Bu yazımda, sürdürülebilir rekabet avantajı düşüncesini sahiplenmiş olan pek çok kurumun içine düştüğü tuzakları ve geçici iş modelleri ile yaşamayı beceren ve göçebelik halini başarıyla sürdürebilen kurumların özelliklerinden bahsedeceğim.
Konularımızı, çarpıcı bir vaka ile ele alamaya başlıyorum:
Fujifilm, zor durumdaki bir Japon sinema filmi imalatçı firmasının piyasadan çekilme sürecinde, ana firmadan ayrıştırılarak 1934 yılında oluşturulmuş bir firma. Büyük çabalar sonucunda kalitesini iyileştirerek ve böylece itibarını yükselterek dağıtım ağlarını inşa edip dünyada bilinir bir marka olma başarısını elde etmiştir. Yıllar boyu, amatör ve profesyonel fotoğrafcılar için çeşitli film türleri, fotoğraf kağıtları, çeşitli özelliklere sahip kasetler piyasaya sürülmüş, hatta kullanılıp atılan fotoğraf makinaları sunulmuş olsa da fotoğraf film-kağıt sektöründe esas başarı faktörü, dağıtım kabiliyeti olarak öne çıkmıştır. Kodak’ın, tüm dünya çapında kurmuş olduğu dağıtım örgütüne karşı, Fujifilm’in büyük bir enerji ile dünyaya yayılma başarısına ulaşabilmesi gerçekten övgüye değerdir.
Film endüstrisi için çok önemli bir girdi maddesi olan gümüş ile ilgili 1970’li yıllarda ilginç bir gelişme yaşandı. A.B.D’nin en zengin ailelerinden Hunt’ların iki üyesi, enflasyona karşı varlıklarını korumak (hedge) amaçıyla 1973 yılından itibaran gümüşe yatırım yapmaya başladılar.O sırada bir ounce gümüşün değeri 2 USD idi. 1979 yılının başında bir ounce gümüşün fiyatı 5 USD ye çıkmıştı. 1979 yılının sonunda Hunt ailesinin neredeyse dünya gümüş stoğunun %60 ına sahip olduğuna dair bilgiler yayınlanmaya başladı. Hunt ailesinin sürekli gümüş alması sonuçu gümüşün bir ounce fiyatı 50 USD’a fırlamıştı. (Kaynak: http://www.silverseek.com/article/hunt-becomes-billionaire-after-bankruptcy -33-years-ago-silver-10591) Gümüş fiyatlarının 7-8 yıl içinde 25 katı artması film endüstrisini çok tedirgin etti. Gümüş piyasasının bir ailenin kontrolü altına girmiş olması film imalatçılarını çaresizliğe sevk ediyordu. İş modelleri, gümüşün çılgınca fiyat artışını öngörmüyordu. Her neyse, Mart 1980 de gümüş fiyatının birkaç hafta içinde %80 oranında düşmesi, film endüstrisine büyük bir soluk aldırmıştı. Kodak başta olmak üzere pek çok film firması fiyat krizinin ateşlediği korku ve endişeden sıyrılıp işlerini olağan şekilde yapmaya devam ettiler.Oysa, 1980 yılında Fujifilm’in CEO’luk görevine getirilen Minoru Ohnishi, gümüş fiyatlarında yaşanan kriz durumundan çok tedirgin oldu ve gümüş piyasasının bir kaç el tarafından idare ediliyor olmasını büyük bir tehdit olarak algıladı. 1984 yılında Sony firmasının Mavica markası ile digital fotoğraf makinası işine adım atması, Ohnishi’nin, filmsiz fotoğraf çekmenin dünya çapında yaygınlaşacağına inancını pekiştirdi. 1984 yılından itibaren Fujifilm, Ohnishi’nin liderliğinde, o tarihlerdeki ana işlerinin geçersizliğinin inkar psikolojisinden kurtulup, dünyada oluşan yeni trendlere göre yeni işler kurmak üzere büyük bir kararlılıkla harekete geçti. 1999 yılına kadar Fujifilm’in yeni işlere tahsis ettiği kaynağın 2 milyar USD civarında olduğu tahmin ediliyor ( Kaynak: The End of Competitive Advantage, s.3, Rita Gunther McGrath). 