Bu yazıda kurumsal kültürün şirketlerin performansında ne kadar önemli bir role sahip olduğunu örneklerle anlatacağım.

Cloud, mobil uygulamalar, sensörler-Internet of Things (IoT), yapay zeka, insansız hava araçları(drones), gelişmiş robotlar, big data gibi kavramlarla oluşumunu ve gelişimini tarif ettiğimiz  yeni endüstri devrimi, 21.yüzyıl şirketi/kurumu olmanın koşullarını yeniden oluşturuyor.

Bu kavramların ele alınıp, tartışıldığı, 2-4 Kasım tarihlerinde San Fransisco’da düzenlenmiş olan 13. Fortune Global Forum’un ana başlığı ‘Bozguna Uğratmanın Hakim olduğu Çağımızda Kazanmak-Winning in the Disruptive Century’ idi. Bu foruma dünyanın önde gelen geleneksel ve yeni nesil global şirketlerin CEO’ları katıldı (Kaynak: http://www.fortune conferences. com/global-forum-2015/2015-preliminary-agenda/ ?xid =nl_daily).

Forum’un ana başlığında yer alan ‘disruptive’  sözcüğü, özellikle kurulu düzene ve bir geçmişe sahip şirketler açısından önem taşıyor, zira bu firmalar, hiç beklemedikleri bir yönden, geleneksel rakiplerinin haricinde genç, yeni kurulmuş şirketlerin geliştirdikleri yeni iş modellerinin saldırısına uğrayabilmekte ve hatta bu saldırı neticesinde bozguna uğrayıp ciro ve kârlılık açısından büyük yaralar alabilmektedirler.

Bu durumu izaheden çarpıcı birkaç örnek vereceğim. General Motors, sahip olduğu her bir USD fiziksel varlık karşılığında 1.85 USD şirket değeri yaratırken, Tesla 11 USD şirket değeri yaratmaktadır. General Motors, her bir çalışanı başına 240,000 USD şirket değeri oluşturabilirken, Tesla, herbir çalışanı başına 2.9 milyon USD şirket değeri yaratmaktadır.

639 milyar USD ile dünyanın en değerli şirketi olan Apple, ürünlerini çok büyük miktarda taşeronlara imal ettirtmekte ve 172 milyar USD toplam sermayeye sahip bulunmaktadır. Öte yandan, Exxon Mobil, 304 milyar USD toplam sermaye ile 330 milyar USD şirket değerine ulaşmaktadır. (Kaynak: Fortune, 1 Kasım 2015, No. 14, Every Aspect of Your Business is About to Change, Geoff Colvin)

2013 yılında Skype, hakim ortağı olan Microsoft’a (2011 yılında 8.5 milyar USD civarında bir bedel karşılığı satın almıştı), 2 milyar USD tutarında bir gelirle katkıda bulunmuştu. Bununla beraber, 2013 yılında, bedava ve çok düşük tarifeleri sebebiyle Skype, geleneksel telekom şirketlerinin 37 milyar USD gelirden mahrum kalmasının sorumlusu olarak gösterilmiştir.

Uber, Lyft ve benzeri yeni nesil girişimci şirketlerin San Francisco pazarında faaliyet geçmesi ile birlikte Mart 2012-Temmuz 2014 döneminde aynı bölgedeki lisanslı taksilerin iş hacmi %65 oranında daralmıştır. New York şehrinde faaliyet gösteren tüm taksi firmalarının toplam piyasa değeri 13 milyar USD’nin altında iken, Uber’in pazar değeri halihazırda 51 milyar USD civarındadır.

McKinsey’in bir raporuna göre (Kaynak:   http://www.mckinsey.com/insights/corporate_finance/ the_new_global_ competition_ for_ corporate_profits) global firmaların kârı, günümüzde, dünya GDP’sinin %10’una denk düşerken, bu oranın 2025 de %8’e tekabül edeceği tahmin edilmektedir. Böylece, 2025 rasyosunun, neredeyse 1980 yılındaki rasyoya denk düşüceğine dair bir öngörü ortaya çıkmaktadır.

