2014 yılında Çin’in cari fiyatlarla gayri safi yurtiçi hasılası (GDP) 10.4 trilyon USD civarındaydı. Çin, 17.4 trilyon USD yurtiçi hasıla üreten A.B.D’den sonra dünyadaki ikinci büyük ekonomiye sahip.  (Kaynak: http://www.imf .org/external/pubs/ft/weo/2015/01/pdf/text.pdf ). A.B.D, 77 trilyon USD’nin biraz üzerinde gerçekleşen  toplam dünya gelirinden %22.5 civarında pay alırken, ikinci sıradaki Çin %13.4 civarında pay alıyor.

China National Tire&Rubber Company’nin (CNTR), iki ay önce dünyanın beşinci büyük lastik imalatçısı olan ve yıllık 8 milyar USD ciroya sahip Pirelli’yi satın alması iş dünyasının dikkatlerini tekrar Çin’e sabitledi. CNTR, bir devlet kuruluşu olan ChemChina grubuna ait olamakla beraber, dünya çapında en büyük yirmi lastik imalatcıları listesinde yer alamıyordu. Pirelli’nin cirosunun üçtebirinden daha az bir ciroya sahip CNTR, Pirelli’yi almakla, Firestone’ı sıralamadaki yerinden edip, onun yerine dördüncü sıraya bir anda terfi etmiş oldu.(Kaynak: http://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/pirellis-acquisition-by-chemchina-has-a-new-era-begun-for-the-global-tyre-industry-3919)

Standard Chartered Bank’ın bir çalışmasına göre (Kaynak:  http://www.weeklyvoice.com/business-news/india-worlds-3rd-largest-economy-by-2030-stanchart/) 2030 yılında, yani günümüzden 15 yıl sonra, Çin’in 73.5 triyon USD yurtiçi hasılası ile A.B.D.’yi geri bırakıp dünyanın en büyük ekonomisi olacağı öngörülüyor. Aynı çalışma, ikinci sıradaki A.B.D’yi, üçüncü  sırada 30 trilyon USD gelir ile Hindista’nın, dördüncü  sırada ise 12.2 USD trilyon ile Brazilya’nın takip edeceğini  öngörüyor.

Sıralamada bu önemli değişiklerin ortaya çıkmasında iki önemli faktör dikkati çekebilir: (i) yükselen ülkelerdeki büyük nüfusun alım gücünün artması, (ii) firmaların/girişimcilerin teknolojiyi etkin kullanarak ürün/hizmet sunumunda innovasyona odaklanmaları. Nitekim, yükselen/gelişmekte olan ülkelerde innovasyon alanında elde edilen somut başarılı neticelerin ve bu başarılı neticelerin oluşmasına ortam hazırlayan süreçlerin gelişmiş ülkelerde kullanıma sokulması Vijay Govindarajan’ın kitabına başlık olarak seçtiği  ‘Reverse Innovation’ terminolojisyle tanımlanır oldu. (Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere, Vijay Govindarajan ve Chris Trimble, 2012).

PwC’nin 18. Yıllık Dünya CEO Anket neticelerine baktığımızda (Kaynak: http: // www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2014/key-findings/transformation/ creating-value.jhtml  ) üç önemli bulguyla karşılaşıyoruz:

1)   CEO’ların %35’i, ürün/hizmet innovasyonunun, önümüzdeki on iki ay içinde, işlerini büyütebilmelerine en büyük fırsat sağlayacak faktör olarak görüyorlar,

2)   CEO’ların %44’ü, işlerini büyütmeye destek olacak innovasyon ekosisteminin oluşturulmasına, örgütlerinin odaklanmalarını sağlamanın en öncelikli konu olduğununa işaret ediyor,

3)   CEO’ların %47’si, işlerini büyütmelerine en büyük tehdit oluşturacak faktörün teknolojinin çok hızlı değişimi olarak öngörüyor,

27 ülkede iş dünyasına güveni ölçen 2015 Edelman Trust Barometer (Kaynak: https://www.scribd. com/doc/ 252750985/2015-Edelman-Trust-Barometer-Executive-Summary#) raporuna baktığımızda anketi cevaplayanların %51’nin çevrelerindeki innovasyonun çok süratli olduğunu, değişimlere uyum göstermekte, yeni önerileri anlamakta zorlandıklarını ve bu derece yaygın innovasyonun arkasındaki motivasyonu çok iyi anlayamadıklarını ifade ettikleri anlaşılıyor. Bu olumsuz kanaatların sonuçunda da 16  ülkede iş dünyasına karşı güvenin azaldığına işaret ediyor.