2003 yılına gelindiğinde, Fujifilm, A.B.D de, zincir mağzalarında 5000 civarında digital proses laboratuvarını işletirken, Kodak, benzer digital proses mağaza sayısını 100 adede dahi çıkartamamıştır (Kaynak: http://chiefexecutive. net/how-to-anticipate-wrenching-change ). Fujifilm, magnetic tape optics ve hibrid elektronik sistemleri ile ilgili dağıtım kanalları oluşturma konusunda büyük çaba sarfetti. Amerikan firmaları dışında, ilk kez videotape ürten firma Fujifilm olmuştur. Bioteknoloji ve ofis otomasyonu alanlarına da yatırım yapmıştır. Ohnishi’den görevi devralan S. Komori’de, hem yeni iş geliştirme hem de firma içinde verimliliği artırma konusunda çok özverili çalışmıştır. Özet olarak, Fujifilm, ana işi olan film ve kağıt işinden 2.5 milyar USD tutarındaki bir kaynağı yeni işlere kaydırma cesaret ve tutarlılığını göstermiştir (Kaynak: http://www.wsj.com/articles/ SB100014240529702037 50404577170 481473958516). Fujifilm, bugün itibaariye, sağlık cihazı sektöründe ve elektronik sektöründe önemli bir tedarikci durumuna ulaşmıştır. Gelirlerinin neredeyse %47 sini doküman işleme çözümlerinden sağlamaktadır(Kaynak: http://www.fujifilmholdings. com/en/investors /annual_reports/2014/). Fujifilm gibi aynı trendlere maruz kalan Kodak, dış çevrenin yarattığı tehdit ve fırsatlara karşı, Fujifilm benzeri dirilik, zindelik ve atılganlık gösteremediğinden 2011 yılında iflasa sürüklenmiştir. Aynı yıl Fujifilm’in durumu şöyleydi: ciro 25 milyar USD; çalışan sayısı 78,000 i aşkın; Fortune Global 500 listesinde 377. sırada. ( Kaynak: The End of Competitive Advantage, s.4, Rita Gunther McGrath)
Fujifilm’in takip ettiği yol bizlere çok güzel ışık yakıyor: değişimin sabit ancak öngörülmez olduğu ortamda duruma göre süratle vaziyet alıp, makas değiştirip, büyüyen ve gelişen işlere tutarlı iş modelleri ile talip olmak başarıyı getiriyor. Kodak’ın tavrından da bize şu dersi almak kalıyor:rehavet-konfor alanı düşkünlüğü ve alışkanlıkları sürdürme inadı sonucu, geçerliliğini yitirmekte olan ana işimizi sürdürmekle sonumuzu hazırlıyor olabiliriz.
1. Değişimin ve rekabetin yoğun olduğu pazarlarda çalışan çoğu lider-yönetici içinde bulunduğu ortamla uyumlu zihinsel modellere sahip olması ve geçerli davranışları sergilemesi gerektiğini bilmesine rağmen, düşünme setindeki inaç-dogma engellerinden dolayı bazı öngörülerin tuzağına düşmekten kendilerini koruyamıyorlar. Şimdi bu öngörü tuzaklarını ele alalım ( Kaynak: Transient Advantage, Rita Gunther McGrath, HBR, 2013 Haziran):İlk olma fikri sabitliği: pazarda ilk olmak ve işle ilgili gerekli aktiflere sahip olmanın önemli bir rekabet avantajı yarattığına dair düşünce pek çok sektör ve iş için geçerli değildir. Halihazırda ana işinizle pazarda ilk konumunda olabilirsiniz ve bu işiniz için önemli aktifler edinmiş olabilirsiniz. Ancak bu durum, tutucu bir şekilde mevcut işinize her daim sımsıkı sarılmanızı gerekli kılmayabilir. Ana işinizin dayandığı mevcut iş modelinizin geçerliliği azalıyorsa bir atılımda bulunup, öngördüğünüz müşteri problemlerine, hangi koşullarda rakiplerden farklı nasıl çözüm sunacağınızı fomüle etmeniz en hayırlısı olacaktır. Ana işinizi destekleyen aktivler, müşterinize değer yarattığı sürece ekonomik değere sahiptir. Aktif sahipliğinin baskısı altında, geçerliliği azalmakta olan ana işinizi kollamak servet tahribatına neden olacaktır.
