Bu yazıda, değişimin sabit olduğu, rakip tanımlarının sektör sınırlarını aştığı iş ortamında bir rekabet avantaj setinden diğer bir rekabet avataj setine kıvrakça yönelebilen şirketlerin temel özelliklerini, örnekleriyle ele alacağız.
İnişe geçen yükselen dalgalardan, yükselişe geçen yeni dalgalara büyük bir maharetle kayan usta sörfçüler misali rekabetçi ortamda bir fırsat alanından diğer fırsat alanlarına geçiş yapan usta şirketler nasıl oluyorda insanlarını, kurumsal yeteneklerini (capabilities) ve varlıklarını (assets) yeni iş önceliklerine göre çabuk ve yumuşak bir şekilde yeniden düzenleyebiliyorlar?
Columbia Universitesi profesörlerindren Rita Gunther McGrath’in 2010 yılında yapmış olduğu çalışmada (Kaynak: How the Growth Outliers Do It, Rita Gunther McGrath, HBR, Ocak-Şubat 2012) 2009 sonu itibariyle halka açık ve piyasa değeri 1 milyar USD’nin üzerinde olan dünya çapında 4,793 şirketin performansı incelendiğinde, 2000-2009 yılları arasında, 10 yıl boyunca, her yıl net karını %5 in üzerinde artırabilen sadece 10 firma tespit edilebilmiştir. Daha sonra bu 10 firmanın her biri en önemli üç rakibi ile karşılaştırılmıştır. Bu çalışmanın en dikkat çekici sonuçları şöyle özetlenebilir:
1) Bu firmalar, bir taraftan uzun vadeli bakış açısı ile stratejilerini formüle ederlerken, diğer taraftan da, mevcut işlerinin gelecekteki büyümelerini sağlayacak iş alanları olmayacağına dair bilinçlidir,
2) Bu firmalar, büyüme sürecinde farklı farklı iş modeleri ile çalışmaktadırlar. Bu süreçte, dış çevrelerinde dikkat çekici çevik manevralar yaparken, iç ortamlarında mükemmel bir istikrar zemini oluşturma kabiliyetine sahiptirler.
Kimdir bu firmalar?
HDFC Bank: 1994 de Hindistan’da kuruldu. Ticari bankacılık hizmetleri sunuyor. Bugünkü piyasa değeri 45 milyar USD civarındadır.
Infosys: 1981’de altı mühendis tarafından Hindistan’da kuruldu. Bilgi teknolojileri alanında faaliyet gösteriyor. Bugünkü piyasa değeri 40 milyar USD civarındadır.
Cognizant: 1996 de Dun&Bradstreet bünyesinden ayrılarak A.B.D’de şirketleşti. Bilgi teknoloji alanında faaliyet gösteriyor. Bugünkü piyasa değeri 37 milyar USD civarındadır.
Yahoo Japan: 1996 yılında Yahoo ve Japon Softbank ortaklığı ile Japonya’da kuruldu. Internet portal hizmetleri sunuyor. Bugünkü piyasa değeri 24 milyar USD civarındadır.
ACS: 1983 yılında İspanya’da kuruldu. İnşaat firması. Bugünkü piyasa değeri 11 milyar USD civarındadır.
Tsingtao Brewery: 1903 yılında Almanlar tarfından Çin’de kuruldu. Bira sektöründe faaliyet gösteriyor. Bugünkü piyasa değeri 9.5 milyar USD civarındadır.
FactSet: 1978 yılında şirketlerle ilgili finansal veriler ve analizler sunmak üzere A.B.D. de kuruldu. Bugünkü piyasa değeri 6.5 milyar USD civarındadır.
Atmos Energy: 1906 yılında A.B.D. de kurulan şirket doğal gaz dağıtım alanında faaliyet göstermektedir. Bugünkü piyasa değeri 5.5 milyar USD civarındadır.
Krka Group: 1954 yılında Slovenya’da kurulmuş olan firma ilaç sektöründe faaliyet göstermektedir. Bugünkü piyasa değeri 2.4 milyar USD civarındadır.
