Bu yazıda, Çin esas piyasası olmak üzere A.B.D, Avrupa, Orta Doğu, Güney Asya ve Afrika’da faaliyet göstermekte olup 38 milyar USD’ ı aşan cirosu ile dünyanın en büyük beyaz eşya imalatcısı konumundaki Haier firmalar grubunun CEO’su Bay Zhang Ruimin’in sergilediği liderlik uslubunun ortaya çıkardığı kurum kültürünün yansımalarını ele alacağım. Şirketin rekabetçi gücünü 30 yıldır besleyen işte bu kültürdür.
Batmak üzere olan Haier firmasının başına bir yönetici bulunamadığından, Zhang Ruimin, henüz 25 yaşında, firmanın genel müdürlük görevini üstlenmek zorunda kalmıştı. O dönemde, 800 den fazla işçinin birkaç aylık birikmiş ücret alacağı mevcuttu. Fabrikada sadece iki üniversite mezunu çalışan vardı. Müşteri ve kalite aşığı olan Zhang Ruimin, geniş vizyonu, öğrenme tutkusu, insan sevgisi ve sabrı sayesinde Haier şirketler grubunun bugün gıpta edilen bir uluslararası işletme haline ulaşmasının mimarıdır.
2014’de, Tianzun ( cennet anlamına gelmektedir) markalı ürün ile Haier, rakiplerine nazaran daha üstün bir müşteri odaklılığı bilincine sahip olduğunu ortaya koyarak bir kez daha uluslararası iş dünyasının ve basınının odağı haline gelmiştir. Dikkatleri üzerine toplayan maharet, hiç bir büyük, küçük, batılı, doğulu rakibin teşhis edemediği bir segmetin ‘ağrı-acısına’ geçerli bir ürün ile çare olabilmekti.
Tianzun markalı ürün Çin’in sosyal medya platformu QZone üzerinden yürütülen bir sorgulama kampanyası ile doğrudan potansiyel kullanıcıların ihtiyaçları teşhis edilerek, tasarlanıp pazara sunuldu. Soru şuydu: ‘Bir air conditioning (havalandırma/iklimlendirme cihazı) de neler olmasını istersiniz?’ Bu soru ile 670,000 civarında bireyle irtibat kuran Haier çalışanları, internet bağlantılı, akıllı cihazlarla uzaktan kumanda edilebilen, hava arıtıcı özelliği olan ve iklimlendirilen havanın kalitesini aşama aşama ışıklı bir gösterge ile kullanıcıya sunan, serinleten-ısıtan bir cihaz tasarladılar ( https://www. youtube.com/watch?v=zkKrMnmgXiQ). Mevcut çözümlerin tüm mahsurlarının bertaraf edildiği ve tasarımı ile bir dikilitaş görünümüne sahip olan Tianzun, standart air condition cihazlarından bambaşka, çok farklı bir çözüm önerisi olarak pazara sunuldu. Reklam kampanyalarında kullanılan ‘ serin, soğuk değil’ sloganı dahi, aircondition’ların üflediği soğuk havadan hiç hoşlanmayan Çin’lilerin ve Güney Asyalıların tercihlerini net olarak dillendiriyordu. Bu slogan da aslında, ürünün tasarımı aşamasında potansiyel kullanıcılarla kurulan online irtibat sayesinde bireylerden alınan öneriler arasından seçilmişti.(Kaynak: http://www.strategy-business.com/article/ 00323?gko=c8c2a)
Bu ürünün tasarımı sırasında sergilenen yaklaşım, Haire’nin kurum kültürünün ana taşlarından olan ‘ müşteri hizmetkarlığında liderlik’ prensibi ile tam bir uyum teşkil etmektedir. Pazarlama birimi online ortamda potansiyel müşterilerin mevcut ‘ağrı-acılarını’ anlama girişimleri neticesinde elde ettikleri bilgileri imalat birimleri ile paylaşarak, çözüm önerisini tasarlarken aynı anda imalat birimi, ilgili tedarikcilerle irtibata geçip olası tedarik akışlarını planlamışlardı. Aynı şekilde, eş zamanlı olarak, satış sonrası birimi de sevkiyat ve kurulum ile ilgili konuları çözüm ortakları ile ele almıştı. Her birim, ana çözüme etkin, hizalanmış bir şekilde katkıda bulunmak için potansiyel müşterilerle doğrudan temasa geçebiliyorlardı. ‘Müşteri hizmetkarlığı’ idrakı, firmayı silolaşmaktan uzaklaştırıp, proje takımlarının tutkuyla ortak amaca hizmet etmek üzere işbirliği yapmalarına, anlayışlı ve uzlaşıcı olmalarına, sonuç odaklı davranmalarına ve sonuçla ilgili genel sorumluluk üstlenmelerine ve aciliyet duygusu ile biran önce ürünün pazara sunulması konusunda hasasiyet göstermelerine uygun iklimi oluşturuyordu. Zhang Ruimin, şirketin hiçbir zaman bir imalatçı olarak görülmeyip, müşterilerin, problemlerine çare sunan bir çözüm sunucusu olarak algılanması üzerinde durmuştur.