2. Mevcutun üstünlüğü/dokunulmazlığı: mevcut ana işimiz, pek çok fedakarlıklarla ve yatırımlar sonrası bulunduğu aşamaya gelmiştir. Yeni teknolojiler, süreçler doğal olarak ilk uygulama aşamalarında, mevcutlara göre daha verimli, daha işlevsel olmayabilir. Ancak, müşteriler açısından daha kolaylık, verimlilik ve maliyet tasarrufuna yol açacak yeni uygulamalara, memnun olduğumuz mevcut alt yapıyı zorlayabileceği öngörüsüne rağmen, yol vermemiz rekabet üstünlüğümüzün güçlenmesini sağlayabilir. Daha farklı değer önerilerilerinin müşterilere sunulmasına imkan tanıyacak yeniliklerin devreye alınmasının yaşatacağı zorlukları göğüslemenin meyvesi piyasaya daha güçlü tutunabilmeyi getirecektir.
3. Abartılı kalite tutkusu: rekabetçi ortamda firmalar mevcut değer önerilerini zenginleştirmek amacıyla ürün/hizmetlerine sürekli yeni özellikler ilave etmektedirler. Ancak önemli olan, müşterilerin, hangi koşullarda, hangi problemlerini ne seviyede gidermek arzusunda olduklarını anlamaktır. Özellik zenginleştirici hayat görüşü/iş anlayışı, yeni-atak firmaların pazara girmesine ve geçerli bir özellik setini makul fiyata sunarak, mevcut pazarda bozgun etkisi yaratılmasına davetiye çıkatmaktadır.
4. Kaynakların rehin tutulması: pek çok firmada kaynak dağıtımı-kullanımı bir üstünlük-güç sağlama aracı ve şirket bürokrasisinde hiyerarşi mertebelerinin tanımlanmasına yol açmaktadır. Böyle olunca, yeni işlere yeterince kaynak tahsis edilemediği gibi tahsis edilen kaynağın getiri beklentileri, yeni işin gelişmesine ortam tanımayacak seviyede oluşturulmaktadır. 2004 yılında Nokia, bugünkü iPad benzeri bir cihazı tasarlama yeteneğini ortaya koymuştu; ancak, mevcut mass-market uyumlu telefonların desteklenmesini tercih eden zihniyet, ki kaynak dağılımında da bu düşünce modeli hakim güç idi, Nokia’nın akıllı cihaz pazarını kaçırmasına yıkıcı bir ortam hazırlamıştır.
5. İş modeli innovasyonun sahiplenilmemesi: örgütsel silo yapılarından ve/veya müşteri merkezli örgüt yapılarının yeterli etkinlikte inşa edilmemesinden dolayı iş modeli innovasyonun hayati öneminin idrakı eksik kalmaktadır. Sistem, süreç ve yapı eksikliği sonucunda firma içinde-genelinde ( dışında, açık innovasyon süreçleri ile) iş modeli innovasyon tutkusu- yaratıcılığı sergilenememekte, yepyeni iş modelleri oluşturma konusunda kurumsal kaslar geliştirilememektedir. ‘İyi Fikrin Varsa Koş Gel’ gibisinden sloganlar ve kampanyalar firmalara farkedilebilir rekabet üstünlükleri pek sağlayamamaktadır. Fikir havuzları dolup taşmaktadır ancak ticari açıdan anlamlı, şirketin öngördüğü karlı ciro hedeflerine köprü kuracak elle tutulur innovasyonlar pek ortaya çıkamamaktadır.