Bu senaryoya göre, yani karlılığın dünya çapında daraldığı ortamda rekabetin ve buna bağlı yaratıcılığın-yeni iş modellerinin keşfinin ne kadar ivme kazanabileceğini hayal edebiliyor musunuz?

İşte bu gerçeklerle yüzleşmek adına, 13. Fortune Global Forum’un birinci gününde en sık kullanılan sözcükler ‘bozguna uğrama-uğratma’ ve ‘değişim’ di. İkinci günde ise en sık kullanılan sözcük ‘kurum kültürü’ idi.

Siemens’in CEO’su Joe Kaeser’in forumdaki konuşmasında sarf ettiği  ‘Geçtiğimiz 10 yıl içinde işimizin yarısı değişti. Hayatta kalmanın sırrı, çalışanlara, sahiplenme (ownership) sorumluluğunu aşılayacak kurum kültürünün inşa edilmesidir. Çalışanların kalbini kazanmak zorundayız. Çalışanlarımızın yaptıkları işle, takım arkadaşları ile ve mensubu oldukları şirketleriyle gurur duymalarını sağlamak zorundayız.’ cümlesi, akıllı şirketlerin varmak istedikleri durumu tasvir ediyordu.

Forum’daki konuşmalardan ve panel tartışmalarından akıllarda kalan mesajlardan bir tanesi şu oldu: İster yerel ister global olsun iş dünyasının tüm sektörlerinde ve cenahlarında teknoloji çok önemli bir role sahip olmakla beraber başarı ve başarısızlığı belirleyen en önemli faktör çalışanların tutum ve davranışlarıdır.

Özetle, şirketlerin içinde bulundukları ortamlar sürekli değişim halindedir. Değişim sürecini derinden etkileyen faktörlerin başında yaratıcı yeni iş modelleriyle pazara giren yeni nesil girişimcilerin, baştan çıkarıcı ürün ve hizmet sunumları ile mevcut oyuncuların müşteri segmenlerini ele geçirmeleri gelmektedir. Geçmişi olup kurulu düzenlerini sürdürme çabasında olan mevcut oyuncular, yeni nesil girişimci şirketler tarafından bozguna uğratılmakta ve ciddi ciro-kâr gediklerine maruz bırakılmaktadırlar.

Müşterilerin ‘şaşırtıcı’ deneyimler edinmesine olanak tanıyan, yeni nesil girişimci şirketlerin diri-zinde-yenilikci-atılımcı-yüksek aciliyet duygusuna sahip-takım çalışmasını benimsemiş-çözüm odaklı-neşeli-hizmetkâr ruha sahip çalışanları, değişen koşullara uyum göstermekte zorluklar yaşayan ve enerjisini daha ziyade içerde tüketen şirketlere meydan okumaktadırlar.

Çalışanların iş ortamında sergiledikleri kararlar ve davranışlar, sözkonusu şirketin kurum kültürü tarafından şekillendirilmekte ve beslenmektedir. Şirketin kültürüne göre, şirketin istihdam politikası ve seçimleri oluşmaktadır. Yeni atamalar, ödüllendirme mekanizmaları, karar verme süreçleri ve kararların nitelikleri, işbirliği yapıları, sorumluluk-hesapverebilirlik tutumu, risk alma tercihleri, iletişim, etkin geribildirim adabı, değer yaratma tutkusu, müzakere-ikna usulleri, değerler ve değerlerin hal haline getirilme şekli, takımdaşlık duruşu, büyük resmin idrakı, ortak hedef bilinci, kaynakların kullanım önceliği ve şekli, insiyatif kullanma refleksi, değişimi yaşama tercihleri, innovasyon uygulamaları, ‘evetler’, ‘hayırlar’ ve güven aşılama ortamı oluşmaktadır.

O halde, başarı ve başarısızlık arasındaki çizgiyi çalışanların düşünce modelleri (duygu ve düşünceleri), tutum ve tavırları belirlediğine göre, tutum ve tavırların tanımlanmasına, beslenmesine, yaygınlaşmasına olanak veren kültür, bir şirketin en önemli rekabet avantajının inşası için ‘yolları döşediğini’ söyleyebiliriz.

