Bundan önceki iki yazı ile birlikte bu yazı bir yönetim dehası olan Bay Zhang Ruimin liderliğinde Haier şirketler grubunun 30 yıl içinde dünya çapında nasıl başarılı bir işletme haline dönüştüğünün hikayesini içermektedir.
Bu başarıyı belirleyen dört temel yetkinliklere kısaca göz atalım, ardından da Haier şirketler grubunun kültür yapısını yansıtan ilave örneklere bakalım. Başarı odaklı bu kültürü oluşturan ve besleyen Bay Zhang Ruimin’in liderlik anlayışından ve hayat görüşlerinden ilham alacağınızı sanıyorum.
Haier şirketler grubunun, rakiplerine karşı elde ettiği üstünlüğü şu dört yetkinlikle açıklamak mümkündür. (Kaynak: The Thought Leader Interview: Zhang Ruimin, strategy+business, sayı: 77, 2014):
1) Müşteri taleplerine hızlı cevap veren innovasyon süreci: ürün ve hizmetlerin, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde tasarlanmasına olanak tanıyan örgüt yapısı ve etkin süreçlerin içselleştirilmesi,
2) Operasyonel Mükemmellik: sıfır hata ilkesi ve örgüt içi rekabetin sağladığı sürekli iyileştirme çalışmaları sayesinde yüksek kalite ürünlerin düşük maliyetlerle üretilebilmesi,
3) Dağıtım Kanallarının etkin yönetilebilmesi: Çin pazarından elde edilen tecrübelerin dış pazarlarda ve yükselmekte olan ülkelerde kullanılması,
4) On-demand üretim ve teslimat: sıfır stok anlayışı ile çok çeşitli ürünlerin çok süratli teslimine olanak tanıyan dağıtım ve lojistik sistemini inşa etmiş olmak.
Rekabetin seyrini değerlendiren Zhang Ruimin, 2013 yılında ‘ Networking Stratejisi’ başlığı altında yeni bir örgütsel dönüşüm projesinin duyurusunu yaptı. Bu duyurunun iki ana mesajı vardı: (i) Haier şirketler grubu, M2M devrinin tüm gereklerini yerine getirecektir; ev ve ofislerde kullanılacak her cihaz internete bağlanma özelliği taşıyacaktır, (ii) şirketler grubu, Çözüm Platformlardan oluşan bir kümeleşmeye yönelerek, müşterilerin hızla değişen ihtiyaçlarına çok süratli cevap verebilmek için çözüm ortakları ile birlikte rakiplerlerle de işbirliği yapacaktır. Çözüm Platformları, değişen ortamlara süratle uyum sağlama fırsatını yaratacaktır.
Örneğin, geçmişte, çözüm ortağı rolündeki Mitsubishi’ye yeni bir air conditioning kompresörü için tüm specler gönderilirken, 2013 de devreye giren ‘networking stratejisi’ sayesinde Mitsubishi dahil tüm teknoloji-çözüm ortakları Haier grup şirketlerinin fikir aşamasında dahi üzerinde çalıştığı konular hakkında hemen bilgi edinip, katkıda bulunma kabiliyetine sahip kılındılar. Su arıtma konusunda da etkin işbirliği sayesinde Haier önemli başarılar elde etti; İsrail teknoloji firması olan Strauss firmasından teknoloji alınırken, Haier pazarlama, dağıtım ve satış sonrası hizmetlere odaklandı. Bir sonraki aşamada, Çözüm Platformunun kapsamı daha da genişletilerek daha çok ARGE çözüm ortakları değer zincirine katıldı. Bu kapsamda, Haier, Dow Chemical ile ortaklaşa yirmiden fazla su arıtma patentine sahip oldu. Çözüm Platformları sayesinde Haier, hem mağaza satışlarında hem de online satışlarda müşteriye özel ürünler sunma kabiliyetini kazandı; örneğin, renk seçenekleri ve buzdolaplarında raf düzeni gibi. Çin çoğrafyasında, sadece internet üzerinden satışa sunulan su arıtma cihazları ile ilgili olarak teknisyen ile müşteri arasında telefon/internet üzerinden yapılan görüşmeler sırasında veri tabanında yer alan 220,000 yörenin su özellikleri bilgisinden yararlanılarak müşteriye uygun cihazların sevki başarıldı. Online bilgi sunumu ile su arıtma cihazlarının satışında çok önemli artışlar gerçekleştirdi. (Kaynak: http://www.strategy-business.com/article/00296?gko=8155b)
70,000 çalışanın bulunduğu Haier grubunda start-up anlayışıyla girişimci ruhlu yüzlerce ekip çalışmalarını sürdürmektedir. Bu ortamda, Haier’i, bir venture capitalist olarak görmeniz de mümkündür.