Bu rapodaki bulguların, Jim Collins’in ‘How the Mighty Fall’ isimli kitabında işlediği ana konu ile örtüştüğünü görüyoruz. Jim Collins, değişimin sabit olduğu ortamda, akıllı firmaların değişimi  münferit bir olay olamaktan ziyade sabit, akan bir süreç olduğunu samimiyetle algıladıklarını açıklar. Bu firmalar, değişen ortama adapte olacak  zihinsel modellerin ve kurumsal kasların inşası üzerinde çalışarak, diri-zinde-çevik-proaktif davranış sergilerler. Değişim, bu firmalarda yorgunluk yaratmaz, tam aksine, değişim bu firmaları ateşler, daha da çevikleştirir. Değişimi içselleştirmemiş, hal haline getirmemiş kuruluşlarda, dış çevredeki değişim akımı kabusa dönüşebiliyor ve lider-yöneticiler çok zorlanıyor.

Ülkemizle birlikte aşina olduğumuz diğer ülkelerdeki iş dünyasının haline baktığımızda değişime uyum gösteren ve özellikle ortaya çıkan yeni startuplarla mücadele edebilen kurulu/faal şirketlerin gittikçe sıkıntılar yaşadığını görüyoruz. ‘Değişim yönetimi’ programlarının çok yaygınlaştığı ortamda, başarısızlıkların da arttığını görüyoruz. Zira, değişime uyum, değişimi yaşamak, değişimin normal olduğu, genelde zihinlerde ve bedenlerde bir hal haline henüz getirilememiştir.

Çin’den başladık, innovasyona değindik, CEO’ların korkularına göz attık, süratlenen değişim ve innovasyonun bireylerde yarattığı güven azalmasını irdeledik, değişimle yaşama ehliyetinin kısırlığına vurgu yaptık. Peki nereye geldik şimdi?

Önerim, Çin’i çok yakından izlemeniz, Çin’i görüp, atılımlarını iyi irdelemeniz ve başarılı Çin şirketlerinin başarı şifrelerini çözüp, esinlenmeniz ve şirketlerinizde geçerli uygulamaları biran önce hayata geçirmeniz. İş arkadaşlarınızın ve çalışanlarınızın, hatta iş-çözüm ortaklarınızın Çince öğrenmelerine olanak yartamanız da çok hayırlı olacaktır diye düşünüyorum. Tatillerinizi Çin’de geçirmenizi de öneririm. Önceliğinize, Çin kültürü ve Konfiçyus ile ilgili yayınları izlemeyi, bu konudaki kitapları, makaleleri okumayı  almayı düşünebilirsiniz.

Sizinle çok önemli bir başarı hikayesini paylaşacağım. Hikayemizin konusu Haier firması.

Hikayeye başlamadan önce GE Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Jeffrey R. Immelt’in bir itirafına yer vereceğim: ‘’ GE’nin, Siemens, Philips ve Rolls-Royce’ın da dahil olduğu geleneksel rakiplerine büyük saygısı vardır. GE, bu rakiplerle nasıl yarışacağını biliyor. GE, ‘’reverse innovation’ı’’ savunma mekanizması olarak kullanmaktadır. Yükselmekte/büyümekte olan ülkelerde ortaya konan innovasyonu GE alıp, dünya genelinde uygulamaya koymazsa, Mindray, Suzlon, Goldwin, Haier gibi yükselmekte olan ülkelerin firmaları , bu innovasyon uygulamalarını dünya çapında yaygınlaştırıp, rekabetçi güçlerini daha sağlamlaştıracaktır. Geleneksel rakipleri GE’yi ezemez, ancak yükselmekte olan ülkelerin devleşmekte olan şirketleri GE’yi yok edebilir.’’ (Kaynak: How GE Is Distrupting Itself, J. R. Immelt, V. Govindarajan, C. Trimble, HBR, Ekim 2009).