1990’lı yılların sonundan itibaren firmanın pazara çok süratli yeni ürün sunmadaki mahareti Tianzun’un pazara giriş sürati ile perçinleşmişti. Bu gıpta edilecek başarılı geçmişe imkan tanıyan kurumsal beceriler neydi acaba? Müşterilerin ihtiyaçlarını, yani ’ağrı-acılarını’ çok iyi anlamak, bertaraf edilmesi gereken ‘ağrı-acılar’ için geçerli çözüm önerilerini tespit etmek, karmaşık dağıtım mekanizma ve kanallarını etkin yönetmek, müşterinin belirlediği özelliklere göre ürün imalat-sevkiyat-teslimatını gerçekleştirmek, ve etkin icraat (execution) yapabilmek.
‘Ne satabiliriz ve nasıl para kazanabiliriz’ yaklaşımı yerine ‘Biz kimiz ve ne yapabiliriz-müşterilere en çok istediklerini sunarak geleceği nasıl şekillendirebiliriz’ tarzında kurumsal düşünceyi hakim kılan Zhang Ruimin, Çin’de olsun, Çin haricindeki piyasalarda olsun, Haier’in, Whirlpool ve Maytag gibi çok güçlü rakiplerinin önüne geçme başarısını sağlamıştır.
‘Bildiğimiz tek şey hiçbirşey bilmediğimizdir. Kendine karşı galip gelemeyen, başkalarına karşı yenilgiye mahkumdur’ sözünü sık sık tekrarlayan Zhang Ruimin, Haier’in kurum olarak dört kez kendi kendine meydan okuyup, dönüşmesine liderlik etmiştir.
1980’li yıllarda, Haier, rekabetten, kalite ile sıyrılmayı ilke edinmişti. 1990’lı yıllarda ise müşteri-duyarlı/kapsayıcı innovasyon yönteminin uygulanması rekabetten ayrışmayı sağlamıştır. 2000’li yıllarda, küçük takımların özyönetim (self-managing teams) anlayışı ile karar alma erkine sahip olmaları, rekabetçi ortamda, firmanın daha kolay, süratli hareket edebilmesine ve etkin iş sonuçlarına ulaşmasına olanak tanımıştır. 2013 de ise dördüncü dönüşüm/yenilenme dönemine giren firma, bir platform şirketi haline dönüşüp, rakipler ve çözüm ortakları ile iş birliği ağını genişleterek ve müşterileri de ürün/hizmet geliştirme sürecine katarak, her bir müşteriye özel ürün sunma kaabiliyetini tesis etmeye yönelmiştir. Bu dönemde, evde ve ofiste kullanılacak her ürünün M2M özelliklerini içermesi önemli bir prensip olarak benimsenmiştir.
Haier’in, otuz yıllık yenilenme döneminde, dört ayrı dönüşüm evresinden geçme başarısına en önemli katkı, Çin’in en üstün mühendislerini ve girişimci zihniyetine sahip çalışanları cezbedip, şirkete olan bağlılıklarını sağlamlaştırma kabiliyetinden kaynaklanmıştır. Şirketin, geçtiğimiz otuz yıl boyunca rehavete girdiği-konfor alanına sığındığı görülmedi. Zhang Rumin’in, değişimin zaman zaman dönemsel olaylar olarak yaşanıp geride bırakılacak zaman dilimleri olmadığı aksine değişimin bir yaşam şekli olduğu konusundaki söylemleri ve bu anlayışın grup şirketlerinde iyice içselleştirerek, düşünce modelerine dahil edilmesi konusundaki kararlılığı, Haier’in rehavet tuzağına düşmesini engellemiştir.
Göreve geldiği ilk yıllarda, Zhang Rumin’in en çok üzerinde durduğu konular performans (kalite) ve hesapverebilirlik olmuştur. Çalışanların ücretleri, üretilen malların kalitesine göre belirlenmeye başlanmıştı. Bu sistemle, çalışanların, bir önceki gün eriştikleri performans seviyesini aşmaları teşvik ediliyordu.Kalite üzerindeki hassasiyet, sıfır hata anlayışının yerleşmesinin ötesinde düşük stok, kısa teslimat süreleri, düşük işletme sermayesi ile çalışmanın esaslarının inşasını da sağlamıştı. Performans anlayışı, beraberinde müşteriyi dinleme ve müşterinin problemlerine süratle çare olmak tavrına da kalıcılık kazandırmıştı.