Indra Sistemas: 1921 yılında İspanya’da kurulan firma bilgi teknolojileri alanında faaliyet göstermektedir. Bugünkü piyasa değeri 2 milyar USD civarındadır (Kaynak: The End of Competitive Advantage, Rita Gunther McGrath, HBR Press, 2013, s. 15-18).
Neredeyse halka açık beşbin firma arasından finansal performans kriterine göre öne çıkan bu on firma nasıl oluyorda bu olağan üstü başarıya ulaşıyorlar; on yıl boyunca, her yıl art arda net gelirlerini %5’in üzerinde artırabiliyorlar?
Bu soruyu, beni en çok etkileyen çalışma çıktılarından yukarıda 2. madde de yer alan teşhisin içindeki ana bulgulara dayanarak cevaplayacağım. Bu firmalar iç ortamlarında kıskanılacak bir istikrarlı ortam yaratarak, çalışanlarının, dış ortamda, çok çevik davranarak geçerli iş modellerini hayata geçirmesini teşvik edici bir yapı kurma maharetini sergilemektedirler.
Peki bu mahareti daha somut algılayabilmek ve mensubu olduğumuz şirketlere katkıda bulunabilmek için ana unsurlarına nasıl ayrıştırabiliriz?
Önce iç ortamdaki istirar ve düzenin sağlanmasında rol oynayan belli başlı faktörlere bakmakta yarar var; beş unsur dikkati çekiyor:
Azim/Tutku: bu üstün başarılı firmalarla ilgili yayınlanmış olan raporlar ve analizlere bakıldığında, ’çok iyi yönetilen’, ‘best practice’ gibi değerlendirmelere rastlanıyor. Bu firmalar dünya çapında geçerli iş yapma kalitesine ulaşma ve sürdürme gayreti içindeler.Örneğin, Infosys firması lider takımı firmanın sürekli bir üst versiyonunu oluşturmak amacıyla tutku ile çaba sarfediyorlar. Infosys 1.0, Infosys 2.0 versiyonlarından sonra firma halihazırda Infosys 3.0 dönemini yaşamakta. Infosys ekibinin amacı, şefaf ve uluslararası standartların uygulamada olduğu modern bir Hint şirketini inşa etmektir.
HDFC Bank’da ‘Dünya Kalitesinde Hint Bankası’ olama çabası içindedir; bu çercevede lider takımı ürün kalitesi ve hizmet mükemmeliğine odaklanmış bulunuyorlar.
Benzer şekilde, Krka firması da global bir firma olma tutkusu içinde Doğu Avrupa’da ki yatırımlarının yanı sıra Çin dahil diğer ülkelerde de yatırım yaparak pozisyon alma gayretini sürdürüyor. Atmos Energy, enerji alanındaki faaliyetlerini, yüksek dünya standartlarının belirlediği verimlilik eşikleri aralığında sürdürme çabası içinde. ACS, inşaat ve alt yapı işletmeciliğinde dünya standartlarında bir emsal/referans şirket haline ulaştığını her vesileyle beyan etmektedir.
Bu firmalar dünya standartlarında faaliyet gösteren işletmeler olmak hedeflerine yönelik, çalışanlarının mükemmelliğe yönelme seferberliğine tutku ile koyulmaları için gerekli iklimi oluşturma başarısını sağlamışlardır .
Ortak Kimlik ve Kurumsal Kültür: bu başarılı firmalar, değerlerin davranışlarla yaşatılması ve iş yapış şekillerinin ortak zihinsel modellere dayandırılması konularında çok özenli davranmaktadırlar. Stratejik önceliklerle, değerler ve kurumsal kültür parametlerinin hizalanarak, bir uyum içerside olması en öncelikli konular arasında şirketlerin gündeminde yer almaktadır. Bu firmaların, bu öncelikle mütenasip eğitim harcamalarından kaçınmadığı dikkat çekmektedir.
HCFC Bank çalışanları arasında yapılan anketlerde, çalışanların, kurum kültürü ve değerleri konusunda yüksek seviyede tatmin oldukları ve buna paralel olarak da çalışan bağlılığının (engagement) çok yüksek olduğu görülmektedir. ACS firması, yetenekli insanların firmaya katılmasının ve bu yeteneklerin uzun süreli firmada kalmasının sağlanmasını en önemli dört stratejik öncelikleriden birisi olduğunu web sitesinde duyurmaktadır. Atmos Energy firması da, etkin değişim yönetiminin (change management) hayata geçirilmesinde en önemli başarı faktörünün değerlerin hal haline getirilmesini sağlayan kurumsal kültürün olduğu inancındadır.
