Bu yazıda kurumsal kültür konusunu ele alacağım. Başlıkta yer alan ifade, Kasım 2005 de kaybettiğimiz büyük düşünür, akademisyen Peter Drucker’a ait (‘’Culture eats strategy for breakfast.”). Drucker, bu ifadesiyle, şirket kültürünün hayati önemine vurgu yapmaktadır.

Mevcut kurum kültürü müsaade etmediği takdirde, rekabetçi ortamda ilk önce ayakta kalmamızı daha sonra da karlılık içinde büyümemizin reçetesini içeren stratejinin, layıkiyle hayata geçirilmesi ve hissedarlar için bir değer yaratması mümkün değildir.

Kültür nedir acaba? Şirket kültürü, şirketin değerlerinin, çalışanlarının davranışlarının ve inançlarının-varsayımlarının-paradigmalarının tümünü temsil eder. Kısaca, ‘bizde işler böyle yapılır’ ifadesinin içerdiği herşey kültürdür. İnançlar-varsayımların tezahür etmesi, algılar, düşünceler, duyguların oluşması ve bunların sonucunda da sergilenen davranışlarla kültür  ortaya çıkar.

Kurum kültüründen söz ettiğimizde, iklim ifadesi de gündeme gelmektedir. İklimle ilgili bazı düşünür ve akademisyenler şu tanımları  yapmaktadırlar: Kültür, bir kuruluşun ‘kişiliği’ olarak düşünülürse, iklim, sözkonusu kuruluşun ruh haleti olarak ele alınabilir. İklim, çalışanların içinde bulundukları ortamla ilgili algıları ve buna göre o ortamın özelliklerini  tanımlama şeklidir. Kültürün unsurları şunlardır: değerler, inançlar, mit/efsaneler, gelenekler, normlar’dır. İklim, çalışma ortamının özelliklerinin izahını yapar ve özelliklerin boyutlarının ölçülebilmesi üzerinde durur. Kültür, bir kuruluşta işlerin nasıl yapıldığının izahıdır (Kaynak: Influence of Organizational Climate and Organizational Culture on Managerial Effectiveness: An Inquisitive Study Amjad Ali, Ph.D. & Bhaswati Patnaik, Ph.D The Carrington Rand Journal of Social Sciences, ISSN 2203-2967, June 2014, Vol. 1, No. 2, 001-020.).

İklim kavramının kapsadığı ölçülebilir unsurlar (Kaynak: http://thekennedy group.com /pdfs/ culture_vs_climate.pdf )  şunlardan oluşur; bu unsurlar iklimin belirleyicileridir: Liderlik (leadereship), örgütsel yapı ( organizational structure), şirketin geçmişindeki önemli olaylar (historical forces), hesap verme yükümlülüğünün standartları (standards of accountability), davranış standartları (standards of behavior), iletişim ( communication), ödüllendirme mekanizması (rewards), güven (trust), kendini adama (commitment), vizyon ve strateji ( vision and strategies), örgüt içi irtibat-bağlantı (organizational connectiveness).

Şirketler ancak, çalışanların ödüllendirildiği düşünce modelleri-davranışlarının tanıdığı çerceve dahilinde hareket/manevra yeteneğini ortaya koyabilirler.

Günümüzde, değişimin gittikçe ivme kazandığı ortamda, esneklik göstererek, değişimin empoze ettiği koşullara uyum gösterme kaabiliyetine sahip işletmeler hayatta kalabilmekte ve karlılık içinde büyümelerini sürdürebilmektedir.

Mevcut durumdan, stratejinin işaret ettiği yöne doğru, harekete geçebilmek, ancak değişim liderliğini ve değişim yönetimini becerebilen şirketlere nasip olmaktadır. Değişim girişimlerinin %70 oranında başarısızlıkla neticelenmesinin temel nedenleri arasında şirket kültürünün, stratejinin öngördüğü değişime olanak tanımaması durumu yer almaktadır.  (Kaynak: https://hbr.org/2013/04/change-management-needs-to-cha).

Yani, şirket kültürü, stratejinin icraat yolunu açabildiği gibi stratejiyi bozguna uğratıp, ortadan silip süpürebilir de.