Peki, kurumsal kültür tek başına en önemli rekabet avantajıdır diyemememin nedeni nedir?

Stanford University, University of California at Berkley ve Santa Clara University akademisyenlerinin 2014 yılında yaptıkları araştırmanın sonuçları (Kaynak: http://gom.sagepub.com/content/39/6/595. full.pdf+html) şirket CEO’sunun kişiliğinin, şirket kültürünü  önemli ölçüde etkilediği bilimsel olarak saptamıştır. Bu veriden hareketle, daha önceki bir yazımda da vurguladığım gibi bir şirketin en önemli rekabet avantajı, kurum kültürünü inşa eden, zamanı geldiğinde değiştirebilen ve değerlerin savunuculuğunu taviz vermeden sürdürebilen en tepedeki liderin ve onun yakın çevresinde rol üstlenmiş lider kadrosunun liderlik özelliklerinden fışkırmaktadır.

Her şirketin kendine has bir kültürü olduğundan, her bir kurumsal kültürün benzersizliğinin (kişiliğinin) metaforik anlatımla ifade edilmesi ‘şirketin DNA’sı şeklinde iş literatüründe yerini edinmiştir.

Bütünsel bir yaklaşımla, çalışanların davranış seti ile örgüt/kurum/ şirket yapısını bir arada ele alıp, iç ve dış perspektif ile yapı taşları arasındaki irtibatı ve etkileşimi analiz etmek konuyu daha iyi kavramamızı sağlayacaktır.

Bu analizi, aşağıdaki dört kadran ile rahatlıkla yapabiliriz. (Kaynak: Reinventing Organizations, Frederick Laloux, Nelson Parker, 2014, s.226-229).

Örnek olarak bakacağımız şirkette, insanların para ve  amirlerinin takdirleri ile motive olacaklarına dair güçlü bir kanaat/inanç olduğunu varsayalım (1.1). Bu inança sahip lider-yöneticiler, doğal olarak bu inançlarının eseri olan ödüllendirme/teşvik mekanizmalarını uygulamaya koyacaklardır; çalışanlara iddialı hedefler verip, bu hedefleri göğüsleyen çalışanlara da yüklü parasal ödüller verilmesi sağlanacaktır (2.2). İnanç ve ödüllendirme/ teşvik mekanizması, örgüt çapında, çalışanların davranışlarını büyük olasalıkla etkileyecektir: çalışanlar, bireysel başarıyı önemseyip, gerektiğinde ‘kurnaz/uyanık’ davranışlara yönelmeye meyil edebilirler (1.2). Sonuçta, takım oyuncusu rölünü sürdüren bireylerden ziyade üstün başarılı bireylerin gıpta edildiği, takdir edildiği bir kurum kültürü gelişecektir (2.1).

Bu bütünsel bakış açısına göre, her hangi bir kadrandaki değişiklik, diğer üç kadranın kompozisyonununda da değişimine neden olacaktır.

Ancak, gerçek hayatta, tanıma fırsatını bulduğumuz bazı veya çoğu şirkette, daha ziyade davranış seti (1.2) ve  örgütsel sistemler (2.2) üzerinde durulup, iç perspektif bloklarının ihmal edildiğini gözlemiş olabiliriz. Öte yandan, yine gözlemlerimizden hareketle, bazı şirketlerde de ağırlıklı olarak, kurum kültürü üzerinde durulup, örgütsel sistemlerin yeterince inşa edilemediğini tespit etmiş olabiliriz.

Örneğin, kurulduğu tarihten itibaren zarar etmemiş bir havayolu işletmesi olarak endüstride benzersiz bir konuma sahip bulunan Southwest Airlines (SA) şirketi, geleneksel yapılarda öne çıkan örgütsel sistemleri titizlikle oluşturmakla (2.2) beraber, inşa etmiş olduğu kültür (2.1) ile amir pozisyonundaki çalışanların, hiyerarşik davranışlardan kaçınmalarını ve bunun yerine hizmetkar lider duruşuyla ekip üyelerini samimiyetle dinlemelerini ve  yetkinliklerini geliştirmeleri konusunda samimi destek olmalarını sağlayabilmiştir.