1990’lı yılların sonunda kırsal kesimde yaşayan bir çiftçiden, çamaşır makinasının iyi çalışmadığına ve kir atıklarının makinada biriktiğinine dair bir şikayet alınmıştı. İlgili distribütör vasıtasıyla yapılan tespitte çiftçinin, çamaşır makinasında patetes yıkadığı tespit edilmişti. Bu vakanın tetiklemesiyle, Çin’in kırsal bölgelerindeki bir kullanım tarzı konusunda fikir edinilmiş oldu; bu veriden hareketle Haier, çok kısa zamanda kırsal bölgelerde kullanılacak özelliklere sahip sebze yıkama makinalarını piyasa sürdü.
Kalite meselesinin halledilmesinden sonra, müşterilerin değişen ihtiyaçlarına en kısa zamanda geçerli bir çözüm ile cevap verebilme kabiliyetinin üzerinde duran Zhang Ruimin, çalışanların doğrudan müşterilerle irtibatlanabilmesini sağlayacak mekanizma üzerine yoğunlaştı. Zhang Ruimin’in ifadesi ile ‘birimler/fonksiyonlar arasındaki görünmez duvarların yıkılması şarttı’. Değişik fonksiyonların temsil edildiği proje ekipleri tesis edildi ve bu ekipler Michael Porter’in ‘Değer Zinciri’ kavramından hareketle, ne rol üstlenirlerse üstlensinler, doğrudan nihai müşteri ile temas etme disiplinini edinmeye başladılar. Haier camiasında ‘Pazar Zinciri’ adı verilen bu örgütlenme şekli, geleneksel örgüt yapılarında fonksiyon esaslı silo örgüt yapısını ikame etti.
Çeşitli öğretilerden ve düşünürlerden etkilenen Zhang Ruimin, çoğrafik büyümede, Mao Zedong’un stratejisini izledi: ‘ Şehirleri kuşatabilmek için önce kırsal bölgeleri ele geçirmelisin’. Kırsal bölgelerde az sayıda rakibin at koşturduğu göreceli olarak niş pazarlarda güç ve tecrübe kazanan Haier, müşteri ile irtibatlanma yeteniğinin kazandırdığı innovasyon kabiliyeti sayesinde 1997 yılında öğrenci yurtlarında kullanılabilecek küçük boy buzdolabı ile A.B.D. piyasasına başarılı bir şekilde girme başarısını elde etti.
Çin’deki rakiplerin, müşteri ihtiyaçlarına cevap verme kabiliyetlerini artırdığını gözleyen Zhang Ruimin, 2005 yılında Haier’de yeni bir dönüşüm projesini hayata geçirdi. Keskinleşen rekabetçi ortamda, teslimat sürelerinin daha kısalması ve üretim adetlerinin daha hassas bir şekilde belirlenmesinin çok önemli olduğu kanaatine varan Zhang Ruimin, ‘müşteri ile sıfır mesafe’ sloganı ile yeni bir örgüt yapısına yöneldi. Bu yeni örgütlenmenin ana unsuru kendi kendine organize olabilen iş birimlerinin kurulmasıydı ( bu birimlere kısaca ZZJYT adı verilmişti). En önemli üç fonksiyon olan pazarlama, tasarım ve imalatın doğrudan müşteri ile temas halinde olması ilkesi korundu.Bu birimlerin müşteri tatmini için gerekli kaynakları ve desteği ZZJYT yöneticisinden sağlamaları esası getirildi. Bu yeni yapıdaki iş birimlerinin karar verme yetkileri artırıldı ve böylece hiyerarşinin neden olduğu karar vermedeki geçikmeler büyük ölçüde bertaraf edilmiş oldu. 10-30 kişiden oluşan iş birimi ekip üyelerinin aynı mekanda bulunmaları gerekli değildi (Kaynak: How Emerging Giants Can Take on the World, John Jullens, HBR, Aralık 2013). Toplam sayısı 2,000 civarında olan her birimin ayrı kar/zarar tablosu vardı. Her birim istihdam ve işten çıkarma konularında, dahili operasyonel kriterlerin oluşturulmasında, ödüllendirme mekanizmasının uygulamasında tam yetkiye sahiptiler. ZZJYT örgüt yapısı üç katmandan oluştu: birinci katman, müşteriyi anlama, müşteriye uygun ürün-hizmet sunma işlevlerini içeriyordu (satış, ARGE, pazarlama, finans). İkinci katman, birinci katmanın ihtiyaç duyduğu kaynakları ve desteği sağlamakla görevlendirildi. Üçüncü katman olan ZZJYT yöneticisi de ‘business division manager’ rolünde stratejileri tanımlayan ve stratejiye göre ilgili birim/grupları yönlendiren bir rol üstlendi. Bu yapının önemli katklarından birisi müşteri ile şirket birimleri, katmanları arasındaki bilgi trafiğinin süratli bir şekilde akmasının sağlanmasıydı. (Kaynak: http://knowledge.ckgsb.edu.cn/2014/09/02/china-business-strategy/how-ceo-zhang-ruimin-reinvented-haier-three-times-over/)
