuluslu bir kurum olun rekabetçi ortamda farklı bir değer seti sunabilmek için stratejiniz olmak zorunda.
Ancak stratejiniz olunca da işler öyle kolay gitmiyor. Yukarıda özetlediğim IBM durumu çok değerli derslerin alınacağı bir vaka haline dönüşmüş durumda. Şöyleki, IBM’in üç temel işi var: hizmetler, yazılım ve donanım. Genelde işler iyi giderken, IBM, işlerini geliştirmekte olan müşterilerine danışmanlık hizmeti sunmakta, arkasından donanım ve yazılım satmakta veya kiralamakta.İşler zayıfladığında da, IBM, olumsuz bir sarmalın içine düşmekte: artan sayıda müşterisi cloud ortamına yöneldikçe, IBM daha az donanım satmakta ve buna bağlı olarak da daha az yazılım satmaktadır. Eldeki verilere baktığınızda, IBM’in üç temel işinde de rekabete karşı üstünlüğünün zayflamakta olduğunu görüyorsunuz. Bütün veriler, IBM’in, içinde bulunduğu ortamla mütenasip, rekabetçi yeni iş modellerini keşfedip hayata geçirmesinin gerekliliğine işaret ediyor. Yani, acilen duruma göre vaziyet almak zorunda; geçerliliğini yitirmiş iş modellerini devreden çıkarıp, innovatif, hatta ‘bozguncu’ iş modelleri çercevesinde ürün ve hizmetlerini tasarlayıp, pazarlara sunması kaçınılmaz gözüküyor.(Kaynak: http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014-05-22/ibms-eps-target-unhelpful-amid-cloud-computing-challenges )
Artık iş dünyasında stratejilerin her an, her durumda ne derece geçerliliği üzerinde duruluyor, rekabet baskısından, teknoloji alanındaki gelişmelerden, makroekonomik unsurlardaki değişikliklerden, sosyo-demografik hareketlenmelerden vs. den dolayı. Yani sürekli değişim ve hepimizi sarmalamış olan kompleks-kaotik ortam, iş modellerimizin hangi durumda ne kadar geçerli olduğunu anlamamızı zorunlu kılıyor.
Ne demek?
Başarılı firmalarda, strateji formulasyonu geçerli iş modelleri ile ortaya koyulur. Amaç ve ümit edilen, öngörülen iş modelleri ile sözkonusu segmentlere daha çok karlı satış yaparak kurumun sürdürülebilir karlı büyüme akışına koyulmasıdır. Çok güzel, ancak, yaşadığımız olaylardan ve edindiğimiz deneyimlerden sonra çok bariz bir şekilde görüyoruz ki, hayalini kurduğumuz sürdürülebilir bir iş modeli artık yok. Bütün iş modelleri geçici. Yani bugün çalışan ve çalışmayan iş modelleri var. Bugün için geçerli olan iş modeli yarın da geçerli olur mu? Bilemeyiz, onu ertesi gün anlarız. Bu durumu en iyi sörf yapanlar anlar, hiç bir sörfçü, kıyıya aynı dalga üzerinde ulaşamaz. Kıyıya ulaşabilmesi, sörf tahtasını alçalan dalgadan, yükselen dalga üzerine yerleştirme maharetine bağlıdır. İş modelleri de sörf tahtası gibidir. Hangi iş fırsatı yükselip, büyüyorsa, geçerli iş modelini o fırsatla irtibatlandırmak gerekiyor. Ancak, sözkonusu iş fırsatının ne kadar ömrü olduğunu bilmiyoruz, ama, ömrünün bir sınırı olduğundan eminiz. Altı ay da olabilir, iki yılda olabilir.
Peki ne yapacağız?
İlk adım veya düşünme modelimizde aşacağımız ilk eşik, sürdürülebilir iş modeli kavramı artık yoktur, geçici-duruma göre anlamlı iş modelleri vardır anlayışını sindirmektir. Yani, yerleşik, devamı olan, kalıcı bir durum yoktur, aynen göçebe hayatında olduğu gibi bir yaşam-fırsat alanından başka bir yaşam-fırsat alanına yönelme ve hareket vardır. Rekabetçi ve değişimin sabit olduğu ortamda, geçerli yaşam şekli göçebelik olmuş oluyor. Sürekli izleme, anlamlandırma, yorumlama, öngörü ve risk alarak ‘yolculuk’ halinde kalabilmek.
Geçici iş modelini, daha kolay anlayabilmemiz için sörf tahtası ve göçebelik metaforlarını kullandım.
İkinci adım, üzerine oturduğumuz ‘dalga’nın hangi evrede olduğunu anlama kompetansına sahip olmaktır. Çünkü, her evreye göre, gerekli becerileri-yetkinlikleri, başarı göstergelerini ve insan sermayesini etkin bir şekilde düzenlenmesi gerekir.
Üçüncü adım, her ’dalga’nın bir ömrü olduğundan, iş fırsatı ‘pipeline’nı sürekli rekabet üstünlüğü sağlayacak yeni iş fikirleri ile dolu tutmaktır.
Dördüncü adım, aynı anda, çeşitli evrelerdeki ‘dalgalar’ üzerinde çeşitli ‘sörf tahtalarını’nın kaydırılabilmesine olanak tanıyacak kurum kültürünü ve lider yetkinliklerini oluşturmaktır.
İçinde bulunduğunuz ortamda rekabet gücünüzün ne durumda olduğunu anlamak için aşağıdaki ifadelerden geçerli olanları lütfen işaretleyin:
Şirketimin ürün-hizmetini satın almıyorum, kullanmıyorum,
Geçmiş yıllardaki seviyede yatırım yapmamıza rağmen kar marjımızı veya ciromuzu artıramıyoruz,
Müşteriler, yeteri kadar iyi, daha ucuza veya daha kolay kullanılabilir çözümler bulabilmekteler,
Hiç öngörmediğimiz sektörlerden rakipler ortaya çıkmakta,
Müşteriler, artık onlara ne gibi yenilikler sunacağımız konusunda pek heyecanlı gözükmüyorlar,
Aramıza katılmasını arzu ettiğimiz kişiler, şirketimizi, en çok takdir edilen şirketler sıralamasının en üstlerinde görmemekte,
Çok başarılı bazı arkadaşlarımız işten ayrılıyor,
Yukarıdaki ifadelerden birkaçını işaretlediyseniz, kurum olarak rekabetçi güçlerce rendelenmekte olduğunuz anlamı çıkar. (Kaynak: Transient Advantage, Rita Gunther Mc Grath, HBR, Haziran 2013)
Bir sonraki yazımda,
(i) Sürdürülebilir rekabet avantajı düşüncesini sahiplenmiş olan pek çok kurumun içine düştüğü tuzakları ele alacağım,
(ii) Geçici iş modelleri ile yaşamayı beceren ve göçebelik halini başarıyla sürdürebilen kurumlardan örnekler sunacağım.
Geçici iş modelleri ile yaşamayı ve kurum olarak ‘göçebelik’ yaşam şeklini biran önce içselleştirmeniz dileğiyle iyilik ve kolaylıklar dilerim.