Yani, SA, iç ve dış perpektivi, örgütsel ve çalışan perspektivlerini başarı ile örtüştürme becerisini gösterip, ekonomik çalkantıların hüküm sürdüğü, rekabetin kızıştığı geçtiğimiz 40 yılda, geçerli iş modelinin yanısıra, diri-zinde bir şirket olarak, müşterilerine lâyıkıyla hizmet edip karlılığını sürdürebilmiştir.

SA pazara girerken, havayolu sektörünün mevcut müşterilerinden pay alma yarışına girmedi. Amacı, karayolu ile seyahat eden bireyleri uçmaya ikna ederek pazarı büyütüp, müşteri kazanmaktı. Nitekim, bu amacına çok kısa zamanda uyguladığı iş modeli ile ulaştı.

Stratejik önceliklerini şöyle tanımladı: ucuz, zamanında kalkan ve inen, aktarmasız (iki nokta arasında uçan), sadece içecek sunulan eğlenceli uçuşlar gerçekleştirmek.

Ucuz bilet teklifi ile karayolu ile seyahat eden bireylere benzersiz bir öneride bulunabilmek için içerde şu uygulamaları hayata geçirdi: filosunu sadece tek bir uçak modelinden, Boeing 737’den oluşturdu; trafiği yoğun, pahalı-büyük hava meydanları yerine küçük hava meydanlarını kullanarak, hem uçakların yerdeki-park halindeki atıl zamanlarını asgari seviyede tutu, hem de büyük hava alanalarının uyguladığı yüksek ücretlerden korunmuş oldu; uçak içi temizliğinin hostesler tarafından yapılmasını sağladı. Uçuşların eğlenceli olmasını da, uçuş sırasında hosteslerin şarkı söylemesi ve fıkra anlatmaları ile gerçekleştirdi.

SA’nın üst yönetimi şirketin en değerli varlığı olarak çalışanlarını gördü. Önem sıralamasında, müşterilerini, hemen çalışanlarının ardından ikinci sıraya yerleştirdi. Havayolu endüstrisindeki en düşük maliyetlere sahip SA, aynı zamanda üstün müşteri hizmetleri sayesinde karayolu ile seyahat etmeyi alışkanlık haline getirmiş bireyleri, alışkanlıklarını bırakarak, uçmayı  tercih etmeleri konusunda ikna edip, büyük havayollarının pazarına girme teşebbüsünde bulunmadı; akıllıca ve yaratıcı davranıp, ‘kırmızı’ sularda oynamaya kalkışmadı, ‘mavi’ sularda kalıp, enerjisini akıllıca kullanma basiretini gösterdi.

Müşteri kazanmaktaki ve tutmaktaki en önemli faktörün, çalışanlarının ruhsal durumu ve hali-tavrı (müşteriye hizmet tutkusu, anlam duygusu, espiri yeteneği, can tezlilik) olduğu yolcuların şirkete yolladıkları mektuplardan anlaşılıyordu. (Kaynak: http:// www.strategy-business.com/article/ 04212?gko=8cb4f ). SA’nın en faklı özelliği nedir sorusuna, şirket üst yönetiminin cevabı ‘Çalışanlarımızdır, çalışanlarımızın ruhsal durumudur, insani duruşlarıdır, müşteriyi önemseyişleridir. Rakiplerimiz, yaptıklarımızı kopyalayabilirler, ancak, kültürümüzü kopyalayamazlar’ olmuştur.

SA, mütevazi ve disiplinli bir işletme olarak JetBlue (A.B.D.), WestJet (Kanada), EasyJet (İngiltere), JetStar (Avustralya), Pegasus (Türkiye) gibi değişik ülkelerde başarılarını ispatlamış şirketleri esinlendirmiştir.