M2M uygulaması sayesinde arızalanan cihazlarla ilgili edinilen bilgiler çercevesinde teknik servisin müdahale kabiliyeti artmış oldu. Internet üzerinden sunulan cihaz monitoring hizmetlerinin müşteri segmentlerinde yaratmış olduğu olumlu intiba ve güven sayesinde orta gelir grubuna hitap eden markalardan çok adetde müşterinin daha üst gelir grubuna hitap eden Casarte markalı ürünlere yöneldiği görüldü.
Haier’in geçtiğimiz otuz yıl boyunca olağanüstü başarı çizgisini sürdürmesine olanak tanıyan kurumsal kültürü hakkında (bundan önceki iki yazıda da anlattıklarımı hatırlarsanız) bir fikriniz olmuştur diye düşünüyorum. Öyleyse, bu kültürün mimarı ve kollayıcısı Zhang Ruimin’in görüşlerine artık dikkatimizi çevirebiliriz (Kaynak: Raising Haier, Zhang Haier, HBR, Şubat 2007; http://www.strategy-business.com/article/ 00296?gko=8155b )
‘Bir kurumda çalışanların hareket tarzı ve davranışı, o kurumun kültürünü sergiler. Kültür, seçtiğiniz yönetim tarzının bir sonuçudur. Farklı şirketler, genetik yapıları farklı bireyleri istihdam ederler diyemeyiz. Şirketler aynı insan kaynağı piyasasından/havuzundan işe alım yaparlar, ancak, çalışanlarına farklı davranırlar. Haier’in iyi işlerden yaptığı bir tanesi, şirket vizyonunu destekleyecek yönetim tarzını benimsemiş olmasıdır. Vizyonumuz, özet olarak kalite ve hizmettir. Yaptığımız her yönetimsel tercih vizyonumuzu destekler, bu yüzden, birbiriyle çelişen tercihlerin sayısı azdır ve enerjimizi çelişen tercihleri birbirleriyle uyumlu hale getirmek amacıyla tüketmek zorunda kalmayız. (Kaynak: http://knowledge.ckgsb.edu. cn /2014/09/02/china-business-strategy/how-ceo-zhang-ruimin-reinvented-haier-three-times-over/ )
Bu rekabetçi ortamda ayakta kalmak için şirket olarak ve birey olarak sürekli gelişim halinde olmamız gerekiyor. İçinde bulunduğumuz iş dünyasında, bir, iki günlük meydan okuyucu durum ve olaylarla karşılaşmıyoruz; şirket genelinde, uzun vadede karşımıza çıkacak tüm tehditleri bertaraf edecek, fırsatları rakiplerden daha önce değerlendirecek dayanıklılık ve zindeliği oluşturmamız şart. Bunun için, çalışanların sürekli kendilerini sorgulamalarına uygun iklimi oluşturan bir kültür geliştirdik. Bu kültürde, her çalışan fikir ve görüşlerini sorgulayarak, bir önceki gün ulaşmış olduğu performans seviyesini bugün aşmak için çaba içindedir.
Çözüm ortaklarımızı ve işbirliği yapacağımız kuruluşları seçerken, ehil satranç oyuncularının düşüncesinden hareket ederiz; ‘ kendine bir oyun arkadaşı arıyorsan, en ustasını bulmalısın.’
Internet teknolojisinin daha da gelişmesiyle, piramit hiyerarşik örgütsel yapıların ve bu yapının düşünce modellerinin, en önemli engellerimizden biri olduğunu idrak ettik. Örgüt yapımızı, çalışanlarımızın, girişimci kabiliyetlerini kolaylıkla ifade edebilecekleri, makul büyüklükteki proje takımlarının aktiv olduğu ‘platformlar’ halinde şekillendirdik. Bu şekilde, organizasyon yapımızda, ara kademeleri kaldırarak, kendi kendine yeten, karar alabilen, sorumluluk sahibi-hesapverebilir bilinçli, tümü gören ekip çalışmalarının önünü açtık. Bu ve benzeri örgütsel yapı değişikleri hiçte kolay olmadı. Sabırlı ve insanlara karşı açık ve saygılı davrandık. Eğitime ve yetenek gelişimine önemli yatırımlar yaptık. Örgüt yapısı değişiklikleri sırasında, direktör/ başkan yardımcısı/genel müdür yardımcısı kadrolarının yarısını kaldırdık. Değişim sürecini başarıyla sürdürme konusunda güçlü kabiliyetler edindik.