Kültür, değişime karşı ortaya çıkan direncin ana kaynağıdır. Değişim dinamiklerini anlayabilmemiz için kültürün dinamiklerini anlamamız gerekir. Kültür, bir grup insanın alışkanlıklarından oluşur. Zaman içinde oluşan davranışlar-alışkanlıklar, ödüllendirilme mekanizmasına göre şekil alır ve sürer.

Şirket kültürlerini değerlendiriken, sözkonusu şirketin içinde bulunduğu ortamın yaşadığı değişimle, şirketin içersinde yaşanan  değişim arasındaki irtibatı iyi irdelemek gerekiyor. Dış ortamda kesintisiz değişim vardır. Bu değişen ortamda, rekabetten farklı değer yaratabilmek için şirketin tehdit ve fırsatları rekabetten daha önce öngörüp gerektiği gibi organize olması kaçınılmazdır. Bu kaabiliyet rekabet üstünlüğü getirir.

Değişim liderliğinin ve değişim yönetiminin sadece %30 civarındaki şaşırtıcı düşük seviyedeki başarı oranı akıllı firmaları, şirket kültürlerinin dinamiklerini iyi anlamaya ve değer-inanç-varsayım-davranış kümesinin şifrelerini çözme konusunda azimli çalışmalara ve akıllı yol haritalarını tanımlamaya sevk etmiştir. Bu akıllı firmalar, kültürlerinin, çevrelerindeki değişime, şirketlerinin uyum göstermesine engel teşkil etmesine razı gelmemektedirler. Uyumsuzluğun, rekabet gücü ve değer kaybı anlamına geldiğini çok iyi anlamışlardır.

Kültürün iyisi, kötüsü yoktur. Kültür ya geçerlidir ya da geçersizdir. Herhangi bir dönem-durumda, sözkonusu şirketin rekabet gücü yüksek olduğunda, o şirketin, kültürünün geçerli olduğuna dair bir kanaat edinebiliriz. Ancak, o geçerli kültür olarak nitelendirdiğimiz kurumsal davranışların/alışkanlıkların, dış çevrenin değişmesi ile bir anda geçerliliğini yitirebileceğini de peşinen kabul etmemiz çok akıllıca olur.

Bu çercevede, adaptif şirket kültürünün en değerli rekabet avatajı olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz.

Kurum kültürü, iş sonuçlarının elde edilmesinde ve iş sonuçlarının açıklanmasında çok önemli ağırlığa sahiptir.( Kaynak: http://southern librarianship.icaap.org/content/v07n01/martin_m01.htm)

Şirket kültürünü, yapı taşları ile birlikte yalın-açık bir şekilde ortaya sermek titiz ve sabırlı bir çalışmayı gerektirmektedir.

Şirket kültürünü anlamak, mevcut kültürün, içinde bulunulan ortam açısından avantaj olarak nitelendirilebilecek özelliklerini teşhis etmeyi sağladığı gibi şirketin, rekabetçi ortamda değer sunmasına engel teşkil edecek değer-düşünce-davanış kümelerinin daha açık ortaya serilmesine de imkan verebilir.

Bu teşhis girişimi, şirketlere, iki alanda etkin çalışma fırsatı tanıyabilir: (i) avantaj olarak nitelendirilen kültür unsurları daha nasıl etkin kaldıraçlar haline dönüştürülüp, değer sunma çabalarına verimlilik kazandırılabilir, (ii) dışardan içeriye bakış açısıyla, içinde bulunulan ortam koşullarına uyum gösterilmesine engel oluşturacak kültür unsurları ile  nasıl baş edilebileceğine  dair  etkin mücadele ve bertaraf etme aksiyon planı hayat geçirilebilir.

Şirket kültürünü iyi anlayabilmek ancak kültür haritasını ( Kaynak: http:// xplaner .com /culture map/) inşa etmekle mümkün olabilmektedir.

Kültür yapısını bazı düşünürler bir buz dağına benzetirler. Kültür  buz dağının su seviyesinin üstündeki kısmında gözlenebilinenleri iyi anlayabilmek-tahlil edebilmek ancak, su seviyesinin altında, derinlerde var olan unsur ve süreçleri ortaya çıkarmak ve ara bağlantıları sağlıklı kurmakla mümkün olabilmektedir.