İlişki-iletişim üzerine odaklanan SA, şu beş alan üzerinde kurumsal enerjisini yoğunlaştırmaktadır: (i) hedeflerin sahiplenilmesi ve yerine getirilmesi için adanmışlık, (ii) sorumluluk ve hesapverebilirlik anlayışı ile sonuça yönelik bilgi paylaşımı, (iii) karşılıklı saygı anlayışı ile müşteri değer zincirinde yer alan her fonsiyonun ve o fonksiyonu icra eden çalışanların samimi bir şekilde önemsenmesi, (iv) sık sık ve zamanında bilinçli iletişim, (v) çözüm odaklı, bireysel öğrenmeyi-gelişmeyi besleyen  iletişim uslubu.

Dışarda müşteri ve çözüm ortakları ile içerde çalışanlar arasındaki harmoninin sürdürülmesine hizmet eden bu beş alanın beslenmesine katkıda bulunan unsurlar da şunlardır: (i) insancıl-şefkatli ve güven verici yönetim tarzı, (ii) amir rolündeki çalışanların, koçvari yaklaşımla ekiplerinin ortak hedeflere daha verimli bir şekilde yönelmesine ve ekip üyelerinde liderlik özelliklerinin sergilenmesine uygun iklimi oluşturması ve bu amaca yönelik sürekli  yatırım yapılması, (iii) işe alımlarda ilişki becerilerinin üzerinde hassasiyetle durulması ve ilişki becerilerinin daha da geliştirilmesi amacıyla eğitim fırsatlarının çalışanlara sunulması, (iv) çatışmalardan, ilişkilerin gelişmesine katkıda bulunacak bir araç olarak yararlanılması, (v) çalışanların iş ve özel yaşam (sosyal sorumluluk dahil) dengesini sağlamalarına destek olunması, (vi) bütünsel bakış açısı ile birimler arası verimli işbirliğini destekleyen davranışların ölçülmesi, (vii) esnek rol ve sorumluluk tanımlarının yapılması, (viii) tedarikçiler ve çözüm ortakları ile verimli ilişkilerin kurulması ve yaşatılması, (ix) çalışanlar arasında girişimci ruhunun geliştirilmesi (Kaynak: The Southwest Airline Way, Jody Hoffer Gittell, McGraw Hill, 2003, s.55).

SA’nın kurucusu olan ve iş dünyasının büyük takdirini kazanmış olan Herb Kelleher’in açıklamaları çok etkileyici:

’’Başarılıyız çünkü çok basit bir stratejimiz var. Çalışanlarımız, stratejimizi anlıyor ve inanıyor. Stratejimizi uygulama konusunda da çok disiplinliyizdir. Stratejik önceliklerimiz, en düşük maliyetli havayolu şirketi olmak ve müşterilerimize en iyi şekilde hizmet sunmaktır. Bu öncelikleri yerine getirirken üzerinde duracağımız en önemli konumuz çalışanlarımızın ruhsal durumuna özen göstermektir. Bizim işimiz insandır. Hosteslerimiz şarkı söylemekten zevk aldıkları için, uçuşlarımızda şarkı söylerler. Hosteslerimize yönelik eğitim programlarımızda müzik, ses dersleri, fıkra dersleri yoktur. Hosteslerimiz, becerilerini diledikleri gibi sergiliyebilirler. Biz, çalışanlarımızı, olduklarından farklı bir kişilik kalıbına doğru sürüklemiyoruz; oldukları gibi davranmalarını arzu ediyoruz. Çalışanlarımızın, işlerine geldiklerinde, yüzlerine ‘maskelerini’ takmalarını hiç arzu etmeyiz. Sadece, kendileri olmalarını istiyoruz.

Bizim için en büyük potansiyel düşman kendimiziz; rakiplerimiz değildir. Kendini beğenmişlik, kibir, ‘dünyaları ben yarattım havaları’, rakipleri küçümseme en korktuğumuz tavırlardır.

Tevazu, işimize odaklanmamızı, dışardan içeriye bakış açımızı sürdürebilmemizi ve değişimin gerekliliğini algıyıp, harekete geçmemizi sağlıyor.Tevazu, aslıda, açık fikirli olmamızı ve böylece basit-berrak değerler oluşturmamıza imkan tanıyor.

Dinlemek-öğrenmek bizim için kıymetlidir.