6. Firma içi hükümdarlıkların oluşması: büyük firmalarda genellikle ünvan-etki alanı boy sırası yönetilen kişi sayısı, kullanılan kaynak ve işletilen aktiv değerleri ile belirlenmektedir. Bu yapılar, yeniliklere, yeni tecrübeler edinilmesine, risk alınmasına, hatalardan öğrenilip daha atılımcı bir ruhla yeniliklere yönelmeye, özet olarak girişimci ruhun ve onun beslediği davranışların serpilip büyümesine ortam oluşturmuyor. Statüsko taraftarlığı, hükümdarlık kültürlerinin pek hoşlandığı, beslendiği bir düşünce modelidir. Rekabetçi pazar koşullarında süratle servet kaybına, değer erozyonuna hizmet edici bir tercih olarak kendini belli eder.
Geçici iş modelleri ile yaşamayı beceren ve göçebelik halini başarıyla sürdürebilen kurumlara baktığımızda ise şu örgütsel anlayış ve davranışları görüyoruz:
1. Rekabet öngörüsü ve sektörel analizler: geleneksel rekabet ve sektör analizlerinde sektörel sınırlar/kategorler yönlendiricidir.Geçici iş modelleri ile yaşamayı beceren kurumlar (GİMYBK) rekabet analizinde, katı sektör ayrıştırmasına ve kategorizasyonuna takılmazlar. Ağustos 2011 de Motorola Mobility’i, Motorola’dan 12.5 miyar USD a alıp, aynı firmayı Ocak 2014 de 2.9 milyar USD karşılığında Lenova’ya satan Google firmasını hangi sektörde yer aldığını söyleyebilir misiniz? Mayıs 2011 de Sype’ı 8.5 milyar USD a satın alan Microsoft’u hangi sektörün üyesi olarak görüyorsunuz acaba? CIA’nin Cloud ihalesini, IBM in düşük teklifine rağmen kazanan Amazon’un ait olduğu sektör nedir acaba? Sadakat programı çercevesinde müşteri ön ödemeli debit kartlarına yıl başında 1.6 milyar USD yükletebilen Starbucks’ı, kahve sektöründe mi yoksa finans sektöründe mi görmeliyiz? belki her iki sektörün de listesine kaydetmeliyiz. GİMYBK, sınırların kalkmış olduğu bir düzlemde, satıhta, arenada rekabet oluşumlarını izler. Yani, önemli olan yeterince veya hiç tatmin edilmemiş ihtiyaca-çözümlenememiş bir probleme çare olmaktır. Hangi durumda, hangi problemin giderilmesi beklenmektedir? Müşterinin, halihazırdaki ağrı-acıları nedir? Bunları, anlamlı bir iş model ile gidermeye kimler aday olacaktır? Adayların ana yetkinlikleri nedir?
2. Geniş bakış açısıyla pazara odaklanma: değişimin sabit, öngörünün zor, rekabetin hangi köşeden sıçrayıp ortaya çıkacağı belirsiz ortamda, GİMYBK trendleri okumakta, zayıf ama ileride etkisi büyük olabilecek sinyalleri izlemekte, çevrede oluşan dimanikleri, pazar eğilimlerini, müşteri davranışlarını okumakta, teknolojik gelişmeleri anlamdırmakta ehil kadrolara sahiptir. Bu çercevede, çalışalarına insiyatif tanırlar, çevresel analizlerin ışığı altında gözlenen tehdit ve fırsatlara göre optimal, geçerli iş modelleri oluşturma konusunda yeterli iklimi oluştururlar.