Kültür haritasında, ilk basamağı şirket çalışanlarının sergiledikleri davranışlarının gözlenebilir kanıtlarını bir envanter şeklinde sıralanması oluşturur: Çalışanlar, bir arada nasıl çalışır? Nasıl bir dil kullanır? Nasıl işbirliği yaparlar? Birbirleriyle nasıl rekabet ederler? Birlikte nasıl değer yaratırlar? Birbirleri ile ilişkilerini nasıl yürütürler? Birbirlerini nasıl kontrol ederler?

Her ne davranış şekilleri mevcutsa, sözkonusu davranışların oluşmasına hizmet eden ‘oyunun kurallarının’ ortaya konulması, kültür haritasının ikinci basamağını oluşturur: Kararlar nasıl alınır? Kaynaklar nasıl dağıtılır? Kim neyi kontrol eder? Şirket bünyesindeki mekanlar, ofisler, platformlar, imalat alanları vs. nasıl düzenlenmiştir? Kurallar nedir? Ne tür davranışlar ödüllendirilir? Ne tür davranışlar cezalandırılır?

Oyunun kurallarının belirleyen değerler nelerdir? Değerlerin ortaya çıkarılması, kültür haritasının üçüncü basamağıdır. Sözkonusu şirkette neler, nasıl, ne tür ilişkiler çercevesinde yapılıyorsa, bunları besleyen değer kümesi nedir acaba? Değerleri, iki seviyede ele almak durumundayız: söylenen, benimsenen, duvarlarda asılı olan, şirket tanıtım malzemelerinde yer alan değerler nelerdir acaba? Bunun yanısıra, davranışlarımızı besleyen/destekleyen gerçekleşen-yaşanan değer kümesi acaba nedir? Bu iki küme birbirinden çok farklı olabiliyor!

Aşağıdaki değerler listesine bir göz atın lütfen,

Saygı,

Doğruluk-Bütünlük (Integrity)

İletişim,

Mükemmellik

Sizce bu değer kümesi acaba hangi şirkete ait olabilir? Banka sektöründe veya sigorta sektöründeki bir şirkete ait olabilir mi? Ne dersiniz?

Bu değer kümesi, şirket merkezi Houstan, Texas, A.B.D. de olup, enerji sektöründe yatırımlar yapmış olan Enron firmasına aittir. Şirketin hisse değeri 2000 yılının ortalarında (Kaynak: https://en. wiki pedia.org/ wiki/ Enron  scandal ) 90.75 USD seviyesine ulaştıktan sonra Ekim 2001 de ortaya çıkan büyük boyuttaki mali skandaldan sonra 2001 yılının Kasım ayının son günü 1USD’nin altına düştü. Bu mali skandal, Enron’un Ekim 2004 de iflasını getirdiği gibi, Enron’un denetim firması olan Arthur Andersen firmasının da 2002 de CPA lisansını iade etmesiyle piyasadan silinip gitmesine neden oldu. A.B.D. iş hayatındaki en büyük skandal olarak tarihe geçen Enron vakası 63 milyar USD civarındaki şirket varlık değeri ile global iş dünyasının en büyük iflasları arasında yer aldı.

Şirket kültürü açısından bu konuya baktığımızda, görüyoruz ki geçerli olduğu iddia edilen, söylemlerde yeralan değer kümeleri, pekala, çalışanların gerçek davranışlarını ve iş yapış şekillerini izah edemeyebiliyor.

Kültür haritasınının dördüncü ve son basamağını inançlar-varsayımlar oluşturur: Hal haline getirdiğimiz değerlerin bizi başarıya götüreceğine  niçin inanıyoruz? Hal haline getirdiğimiz değerlerin, pazarda, lehimize rekabet üstünlüğü yaratacağına niçin inanıyoruz?

iPhone’ın 2007 de piyasa sunulması ile akıllı telefonların yaygınlaşmaya başladığı tarihten önce cep telefonu piyasasının %40’ını elinde tutan Nokia’nın kültür haritasına kısaca bakalım ( Kaynak: http:// xplaner.com/ keynotes/) ve kültür haritasının sunduğu çerceve dahilinde Nokia çalışanlarının düşüncelerini ve davranışlarını  kategorize edelim:

Birinci Basamak- gözlenebilir kanıtlar: ‘Yavaş ve dikkatli  hareket ederiz’

İkinci Basamak-oyunun kuralları: ‘ Örgütte yüzlerce genel müdür yardımcısı var, birimler arası rekabetten kaçınıyoruz, çalışanlar arasında sürtüşme olmasını istemiyoruz, halihazırda üzerine eğilinilecek çok iş fırsatı var, çalışanlarımız arasında, birimler arasında işbirliği olması bizim için çok önemli, bir genel müdür yardımcısı bir projeyi beğenmezse, o proje devredışı kalır, çünkü bizim için işbirliği ve anlayış  önemlidir.’