Size hikayesini sunacağım Haier firması, yukarıdaki sözlerden anlaşılacağı gibi, dünyanın en itibarlı firmalarından GE’nin de radarında, takibinde.

1920 yılında Qingdao şehrinde  buzdolabı imalatı yapmak üzere kurulan fabrika, 1949 da bir kamu şirketi haline dönüştürüldü (Kaynak: http://en. wikipedia.org/wiki/Haier ).   Qingdao Refrigerator Co. adlı şirket 1980’li yılların başında ciddi mali sıkıntılar yaşamaya başladı ve iflasın eşine geldi. Şirketin ortaklarından Qingdao Belediyesi, şirkete bir yönetici bulması için 1982 yılında şirkete katılmış olan 25 yaşındaki Bay Zhang Ruimin’i görevlendirdi. Ruimini çok çaba sarfetmesine rağmen yetkin bir yönetici bulamayınca, 1984 yılında şirketin yönetimini kendisi üstlenmek zorunda kaldı. Yönetim bilgi ve becerileri konusunda Ruimin’i kendisini yetiştirdi. Aynı yıllarda, batının dev beyaz eşya imalatçı firmaları, kendi pazarlarındaki doygunluktan  dolayı Çin piyasasına biran önce girmek üzere atılımda bulunmaya başladılar. Batılı devler, marka ve teknoloji güçlerine güvenirken, onlara göre cılız yerli Çin firmalarını küçümsediler. Ancak, yerli firmalar, hiç beklenilmedik bir şekilde pazarlarını koruyabilmek ve yabancı rekabetini bertaraf etmek amacıyla müthiş bir fiyat savaşı başlattılar. Nitekim, o yıllarda, GE, fiyat savaşını öngörerek Çin piyasasına girmekten vazgeçti (Kaynak: http://www.strategy-business.com/article/00323?gko=c8c2a ).  Yerel firmalar arasında, çan çekişmekle birlikte hayatta kalabilenler arasında Qingdao Ev Aletleri Şirketi’de (QEAŞ) vardı (Qingdao Refrigerator Co. ismi Qingdao Ev Aletleri Şirketi olarak değiştirilmişti). Tüketimi artmakta ve büyümekte olan Çin’de buzdolabına talep o derece yüksektiki, QEAŞ çok düşük seviyedeki tüm üretimini ( 10,000/yıl) kolaylıkla satıyordu (Kaynak: http://www.forbes.com/sites/jimstengel/2012/11/13/wisdom-from-the-oracle-of-qingdao/ ). O yıllarda, Çin tüketicisi düşük kalitedeki  buzdolaplarına razı geliyordu, hatta yeni buzdolaplarının kurulduğunun ertesi günü arzılanarak servise götürülmesini de olağan karşılıyordu.

Ruimin, şirketindeki tüm olumsuzluklara rağmen, orta sınıfın büyüyeceğini ve buzdolabı talebinin patlayacağını  öngörüyordu. Şirketini, iflasın eşinden kurtarma çabalarının yanısıra kalite üzerinde de hassasiyetle duran Ruimin, bir müşteriden aldığı şikayet mektubu üzerine kalite kontrol elemanları ile birlikte depoda sevk edilmeyi bekleyen 400 buzdolabını tek tek  titizlikle kontrolden geçirdi. Kontrol sonucu 76 buzdolabının arızalı olduğu tespit edildi. Kalitenin önemini kuvvetli bir mesajla  çalışanlarına  iletmek isteyen Ruimin, arızalı buzdolaplarının, fabrikanın önündeki caddenin  üzerine, yan yana dizilmesi talimatını verdi. Arızalı buzdolapların karşısına dizilen çalışanlar, kendilerine dağıtılan balyozlarla,  etraftan toplanan kalabalığın şaşkın bakışları altında  arızalı buzdolaplarını paramparça ettiler. Normalde, piyasaya sürülebilecekken veya yerel yöneticelere hediye olarak verilebilecekken, arızalı buzdolaplarının halkın gözü önünde imha edilmesi QEAŞ tarihinde bir dönüm noktası oluşturdu: QEAŞ, bundan böyle, ancak kalitesi ile gurur duyacağı buzdolaplarını satışa sunacaktı, müşterilerinin problemlerine çare olacak ev aletlerini piyasa sürecekti.