3. Girişimciği teşvik eden başarı göstergelerinin tanımlanması: GİMYBK, ana işinin yanı sıra geçerli iş modellerini inşa edip, test etme sürecinde, yeni işin incubation sürecinde gelişme seviyesini ölçmek üzere yeni iş için geçerli metrikleri kullanır. Ana işin finasman yönetimini yürüten grubun, ana iş için tanımlamış olduğu başarı göstergelerini kesinlikle incubation aşamasındaki iş için geçerli kılmaz. Yeni iş ile ilgili amaç, tekrarlanabilir (repeateable) ve ölçeklendirilebilir (scaleable) geçerliliği kanıtlanmış bir iş modelinin ortaya konmasıdır. Bunun için, mümkün olduğu kadar yapılabilecek hataların biran önce yapılması teşvik edilir. Bu dönemde startup takımında yer alan çalışanların problem teşhisini, problemi giderici çözüm tanımını ve buna göre müşterice kabul edilebilecek değer önerisini formüle etmeleri beklenir, geçerli kanıtlarıyla birlikte.
4. Problem teşhisi ve çözüm tasarımı için müşterilerle kesintisiz ilişki içinde olmak: geleneksel ve sürdürülebilir avantaj edinme halindeki firmalar, genellikle masa başında iş planı hazırlamakta uzmandırlar. Piyasa araştırma firmalarının getirdiği veriler en önemli dayanaklarıdır, iş planı hazırlarken. Internet üzerinden yapılan arştırmalar ve belki sektörel temaslar iş planı için gerekli varsayım/hipotezlerin ortaya çıkarılmasını sağlar. Bu verilere göre iş planı hazırlanır, gerekli onay kademelerinden geçer ve onay sonrası harcamalar yapılmaya ve iş inşa edilmeye başlanır. İş planında kullanılan varsayımlar bir anda kesin bilgi hüveyitine bürünür ve iş çevresinin-pazarın-ilgili paydaşların yapılmış olan varsayımlara uygun davranmaları beklenir. İşte hüsran ve kaynakların heba edilmesi bu şekilde oluşur. GİMYBK, yola iş modeli ile çıkar, iş modeli ile ilgili tüm varsayımların potansiyel müşterilerle doğrudan temas kurularak anlaşılmasını ve kanıtlanmasını ister. Bu müşteri görüşmelerini takip eder. İş modelinin potansiyel müşterilerden alınacak geribildirimler ile güncellenmesini hatta iş modelinin, gerekirse ‘pivot’ tabir edilen önemli hipotezlerinin ve dayandığı en önemli öngörülerin değiştirilmesini bekler. Masa başı kurgulardan hiç hoşlanmaz ve kabul etmez. Geçenlerde, itibarı yerinde bir piyasa araştırma şirketinin temsilcisi ile yaptığım bir sohbet sırasında, kurumsal müşterilerinden, yeni bir ürün, yeni bir çözüm ile ilgili potansiyel müşterilerle bire bir vakit geçirip potansiyel müşterinin önerilen yeni çözümle ilgili davranışlarını doğrudan gözlemek, yeni çözüm ile ilgili deneyimini doğrudan kaydetmek konusunda hiç talep almadıklarını öğrendim. Test edilmek istenen ürün-çözüm potansiyel müşteriye bırakılırmış daha sonra da ziyaret edilip sorular sorulup cevapları anket formuna işlenirmiş. En basit işlerde bile müşteri ile doğrudan ilişki içinde olmak, müşteriyi çok iyi anlamak, çok iyi dinlemek ve hangi koşullarda, hangi problemin, ne derecede giderilmesi beklendiği bilgisini almak çok kritiktir.