Çalışanların Doğru Alanlarda Hizmet Etmesinin Sağlanması: bu firmaların, çalışanlarının yeni bilgi ve beceri kazanmaları konusunda yüksek eğitim bütçelerinden kaçınmadıkları anlaşılmaktadır. İşe alınmalarda da insanların yeni şeyler öğrenme kapasite ve yetkinlikleri üzerinde durulmaktadır. Ana konu, değişen ortama göre, firmaların yeni iş modellerine süratle yönelmesine olanak tanıyacak çeviklik ve yeterli kurumsal kasların oluşturulmasıdır. Örneğin, Infosys firmasında genel ortalamada çalışanlarının %80 ni spesifik rol tanımlarına göre hizmet vermektedir. Geriye kalan %20 çalışanın yeni bilgiler, beceriler edinmek amacıyla çeşitli eğitim programlarına katıldığı bildirilmektedir. Infosys Eğitim Merkezi’nin yıllık kapasitesi 14,000 öğrenci civarında olup, inşaatı 120 mio USD’a mal olmuştur. Bu eğitim yatırımları ile çalışanların değişen dünyaya ve yeni pazar yapılarına yeni beceri/bilgi setleri ile çok süratli uyum gösterdiği tecrübe edilmiştir.
Strateji Formülasyonu ve Liderlik: firmalar açısından çok önemli ve etki derecesi yüksek olaylar yaşanıyor olsa da bu firmalar, içerde istikrar ve düzeni sağlama konusunda maharetliler. Örneğin, Tsingtao Brewery firmasının, 2001 yılında iddialı hedeflerin takipcisi olan CEO’sunun ani vefatından sonra göreve gelen yeni CEO’ların yurt dışında büyüme stratejisini tam anlamıyla benimseyerk öngörülen yol haritasında ilerlemiş olmaları firmaya büyük üstünlük kazandırmıştır. 1983 yılında kurululduğunda, İspanya’nın en karlı inşaat firması olma hedefine ACS bugün de sahip çıkmakta olup, inşaat ve endüsti mühendisliği konularında liderlik konumunu titizlikle korunmaktadır. Atmos Energy, 1997 de regule edilen piyasaldaki işinde sağlayacağı verimlilikle, serbest pazar ortamında yürüttüğü işlerin daha da büyütülmesine destek sağlama konusundaki stratejik seçimini bugün de sürdürmektedir. FactSet, pek çok etkili pazar dinamiklerine maruz kalmış olmasına rağmen kurulduğu 1978 yılından bugüne kadar stratejik hedefini değiştirmemiştir. Bu başarılı firmalarda, istikrarlı halef-selef akışlarında öğrenme/hazırlık dönemlerinin titizlikle gözetildiği anlaşılmaktadır ve üst kadrolara kurum içinden atamalar yapıldığı dikkati çekmektedir.
İstikrarlı İlişikiler: eko-sistemlerinde yer alan önemli paydaşlarla istikrarlı ilişikiler yürütülüyor olması, bu başarılı firmaların ortak bir özelliği olarak ortaya çıkmaktadır.Örneğin, FactSet, ‘customer retention’ oranının on yıl boyunca %95 civarında seyrettiğini gururla beyan etmektedir; çalışanlarının ‘retention’ rasyosu ise yine %90 gibi etkileyici bir seviyededir. Infosys’in de müşteri ‘retention’ oranı %95 seviyesindedir.Öte yandan, Cognizant şirketinin müşteri memnuniyet seviyesinin %90 civarında olduğu rapor edilmektedir. Indra Sistema şirketi, değer yaratma sürecinde ve innovasyon çalışmalarında, tedarikcileri ve çözüm ortakları (knowledge institutions- ArGe kurumları) ile çok yakın çalışma sayesinde öngördükleri hedeflere ulaşabildiklerini açıkca faaliyet raporlarında vurgulamaktadırlar.