Üçüncü Basamak-değerler: ‘Süratli, esnek karar verme süreci bizim için değerlidir, aramızdaki iletişim çok yoğundur, kaynak tahsisi için diğer birimlerle rekabete girmek zorunda kalıyoruz, birimimiz için kaynak temini söz konusu olduğunda diğer birimlerin sözkonusu kaynaklara erişimini bloke etmeye çalışırızki, ihtiyaç duyduğumuz kaynağı geçikmeden tedarik edebilelim, gerçekten süratli karar üretiriz, biz de hayır-olumsuz cevaplar çok süratle verilir.’

Dördüncü Basamak- inançlar/varsayımlar: ‘Halihazırda Nokia’nın pazar payı %40 dır. Nokia’nın dışarıda rakibi yoktur, diğer cep telefonu imalatçıları bizim rakibimiz değildir, rakipler şirket içindedir, her birim/grup Nokia şemsiyesi altında yeni proje üretmek amacıyla rekabet halindedir.’

Kültür haritasını oluşturmanın başka bir yöntemi, söylemlerde yer alan-benimsenmiş olan değerleri ele alarak işe başlamaktır. Yine, Nokia örnğine bakacak olursak, Nisan 2014 de Microsoft tarafından satın alınmadan önce web sitesinde yer alan bilgiye göre, değer kümesi şöyleydi: innovasyon tutkusu, işbirliği, farklılık-çeşitlilik, süratli-esnek karar vermek, düz organizasyon yapısı-güçlü ilişiki ağları (network), kişiye saygı, toplumu önemseme.

Innovasyon tutkusu değerini irdeleyelim ve Nokia çalışanlarının sözlerini dinleyelim: ‘İnnovasyonu çok önemsiyoruz, bakın ARGE departmanımızda yüzlerce proje üzerinde çalışılıyor. Piyasaya sunduğumuz yeni uygulamaların sayısı sınırlı olsa da, ARGE birimlerimizde yürütülmekte olan proje sayısı çok etkileyicidir. Biz imalatçıyız; bu yüzden risk alma konusunda çok dikkatli olmalıyız, imalat büyük yatırımlar gerektiriyor, olası kayıplar büyük meblağlar tutabilir, riskimizi iyi ölçmemiz ve anlamamız gerekiyor.’

Değer Basamağından yukarıya doğru çıkmaya başladığımızda, şu soruların cevaplarını  bulmamız gerekecek:

İkinci Basamak: Kararlar nasıl alınır? Kaynaklar nasıl dağıtılır? Kim neyi kontrol eder? Nokia bünyesindeki çeşitli mekanlar nasıl düzenlenmiştir? Kurallar nedir? Ne tür davranışlar ödüllendirilir? Ne tür davranışlar cezalandırılır?

Birinci Basamak: Nokia çalışanları, bir arada nasıl çalışır? Nasıl bir dil kullanırlar? Nasıl işbirliği yaparlar? Birbirleriyle nasıl rekabet ederler? Birlikte nasıl değer yaratırlar? Birbirleri ile ilişkilerini nasıl yürütürler? Birbirlerini nasıl kontrol ederler?

Şimdi de, Değer Basamağından aşağıya doğru indiğimizde, aşağıdaki soruların cevaplaplarını elde etmeliyiz:

Nokia çalışanlarının davranışlarını besleyen/destekleyen, gerçek-geçerli-yaşanan değer kümesi acaba nedir?

Dördüncü Basamak:Hal haline getirilen değerlerin Nokia’yı başarıya götüreceğine  niçin inanıyorsunuz? Hal haline getirilen değerlerin, pazarda, Nokia lehine rekabet üstünlüğü yaratacağına niçin inanıyorsunuz?