Amacım, şirketlerimizi sınırlardan arındırmak. Digital teknolojilerden yararlanarak herkesle bağ kurabiliyoruz. Hedefim, ev cihazları üreticisi rolünden ayrılıp, şirketlerimizin, insanlar arasında bir interaktif ve networking platformu rölünü üstlenmeleridir. Bunun için, bugün çalışan rölündeki tüm yeteneklerimizin şirket bordorolarında olması gerekmiyor. Ticari acıdan uygulanabilir fikir sahibi her girişimci, bizim platformlarımız vasıtasıyla müşteri ihtiyaçlarına cevap sunabilir. Uzun vadede, Haier çalışanları gibi bir kavram olmayacak, Haier platformu olacak. Müşteri kanadında da benzer şekilde ilerliyoruz; ürün ve hizmet tasarımımıza mevcut ve potansiyel müşterilerimiz doğrudan katkıda bulunuyorlar. Halihazırda, zaten tüm şirketlerimizde, değer zincirinde yer alan tüm fonksiyonlar, müşteri ile yakın irtibat halinde olmak zorunda. Misyonumuzda, Platform anlayışımızın, sunucu ile kullanıcı arasında ‘yapıştırıcı’ fonksiyonunu üstlenmesi yer almaktadır. Internet çağında, müşterileri interaktif çözüm ortakları olarak gördüğünüzde, geleneksel reklam mecralarına yatırım yapmaktan da vazgeçebiliyorsunuz.
Geçmiş yıllarda ARGE çalışmalarında gizlilik üzerinde aşırı hassasiyet gösterdik. Talep ve ihtiyaçların başdöndürücü süratte değiştiği günümüz ortamında, yeni ortamlara süratle adepte olabilmek için ARGE konusunda bilgi kaynaklarımızı ve çalışmalarımızı çözüm ortaklarımız dahil rakiplerimize de açmaya başladık. Çünkü, başarıya ancak, ilgili tüm tarafların yarar-menfaat sağlayacakları konusunda inanç sahibi olduklarında ulaşılabileceğini çok iyi öğrendik. Örneğin, kablosuz ev cihazlarının gelişimi sırasında dünyanın her yerinden sektör lideri konumundaki rakip firmaları davet ettik.
Dürüstlük bizim için çok önemlidir. Hatta reklam kampanyalarımızda bu kavramı sık kullanırız: ‘ Daima dürüst’.
Amacımız, müşterilerimize iz bırakan tecrübeler yaşatmaktır. Büyük firmalar arasında, teslimat ve cihaz kurulumunu en iyi şekilde yürüttüğümüze inanıyorum. Çin gibi koskaca bir ülkede sipariş edilen ürünün 24 saat içinde teslimi yapılmadığı takdirde mal bedelini tahsil etmeme konusunda müşterilerimize sözümüz vardır.
En çok etkilendiğim insanların başında Peter Drucker gelmektedir, onun görüşlerini şirketlerimde uyguluyorum: (i) bir şirketin değerini artırmak için doğru ve etkili tek yol, yeni müşteri yaratmaktır, (ii) çalışan talimat uygulayıcısı olmamalıdır, karar vererek değer yaratan kişi olmalıdır.
Her Cumartesi yaptığımız yönetim toplantısında, yeni yaklaşımları ve fikirleri ele alırız. Amacımız, geçerliliğini yitirmiş düşünce kalıplarını ve zihinsel modelleri değiştirmektir. Önemli hatalardan sakınmak için daima küçük boyutta pilot çalışmalar yaparız.