İç ortamda istikrar ve düzene hizmet eden faktörlerden sonra, bu firmaların içinde bulundukları ortamda ortaya çıkan tehdit ve fırsatları etkin bir şekilde değerledirmelerine olanak tanıyan, çevik staretejik manevralar yapmalarına imkan tanıyan faktörlere bakmamızda yarar var, ki bu firmalarla ilgili kapsayıcı-kadrajı yeterli fotoğrafı çekebilelim. On yıllık dönemi içeren çalışmanın önemli tespitlerinden birisi bu firmalarda çarpıcı-dramatik seviyede küçülme (downsizing), yeniden yapılanma (restructuring) veya elden çıkarma-tasfiye (sell-off ) yaşanmamış olması. Çok etkileyici, değil mi?
Karşımıza üç önemli faktör çıkıyor:
Yeniden Yapılanma Yerine Yumuşak Geçişler: rakipleri ile karşılaştırıldığında bu başarılı firmaların, değişim yönetim beceresinin normal bir kurumsal kas olarak rutin fonksiyonunu yerine getirdiği görülmektedir. Pek çok firmada rastlanılan, ‘değişim yönetimi’ seferberlik havası bu başarılı firmalarda pek dikkati çekmiyor; değişim, normal mecralarında akıyor ve yaşanıyor. Yani, mevcut iş modelerinin yanı sıra yeni iş modellerine yönelmek üzere geçerli becerilerin kullanımı, kaynak yönetiminin gerektirdiği gibi yapılması, aktiflerin yeni iş modellerinin gereketirdiği gibi kullanılmasına olanak tanımak sakin bir şekilde gerçekleştiriliyor. Mevcut bir iş avantaj ‘dalgasından’ yeni bir iş avantaj ‘dalgasına’ çevikce sıçrama ‘sarsıntı ve çatırdamalarla’ olmuyor; kurum çapında yumuşak-senkronize ve aynı zamanda tempolu takım çalışmalarıyla ana işin (core business) yanı sıra yeni iş modellerinin uygulamaya koyulması sağlanabiliyor. Infosys, HDFC Bank ve FactSet firmalarının, çevre koşullarının empoze ettiği değişim dalgalarına bağlı olarak teşhis edilen yeni iş fırsatlarını hayata geçirirken yeniden yapılanma gibi sert kurumsal levyelerin devreye alınması yerine değer zincirinde farkı konumlara yönelme sayesinde insan sermayesinin, kaynakların ve şirket aktiflerinin daha akıllıca-etkin kullanımı sağlanmaktadır. On yılı kapsayan çalışma sırasında, örneğin, Cognizant firmasının dokuz adet stratejik satın alma yaptığı ancak hiç bir işini elden çıkartmadığı tespit edilmiştir. Cognizat içinde bulunduğu sektörlerin büyüme kabiliyetini göz önünde bulundurarak, proaktiv bir yaklaşımla, insan sermayesini ve teknoloji yatırımlarını-birkimini, düşük seviyede büyüyen pazarlardan, daha korunaklı-yüksek marjlı, sofistike pazar segmentlerine yumuşak geçişlerle kaydırma maharetini göstermiştir. Infosys, bir pazar segmentinden çıkma kararını verdikten sonra, söz konusu segmente tahsis ettiği kaynakları daraltmaya girişmektedir. Sert manevralara müracaat etmemektedir. Bu değişimler sırasında doğru liderlik yetkinliklerinin sergilenmesinde ve eldeki yetenekli çalışanların diğer işlere kaydırılması konusunda Infosys büyük hüner göstermektedir.