5. Kuvvetli, etkin network ve ilişkilerin geliştirilmesi: GİMYBK, kurum içinde işbirliğinin gelişmesini ve değişik uzmanlık alanlarında oluşmuş değerli birikimlerin paylaşılmasına aracılık edecek ‘network connector’ fonsiyonunda çalışanların ortaya çıkmasını teşvik eder. Günümüz rekabetçi ortamında, öngörülen probleme çare olacak çözümü formüle edebilmek ancak müşteri odağına sahip, alanlarında uzman, görmüş geçirmiş kişilerin birikimlerini disiplinli bir şekilde, sonuç odaklı anlayışla ortaya sermesiyle mümkündür. Bu davranışın sergilenmesi kurum kültürünün etkinliği ile olur. GİMYBK, kurum içindeki networking faaliyetlerinin yanı sıra müşterilerle de, çözüm ortaklarıyla da verimli ilişkilerin kurulup geliştirilmesi konusunda da çok titizdir.
6. Algılanan koşullara-trendlere göre yumaşak örgütsel ayralamalar yapmak: GİMYBK, sürekli içinde bulundukları çevredeki dinamikleri izledikleri ve bunlara anlam yükleyip duruma göre vaziyet aldıklarından kaba-ürkütücü örgütsel düzenlemelere başvurmazlar; yumuşak geçişlerle operasyonlarında hizalama yaparlar. Toplu işten çıkarmalar, bir birimin aniden kapatılması gibi çalışanlar nezdinde güven sarsıntılarına meydan verecek uygulamalardan kaçınırlar. Örneğin, Infosys’de yeniden yapılanma (restructuring), toplu işten çıkartma vakaları yaşanmamaktadır. Bir iş geçerliliğini yitirmeye başladığı andan itibaren kurum kültürü kaynakların yeniden dağıtımında zamanında ve süratle müdaheleyi sağlar, eldeki kaynaklar geçerli işlerde kullanılmaya yönlendirilir. Hatta, geçerliliği gerilemekte olan işin birim başları, bütçelerinde yer alan kaynakları kullanmaktan vazgeçtiklerini gerekçeleri ile birlikte beyan edebilmektedirler; şirketin kültürü, değerleri ve metrikleri bu davanışların hal haline gelmesine hizmet etmektedir ( Kaynak: The End of Competitive Advantage, s.44, Rita Gunther McGrath)
7. Sonuç Odaklı Innovasyon Süreçleri: GİMYBK, karlı büyümenin sürdürülebilmesi için ‘yükselen, taşıyıcı dalgalar üzerinde surf yapabilmenin’ ustalığını geliştirme çabası içindedirler. Her ürün-çözümün bir hayat döngüsü vardır ve bu döngü günümüzde gittikçe kısalmaktadır. Innovasyon, stratejik öncelikler demetinin içinde yer almıştır. Innovasyon mevsimsel, ara ara yapılan bir uğraşı değildir. Innovasyon, iş hayatının bir parçasıdır. Kurumsal davranışın bir unsurudur. İster masraf merkezinde değer yarat ister gelir tarafında değer yarat, innovatif düşünmek, stratejik düşünmek ve daha daha iyi yapmak , farklı yapmak kurumsal davranış setinin normal bir unsuru haline dönüşmüştür, GİMYBK’da. Innovasyon bir sürece bağlanmıştır, yapısı ve disiplini vardır, karar mekanizmaları oluşturulmuştur, bürokrasi minimaldir. Hızlı hareket esastır. Kaynak kullanımı ve metrikler incubation’ın tabiatına uygundur.
8. Liderlik: GİMYBK şu davranışları önemsiyor ve yaşatıyor: farklı görüşler teşvik ediliyor ve saygı duyuluyor, bireysel olgunluk, tutku, sorumluluk-hesap verme bilinci, takım ruhu, öğrenen örgüt olarak gelişme, insiyatif kullanma, risk alma, hatalardan öğrenme, sonuç odaklılık, saygı, kurumsal değerleri kollama ve hal haline geçirme, dürüstlük, şeffaflık, yalınlık.
Geçici iş modelleri ile yaşamayı beceren ve göçebelik halini başarıyla sürdürebilen kurumların özelliklerini kurumunuza kazandırma konusunda liderlik yapmanızı diliyorum.