Yönetim sistemlerimizin, Haier çalışanlarını, iş kararlarını kendilerinin almaları konusunda serbest bırakmasının doğru olduğuna inanıyorum. İş yapış şekillerinde, beni taklit etmeleri gerektiği duygusuna sahip olmalarını arzu etmem. Çalışanlarınca varlığı hissedilmeyen lider, bence, en yetenekli liderdir. Her çalışanımızın, şirket için bir değer üretirken, kendi değerlerini de idrak etmesini arzu ederim; tüm çalışanlarımızın, global bir paltformda kendi değerlerini yaratmayı başardığı günlere ulaşan bir Haier grubu hayal ediyorum. Çalışanlarımızın, pazar koşullarına göre davranma becerileri ile uyumlu maaş, ikramiye gibi mali hakları elde etmelerinin doğru olduğuna inanıyorum. Ödüllendirme mekanizmalarının, takım başarısını gözeten-teşvik eden şekilde yapılandırılması gerekir. Haier şirketler grubunda, maaş, ikramiye gibi mali haklar pozisyona göre belirlenmez, başarıya, yaratılan değere göre belirlenir.
Hergün şu üç konuda muhakkak düşünürüm ve cevaplarını vermeye çalışırım (Kaynak: Raising Haier, Zhang Ruimin, HBR, Şubat 2007):
1) Çalışanlarımızın yeteri kadar değer yaratıp, kendilerini gerçekleştirebilmelerine uygun ortamı sağlayabiliyor muyuz? Çalışanlarımız sadece işe gelmeleri gerektiği için mi geliyorlar, yoksa, işe, tutkularını hayata geçirmek üzere mi geliyorlar?
2) Örgütsel yapımız, çalışanlarımızın, pazarı memnun etmek üzere mi çalışmalarını destekliyor, yoksa, çalışanlarımızın, örgüt hiyerarşisinde konumlanmış belli yöneticileri memnun etmelerini mi teşvik ediyor? Haier’de, ödüllendirme mekanızmaları, çalışanların pazar güçlerine ve koşullarına göre müşteriyi tatmin etmelerini teşvik edecek şekilde tasarlanmış olmaları esastır.
3) Bugün bizi rakiplerden ayrıştıran farkımız nedir? Bügün, müşterileriler niçin Haier ürün-hizmetlerini satın alsınlar? Farkımızı açıklayamazsak, aynileşme yolunda, sıradan bir şirket olma yoluna girmiş oluruz. Buna razı gelemeyiz.
Bizim farkımız yararlandığımız teknolojiler değildir, yeteneklerimizi yönetme becerimizdir. Kültürümüzün özü şudur: sürekli gelişimi kucaklayacağız; zafer, değişim-dönüşümle gelir.
Haier, tek bir kişi tarafından yönetilmemelidir. Haier, kendi kendine yeten mükemmel yönetim süreçleri sistemi sayesinde yönetilmelidir. Bu sistemde, çalışanlar, pazarı ve müşteriyi en iyi şekilde nasıl tatmin edeceklerini anlamış olduklarından dolayı kendi kendilerinin lider gibi davranacaklardır. Böyle bir ortamda, ileride Haire’nin CEO’luğuna gelen kişi, zamanının tümünü stratejik konulara tahsis ederek evrensel bir bakış açısı ile strajik önceliklerle ilgili sağlıklı kararlar verebilecektir.
Joseph Schumpeter, 1939 yılında yayınladığı kitabında, innovasyonu şöyle tanımlamıştır: ‘ innovasyon, üretim faktörlerinin yeniden düzenlenmesidir.’ Biz ve rakiplerimiz, gerçekte, aynı veya benzer kaynakları kullanıyoruz. Ancak, üretim faktörlerini nasıl organize edeceğimize dair sürekli yeni düşünceler ortaya koyup, bu yeni düşüncelerimizi hayata geçirdiğimiz sürece, rakiplerimize karşı farklılığımızı ortaya koyma fırsatını elde edebiliriz.
Joseph Schumpeter’in innovasyonu tanımladığı gibi biz de şirketlerimizde üretim faktörlerini yeniden düzenliyerek innovasyon çalışmalarımızı yürütürüz. Çalışanalarımızın, yeteneklerimizin girişimci ruhuna sahip olması bizim için çok önemlidir. İstihdamda, bu özellik üzerinde dururuz.’
Haier’in kurumsal kültür özelliklerinden ve Bay Zhang Ruimin’in hangi görüşlerinden etkilendiniz acaba? Bunların, şirketinizde hayata geçirilebilmesi için atacağınız adımlar neler olurdu?