1960’lı ve 70’li yıllar da ‘yürüyen-gezen’ çamaşır  makinaları ile tanışan ülkemizde, ithal ikamesi çercevesinde piyasaya sürülün kalitesiz mallarla ilgili olarak imalatçı firma temsilcilerinin vurdum duymaz, pişkin tavırları ile aslında tüm ülke kalite anlayışını nasıl tahrip ettiklerini sanırım hepimiz bugün objektiv bir şekilde anlayabiliyoruz. Çinli yönetici, kendi kalitesiz malını balyoz ile imha ederken, güzelim ülkemde ‘yersen’ restiyle yıllarca tüketiciler inim inletildi.

Ruimin, kalite ve verimliliği sağlamak amacıyla  çeşitli yönetim araçlarını reformist bir yaklaşımla  yürürlüğe koydu: çalışanlarının ücretleri, mamül cirolarına endekslendi; arızalı malların üretiminde rol oynayan usta ve işçilerin, çalışma arkadaşlarının huzurunda hataları ile ilgili itirafta bulunmaları ve  aldıkları dersleri açıklamaları sağlandı; müşterilerden gelen geri bildirimlerin filtrelenmeden fabrikada ilgili her çalışan ve yöneticiye ulaşması ve geribildirimle ilgili süratle geri dönüş yapılması sağlandı.

1985 de Alman Liebherr firması ile oluşturulan JV sayesinde QEAŞ üstün teknolojiye erişme olanağına kavuştu. JV’nin  ismi Qingdao-Liebherr oldu. 1986 yılından itibaren kâra geçen şirket, 1988, 1991,1995 ve 1997 yıllarında sırasıyla, mikrowave fırın, kilima-buzluk, elektronik cihaz ve televizyon imal eden dört ayrı firmayı satın alarak ürün gamını genişletti. Yüksek tempoda çalışan Ruimin, kendisine yatırım yapmayı ihmal etmedi; iş idaresi alanında başladığı yüksek lisans programından 1994 yılında mezun oldu. 1993 yılında, ismi Haier olarak değiştirilen şirketler grubunun CEO’su olarak atandı.

Haier, 1993 yılından itibaren yurtdışına açılmaya başladı ve ilk yurt dışı tecrübesini ortağı vasıtasıyla Almanya pazarında yaşadı. Aynı yıl, Orta Doğu’ya ve Afrika’ya mal sevketmeye başladı. 1996 yılında Endonozya’da, 1997 yılında Malezya’da fabrikalar hizmete açıldı (Kaynak: http://en. wikipedia.org/wiki/Haier ). Tayland piyasasındaki satış girişimleri sert rekabetten dolayı başarısızlıkla neticelendi. Haier, mini buzdolabı ve şarap mahzeni soğutucusu niş pazarlarını hedefleyerek A.B.D piyasasına da girdi. Bunun ötesinde, GE, Whirlpool-Maytag, Frigidaire gibi dev markalarla rekabete girmeyi göze alarak A.B.D pazarı için normal buzdolabı imalatına da başladı. Rekabet gücünü inşa etmek amacıyla 2000 yılında South Carolina eyaletinde üretim tesislerini hizmete soktu.

2002 yılında Pakistan’da, 2003 yılında Ürdün’de üretim tesislerini kurdu. Afrika’da, Tunus, Nijerya,Mısır, Cezayir ve Güney Afrika olmak üzer beş ülkede imalat başladı. Italya’da satın aldığı üretim tesisinde kendi markası ile  ve OEM’lar için imalat faaliyetlerini başlattı.

Haier Appliances (India) Ltd. 2004 yılında Hindistan’da satış işini hayata geçirdi. 2005 yılında, A.B.D de Maytag firmasını satın almak üzere Whirlpool firması ile rekabete girişen Haier, Maytag’ı Whirlpool’a kaptırdı.

Haier, 2008 yılında, eriştiği toplam ciro (12 milyon adet) ile Whirpool’ı geride bırakarak dünyanın en çok buzdolabı satan fima ünvanını ele geçirdi. 2012 yılında, Yeni Zelanda firması Fisher & Paykel firmasını satın aldı.