Misyon cümlemiz tamamiyle insanla ilgilidir:

Sevgiyle, içtenlikle, dostça, gururla, şirket ruhuyla en kaliteli hizmeti müşterilerimize sunmaya adanmışlık.

Çalışanlarımıza, eşit koşullarda öğrenmelerine ve kendilerini geliştirmeye ortam hazırlamak. Yararlı bir şirket olmak amacıyla yaratıcılığı ve girişimciliği teşvik etmek. Çalışanlarımızın her bir müşterimize sergilemesini istediğimiz davranışların aynısını, şirket içinde birbirlerine sergilemelerinin sağlanması.

(The Mission of Southwest Airlines:

The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit.

To Our Employees,

We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.)

(Kaynak: https://www.southwest.com/html/about-southwest/)

Biz çalışanlarımızı insan olarak görürürüz, sadece iş yapan-işçi gibi görmeyiz. Mutlu ve üzüntülü anlarında, şirketimiz, çalışanlarımızın yanında olduğunu hemen hissettirir.’’

(Kaynak: http://www.strategy-business.com/article/04212?gko=8cb4f)

Şireketin web sitesinde şirket kültürü şöyle kelimelendirilmiş: ’’ çalışanın, özgünlüğünün, benzersizliğinin, kimliğinin ve kişiliğinin gelişmesi, tekamül etmesi ve zerafet kazanması (the development, improvement, and refinement of the originality, individuality, identity, and personality of a given people) (Kaynak: https://www.southwest .com/html/about-southwest/careers/ culture.html)

Bir çalışanın duygularının, şirket yönetim tarzına ve kültürüne nasıl mihenk taşı oluşturduğuna bakalım : ‘Hepimiz çok çalışıyoruz; bunun aksine davranmak, sanki ailemize kazık atıyormuşuz gibi hissettirir.’ (Kaynak: http://www.bain. com/Images/Leader_to_Leader_Culture_competitive_ advantage.pdf)

SA’nın kültürü hakkında biraz daha bilgi edinmek, o kültürü hissetmek istiyorsanız  https://www. youtube.com/watch?v=eGxMf88I5g4 linkini tıklayıp, 13 dakikalık videoyu izlemenizi öneriririm. Bu video’da SA’nın üç değerini de görüp, duyacaksınız: cengaver ruh (a warrior spirit), hizmetkar kalbi (a servant’s heart) ve eğlenceli-sevgi dolu tutum (a fun-‘luving’  attitude).

İş modelinin ve bu iş modelini sarıp sarmalayan hizmet etme tutkusunun, yani kurum kültürünün başarısı, şirket değerinin Kasım 2015 de 30 milyar USD civarında bir seviyeye ulaşmasını sağlamıştır. Temmuz 2015 verilerine göre SA, Delta, American ve United Airlines’dan sonra dünyanın en değerli dördüncü havayolu şirketidir (Kaynak: http://www.statista.com /statistics /275948/market-capitalization-of-selected-airlines/).

Kültürün yolda tutma gücüne SA vakası çok güzel bir örnek.

Şimdi, kültürün, bir şirketi nasıl yoldan çıkarabileceğine dair bir örneği ele alacağım.

Paul Simon’un ‘Kodachrome’ adlı şarkısı piyasaya 1973 yılında çıktıktan hemen sonra Billboard Hot 100 sıralamasında 2. sıraya yerleşti. Sevilen bir parçanın dünya çapında milyonlarca kez çalınıp dinlenmesiyle, bir markanın çeşitli kültürlerden insanların hem duygularında hem dillerinde yer etmesi acaba tarihte kaç firmaya nasip olmuştur?

Kodak, 1976 yılında, A.B.D film pazarının %90’nını, fotoğraf makinası pazarının ise %85’ini elinde tutuyordu. 1988’de şirketin dünya çapında çalışan sayısı 145,000’in üzerindeydi. Kar marjı %80 civarında seyreden Kodak, 1990’lı yıllara kadar dünyada en değerli beş markası arasında yer alıyordu.