ZZJYT iş birimleri, sürekli olarak aynı ürünlere veya fonksiyonlara atanmıyorlardı. Konu, amaç ne ise ona göre birimler yeniden kuruluyordu; sistemde süreklilik, sabitlik yoktu. İş birimlerine ekip üye seçimi, rekabetçi ortamda, beceriler, geçmiş başarılar ve iş modelinin tutarlılığı gözetilerek yapılıyordu. Örneğin, üç kapılı buzdolabı üretimi konusunda stratejik öngörü sonucunda karar verildiğinde, bu girişimin yönetimi için adayların iş modellerini ve iş planlarını teslim etmeleri için duyuru yayınlandı. Bugün itibariyle, kuruluşunu takip eden otuz ay içinde 1.5 milyar USD iş hacmine aşan bu yeni iş kolunun yöneticisi olan 38 yaşındaki Pu Xiankai, işte bu rekabetçi süreçten öne çıkarak iş biriminin yöneticiliğine atandı. Pu Xiakai, göreve atandıktan sonra, yine rekabetçi ortamda çalışma arkadaşlarını seçerek, iş birimlerini kurdu. Üç dolaplı buzdolabının tasarımından, nihai ürünün müşteriye sunumuna kadarki tüm değer zincirindeki ihtiyaçların içerden veya şirket dışından tedariki konusunda iş birimi tam yetkiye sahipti. Açık innovasyon yöntemleri dahil gerekli her yaklaşım, araştırma merkezleri ve üniversiteler dahil tüm iş ortaklıkları ile ilişkilerin kurulması-yürütülmesi de yine iş biriminin yetkisindeydi. Bu sistemi destekleyecek yetenek tedariki, Haier’in kurmuş olduğu dahili işgücü havuzundan sağlandı. Bu havuzun oluşturulmasının arkasındaki düşünce/felsefe de Zhang Ruimin’e aittir: ‘ Doğru sayıda, doğru yeteneklerle techiz edilmiş çalışanlarımızı doğru zamanda, doğru örgütsel pozisyonlara yönlendirmeliyiz. Biz, çalışanlarımıza iş bulmuyoruz, şirketimiz, mensuplarına, geçmişteki katkılarını dikkate alarak, sürekli yeni iş fırsatları imkanları yaratmaktadır; çalışanlarımıza, kendilerine yeni iş yaratma fırsatını veriyoruz.’ İşte bu yapı, Haier şirketler gurubunda girişimcilik ruhunun canlı kalmasına büyük katkıda bulundu.
Değişimi(direnç göstermektense) kucaklayan ve ‘müşteriye hizmetkarlıkta liderlik’ anlayışlarının belkemiğini oluşturduğu kültür yapısı, Haier grup şirketlerinin rekabetçi gücünün en önemli unsuru haline gelmiştir.
Bu örneklerden sonra, şirketinizin kültürünü, iklimini acaba nasıl değerlendirirsiniz? Çalışanlarınızın, her gün yataklarından fırlayarak, şirketinizdeki görevlerine heyecanla gelmelerine neden oluşturan unsurlar nedir? Şirketinizin var olma nedenini içselleştirmiş olan çalışanlarınız, kendi, bireysel var olma nedenleri ile şirketinizin var olama nedenini nasıl örtüştürüyor? Şirketinizin değerleri, siz dahil, tüm çalışanlarının, hangi durumlarda, ne tür davranışlarında yaşanmaktadır? Müşterilerinizle, çalışanlarınızla, çözüm ortaklarınızla sürdürdüğünüz ilişkiler, sizce, şirket kültürünüzü ne derece örneklendirmektedir? Şirketinizin bir mensubu olmanın anlamı nedir acaba?
Gelecek yazımda, Haier şirketler grubunun kültür yapısını yansıtan örneklere devam edeceğim. Bay Zhang Ruimin’in liderlik anlayışına ve hayat görüşlerine de yer vereceğim.
‘Rakipleriniz şirketinizin stratejilerini, yönetim sistemlerini, organizasyon yapısını, ürünlerini kopyalayabilirler. Ancak şirketinizdeki güven ortamını, çalışanlarınızın performansını, şirketinizin kültür yapısını kopyalayamazlar’ Stephen Covey.