Kültür haritasını çıkarırken, bilmeliyizki, denizde yüzen balıklar nasılki, denizinin dışına çıkmadan denizi fark edemiyorlarsa, şirket çalışanları da çoğu durumda, denizde yüzen balıklar misali içinde bulundukları kültürün dinamiklerini anlamakta ve yorumlamakta yeterli farkındalığa ulaşmamış olabiliyorlar. Şirket liderleri için, kültür ve değişen dış ortam ilişkisini tasvir etmek ne kadar önemliyse, etki alanını büyütmek, şirket bünyesinde daha etkin rol ve sorumluluklara ulaşmayı kendine hedef koymuş çalışanların-lider adaylarının da, içinde yüzdükleri kültürün dinamiklerini anlamaları ve davranışlarını-girişimlerini ve iletişim-ikna-etkileme becerilerini, profesyonel yaşamlarını olumlu destekleyecek şekilde oluşturmaları menfaatleri icabıdır. Böylece, verimsiz enerji tüketimine neden olabilecek çatışma durumlarından sıyrılma ve uzak durma fırsatını kendilerine hediye edebilirler.

Söylemlerde yer alan, benimsenen değerler-inançlar-varsayımlar genellikle şirketlerde kolaylıkla konuşulabiliyor, tartışılabiliyor ve ölçüm birimi olarak analizlere dahil edilebiliyor. Ne yazık ki bu durum, şirketlerde çok vakit kaybına ve gereksiz enerjinin içerde tüketilmesine neden oluyor.

Esas olan, gerçekleşen-teşhir edilen, hal halini almış değerler-inançlar-varsayımları irdelemek, üzerinde tartışmak, gerçekle yüzleşmektir. Bu tavır, şirketi zinde tutacaktır, değişim liderliğinin-değişim yönetiminin başarıyla uygulanma fırsatını yaratacaktır.

Nokia örneğine bir kez daha eğilelim. Akıllı cihazların ana akım haline geldiği ve pek çok ‘application developer’ların tüm dünyada mantar gibi bittiği ortamda Nokia,  kendisini çevreleyen dış ortamın dinamiklerini okuyup, yorumlamakta başarılı olamadı. Niçin? Özürlü bir durumu mu vardı? Hayır; şirketçe, %40 lık piyasa payının beslediği geçersiz bir kurum kültürünün içinde yüzdüklerinin farkında değildiler. Geçmiş olsun. Peki böyle mi olmak zorundaydı? Hayır. Peki başka nasıl olabilirdi?

Şöyle olabilirdi: Nokia, farkına varıp değişen ortamda avantaj olmaktan çıkıp, engel hatta sabotaja dönüşen kültürünü güncelleme yoluna yönelseydi, Samsung’un başarısını yakalayabilirdi.

Samsung’un başarısı ve yolu neydi? 2005 yılında TV ve akıllı telefon alanlarında yaptığı atılımlara ilave olarak, Samsung (Kaynak: http: //www.samsung.com/us/aboutsamsung /samsung_group /history/) bir imalatçı firma olarak (Nokia’da bir imalatçı idi) tüm akıllı cihazların işletim sistemleri ile uyumlu parça tedarikçisi rolünü üstlendi. iPhone’lar için ekran imalatına girişti.

Şirket kültürünüzü her zaman değiştirmek zorunda değilsiniz. Dış çevrenizin değişimi ile uyumunuzu sağlayacak kültür değişimi yeterli olacaktır. Önemli olan şirketinizin lider-yönetici kadrosunda yer alan çalışanlarınızın duyarlılığı, zindeliliği ve aciliyet duygusudur; şirket kültürünün, başarı için kilit unsur olduğuna dair bilinç seviyesi kritik konudur.

Akıllı şirketler, söylemlerinde yer alan, benimsedikleri değerler-inançlar-varsayımlar ile gerçekleşen-teşhir edilen, hal halini almış değerler-inançlar-varsayımları arasındaki gediği daraltma gayretlerini usanmadan sürdürmektedirler.

Sizin şirketinizin değer haritası nasıldır acaba? Bugün için, şirket kültürünüz, stratejinizi ne derece desteklemektedir?