Kaynaklar Önceliklere Göre, Zamanında Tahsis Ediliyor: bu başarılı firmalarda kaynak tahsisi, ilgili yeni iş biriminin ihtiyaçları gözetilerek merkezi bir karar süreci ile gerçekleştiriliyor. Ana işlere (core business) kaynak tahsisi sürecinde kullanılan mali kriterler, yeni işlere uygulanmıyor. Bütçe süreçleri daha seri ve bütçeler oldukça sık güncellemeye tabi tutuluyor. ‘Rolling’ bütçe, standart uygulama olarak dikkati çekiyor. Bu firmalarda, kaynak kullanımı bir güç kaynağı ve etki alanını genişletmeye araç olarak görülmüyor, kullanılmıyor. Değerler, kurum kültürü, hedef mutabakatı ve stratejik önceliklerle ilgili farkındalık ve başarıya odaklanılmış olması, hizmet tutkusu, bu firmalarda, kaynakların, ‘tutsak’ alınmadan-üzerine ‘rehin’ konulmadan, verimli bir şekilde kullanılmasına ortam hazırlıyor.
Esneklik: duruma göre vaziyet almak, esnek olmak bu başarılı firmaların ortak özelliklerinden. Esneklik pahasına, bu firmaların, ‘sub-optimizasyona ‘ razı geldikleri görülüyor. Krka firmasının beş temel değeri arasında sürat ve esneklik yer almaktadır. Sürat ve esneklik değerlerini hal haline getirmiş olan başarılı çalışanlarını her yıl sonunda ödüllendirerek bu iki değerin kurum genelinde yaygılaşmasını teşvik etmektedir. Stratejilerin gözden geçirilmesi ve buna göre kaynak tahsisi, performans değerlendirme ve ödüllendirme bu başarılı firmalarda yıllık bir eksersiz gibi görülmemektedir. Stratejilerin gözden geçirilmesi, kaynak tahsisi gerektiğinde yapılmaktadır; strateji dokuman seti canlı tutulmaktadır, raflarda toz tabakasının altında bayatlamasına müsaade edilmemektedir. Örneğin, Yahoo! Japan firmasında, 360 derece çalışmaları da içeren performans değerlendirmeleri üç ayda bir yapılmaktadır. Bu firmalar, içinde bulundukları iş çevresinin değişimine oldukça seri ve çevik tepki veren bir kütür ve beceri zenginliğine sahiptirler; yeni durumlara çok süratli adapte olabilmektedirler. Bu firmalarda, diğer firmalarda çok sık rastlanılan, değişim karşısında korkuya kapılma ve direnç gösterme gündemi işgal edecek yaygınlıkta ve şiddetle değildir. Değişim, bu firmaların DNA’sında olduğu için, diğer firmalarda, değişimin neden olduğu direnç-patinaç, enerjinin, pazar yerine içerde tüketilmesi senaryoları bu başarılı firmalarda pek yaşanmamaktadır. Infosys’de, her yıl, iş geliştirmeye yönelik olarak, her birim gerçekleştireceği iki çok önemli konu-hedef ile ilgili deklarasyonda bulunarak kurumun genel başarısına yapacağı katkı çercevesinde sorumluluğunu ilan eder.
Bu başarılı firmalar, yeni iş modellerini inşa ederken innovatif olmayı da ilke edinmişlerdir; şirketlerin, sonuç odaklı innovasyon sürecleri vardır. Örneğin, FactSeet, otuz yıllık innovasyon geçmişinden hareketle, innovasyon kabiliyetini üstün bir rekabet gücü olarak tanımlamaktadır. Tsingtao Brewery, Çin şirketleri arasında, innovasyon çalışmaları ile takdir toplamaktadır.
Bu firmalar, ana işlerinin (core business) dışında yeni işlere girme aşamasında ellerindeki kaynakları çok dikkatli kullanma titizliğini gösterirler. Bilinçli bir startup benzeri hassasiyetle çalışırlar ve iş fikirlerinin geçerliliğini ispatlayıncaya kadar çok küçük yatırımlar yaparlar. Mali kaynaklarını saçmazlar (Kaynak: The End of Competitive Advantage, Rita Gunther McGrath, HBR Press, 2013, s. 34-49).
Geçici iş modelleri ile çalışma kondisyonunu inşa etmiş olan firmalardan çok önemli dersler almış olduk. Dış ortamın sunduğu fırsatları çevikçe değerlendirme kabiliyetine sahip bu firmalar, kurum içinde, şaşırtıcı bir düzenlilik ve istikrarın oluşması için çok özenli davanmaktadırlar. Büyük bir maharet. Darısı bizim şirketlerin başına.