2011 yılından beri beyaz eşya ürün gamında dünyanın en büyük satıcısı ünvanını elinde bulunduran Haier Grubu, %14 dünya pazar payına sahip bulunmaktadır ve bu rekabetçi pazarın çok büyük bölümünü  yedi dev firma ile paylaşmaktadır.

Halihazırda, beyaz eşya, bilgisayar, akıllı mobil cihazlar, mutfak mobilyası ve techizatı,  ev aletleri kategorilerinde ve gayrimenkul geliştirme alanında faaliyet gösteren Grubun toplam cirosu 38 milyar USD civarındadır. İmal ettiği cihazların, M2M uygulamaları çercevesinde mobil cihaz aplikasyonları ile işletilebilir ve monitör edilebilmeleri ürün gamlarında stratejik önceliğe sahiptir.

Haier’i, iş literatüründe özel kılan ve bereberinde akademisyenlerin dikkatini çekmesinin nedeni nedir?

Keskin rekabetin ciddi bir sorun veya bir tehdit oluşturmadan önce firmanın, iş modelini sürekli yenilediğini görüyoruz. Bu tavır, iş dünyasının genelinde azınlıktadır. Çoğu işletme, ‘yumurta kapıya dayandığında’ reaktif bir tutumla çare arayışlarına koyulur. Haier’in yönetsel tavrı, yüksek stratejik farkındalığa ve başarısına rağmen rehvete girmeden, yüksek bir özgüvenle yeni atılımlara yöneldiğine işaret etmektedir.

Ne kadar radikal karar almış olurlarsa olsunlar, önemli karaların her zaman aklıselimle, geçmiş tecrübelerden yararlanılarak  hayata geçirildiği anlaşılıyor. Önemli karaların başarıyı getirmesi için ekosistemde gerekli destekleyici  koşuların oluşturulduğu görülmektedir.

Keskin rekabetçi ortamda,  başarı tutkusunun sürdürülebilmesine, güçlü, kararlı, yukarıdan aşağıya, özgüvenli ve vizyoner bir liderlik anlayışının ortam hazırladığını görüyoruz.

Vizyonerliğin yanı sıra, gerçeklerle yüzleşen, değişimi bir hal haline getirilmesine imkan tanıyan kültür yapısının inşası konusundaki kararlılığın, radikal kararların layıkıyla uygulamaya konulmasına ortam yarattığını görüyoruz.

Haier’in kurumsal yaşam döngüsünden ne dersler alınabilir?

Başarılı firmalar, kendi zamanlarının önünde seyir halindedirler. Sürekli değişimi yaşarlar yani, içinde bulundukları ortamın değişimi ile senkronize olmuşlardır. Esnektirler, duruma göre vaziyet alırlar; adaptasyon  bir akış halindedir. Geleneksel şirketler gibi donup kalmazlar.

Büyük kurulu-faal şirketlerde, süratli hareket etmek zordur. Bürokrasi, hiyerarşi, makamsal egolar-kibirler, sınırlanmış sorumluluk anlayışı, hesapverebilirlikteki muğlaklık, daralmış risk alma iştahı, rehavet, silo vari yapılar, karmaşık-yorucu karar alma mekanizmaları,  büyük firmalardaki algı filtrelerini ve harekete geçme aciliyet duygusunu perdeler. Haier, sürekli büyümesine rağmen, büyük firmalara has hastalıklardan kendini koruma ustalığını göstermiştir.

Peki, Haier’in başarı faktörleri nedir?

Müşteri odaklılığı,

Çalışanın kıymetini bilmek; yetenekler için en çok tercih edilen iş yerleri arasında olmak

Innovasyon ustalığı,

Sürat, acilyet duygusu

Liderlik mahareti,

Bir sonraki yazımda, Haire’nin iş modelini yenilerken geçirdiği evrimleri ele alacağım. Bu büyük başarının liderliğini üstlenmiş olan saygıdeğer Zhang Ruimin’in yönetim anlayış ve prensiplerini dikkatinize getireceğim.

‘’ İlim Çin’de de olsa, gidip alınız.’’ Hz. Muhammed, sav

İyilik ve kolaylıklar diliyorum.