Şirket, tarihindeki en yüksek ciroyı 16 milyar USD ile 1996 yılında, en yüksek kârını da 2.5 milyar USD ile 1999 yılında gerçekleştirdi (Kaynak: http: // www.economist.com/node/ 21542796).

Interbrand’in analizine göre, Kodak markası, 2001 yılında, 14.8 milyar USD ile dünyanın en değerli 16.markası oldu. 2008 yılında ise marka değeri 3.3 milyar USD’ye düşen Kodak, dünyanın en değerli 100 markası arasında yer alamadı (Kaynak: http://www. brand ingstrategyinsider .com/2009/ 09/ category-first-brand-second.html#.Vk-FBnYrLM0).

Kodak’ın havlu attığı 2011 yılında (19 Ocak 2012 de konkordato  talebinde bulundu), dünya çapındaki rakiplerinden Fujifilm, 25 milyar USD civarında ciro elde ederken, 78,000 kişiyi istihdam ediyordu ve Fortune Global 500 listesinde 377.sırada yer alıyordu (Kaynak: The End of Competitive Advantage, Rita Gunther McGrath, 2013, HBSP, s.4).

1960 yılında, Kodak’ın cirosu, Fujifilm cirosunun on katından daha fazlaydı (Kaynak: Innovating Out of Crisis, Shigetaka Komori, 2015, Stone Bridge Press, s. 19). Benzer piyasa koşullarında faaliyet gösteren iki firmadan, Kodak, Fuji’ye onlarca yıl üstün rekabet gücüyle nefes aldırmamasına rağmen piyasadan çekilmek zorunda kaldı.

Niçin?

Kültür yapısından dolayı; değişen pazar koşullarına uyum gösterme kabiliyetini kaybetmesinden dolayı.

Kültür yapısı Fujifilm’in dışardan-içeriye bakış açısını benimsemesine ve böylece çevre koşullarına gerektiği süratte adapte olmasına imkan tanırken, Kodak’ı sarıp sarmayan kültür yapısı, şirketin, içerden-dışarıya bakış açısına teslim olmasına ve böylece enerjisini, kaynaklarını çarcur edip, yok olmasına neden oldu.

Dünyanın dijital ortama geçişini ana akım olarak göremeyen Kodak yönetimi, yüksek kâr marjlı geleneksel işi olan analog film ve fotoğraf kağıdı satışlarının zaman içinde daralabileceğinin ciddiyetini idrak edemedi. Pazarın talep ettiği dijital ürün ve hizmetleri, doğru zamanda sunamadı.

Konfor alanında kalmayı ve dijital uygulamaların, analog ürünlerin sadece tamalayıcı bir faktörü olacağı öngörüsünün tüm teşkilata yaydığı körlüğün çaresizliğini yaşadı. Dijital teknolojilerin, analog sistemleri ikame edeceğini ve buna göre bambaşka iş modellerinin hakimiyet kazanacağını kabül etmedi.

Gerçekleri inkar eden tutumu besleyen kültür yapısı, koskoca Kodak firmasının sonunu hazırladı.

Digital fotoğrafla ilgili ilk çalışmalar 1951 yılında A.B.D. de başladı. Uzay fotoğraflarının iletilmesi konusunda NASA’nın yaptığı çalışmalar, 1960’lı yıllarda dijital alanda ilave adımların atılmasını sağladı. 1972 yılında, Texas Instruments şirketi, ‘filmsiz’ elektronik fotoğraf makinası patentini aldı. 1981 de Sony Corporation, Mavica markası ile ilk elektronik fotoğraf makinasını pazara sundu. Bu makina, analog film yerine, floppy disc kullanıyordu. O yıllarda, Kodak’ın araştırma laboratuvarlarında da dijital teknoloji ile ilgili çalışmalar sürdürülüyordu.

Mavica’nın piyasa çıkma arifesinde telaşa kapılan Kodak çözüm ortaklarının, analog filmin kullanımının, prosesinin ve baskı kartlarının geleceği ile ilgili yoğun sorgulamalarına cevap verebilmek amacıyla Kodak yöneticileri kapsamlı bir analiz yapıp, 1990 yılına kadar geçerli olacağına inandıkları öngörüleri şöyle açıkladılar:

(i)Elektronik görüntülerden yapılacak fotoğraf baskıları, tüketiceleri tatmin etmeyeceğinden, geleneksel film kullanımı ve baskı yöntemi devam edecektir,

(ii)Tüketicinin, fotoğrafları kart üzerine basılmış şekilde görme arzusu ve fotoğrafları, çevrelerindeki insanlara kart baskı olarak verme arzusu elektronik yöntemlerle fotoğrafın teşhir edilme şekline fırsat vermeyecektir,

(iii)Elektronik görütüleme sistemlerinin, geçerli VCR/video sistemleri ile uyumsuzluğu, elektronik görüntüleme sistemlerinin amatörlerce yaygın olarak kullanımına imkan tanımayacaktır,

(iv)Fiyat-kalite denkleminde, ev tipi elektronik baskı sistemleri, profesyonel fotoğraf baskı hizmet noktaları ile rekabet edemeyecektir,

(v) Elektronik fotoğraf makinaları ve TV ile bağlantı aparatlarının fiyatlarının yüksek olması, bu sistemlerin yaygın kullanımına engel olacaktır.

Kodak’ın %80 bürüt kar marjı ile sürdürdüğü film işinden elde ettiği cirosu 1981’de 10 milyar USD’nin üzerindeydi (Kaynak: http://knowledge.wharton. upenn.edu/article/whats-wrong-with-this-picture-kodaks-30-year-slide-into-bankruptcy/). İşte bu manzaranın uyuşturucu, rehavete sürükleyici iksirini sindire sindire yudumlamakta olan Kodak yönetim takımı, kendine göre yukarıdaki  rüya tablosunu tasvir etmişti.

1981’i takip eden yıllarda elektronik-digital fotoğraf pazarında yaşanan süratli değişimi ıskalayan yukarıdaki öngörü seti, maalesef, Kodak yöneticilerinin, analog film işlerinin sürdürülebilir olduğu konusundaki paradigmalarının kendilerini ne kadar körleştirdiğinin ve beraberinde gerçekleri inkar etme psikolojik tuzağına nasıl gömülmüş olduklarının bir kanıtı olmuştur. İlginçtir, Kodak çalışanları, elektronik-digital alandaki trendleri tespit etmiş olmakla beraber, bu trendlerin sonuç analizinde, paradigmalarının esiri olarak, mevcut durumlarını sürdürmenin en iyi hareket tarzı olduğu konusunda birbirlerini kolaylıkla ikna etmişlerdir; ‘statüsko iyidir’ taraftarları galip gelmiştir! (Kaynak: Billion Dollar Lessons, Paul B. Carroll ve Chunka Mui, Portfolio, 2008, s.91-93).

5 Nisan 1984 tarihli Forbes dergisinde ‘Has the World Passed Kodak By’ başlığı ile yayınlanan makalede mevcut iş modelinin geçersizliğine, yönetim tarzına, icraat zafiyetine, aşağıya doğru meyl etmiş kârlılık grafiğine, şirketteki düşük morale, yenilikcilikten uzak tutumu ve rehavete  ışık tutan tespitler ileri sürüldü. Bu makale, Kodak yöneticileri için çok kıymetli bir fırsat olabilirdi: uyanma, farkındalık, aciliyet duygusu ve harekete geçme aşamalarını takip edebilirlerdi. Yapmamayı tercih ettiler ve Kodak’ın çok başarılı bir şirket olduğuna dair kendi paradigmalarını yansıtan yedi sayfalık bir cevap hazırlayarak basına dağıttılar.

Geçmiş olsun! (Kaynak: The End of Competitive Advantage, Rita Gunther Mc Grath, HBRP, 2013, s.138)

1973 yılında Kodak’ta işe başlayan Steven Sasson, 1975 yılında digital fotoğraf makinasının ilk ham versiyonunu icat etti. Bu versiyon, Aralık 1978 tarihli patentin içeriğinde yeralan tanımın öz ve esasını oluşturuyordu. Sasson, icadını Kodak yönetim kademelerindeki ekiplere bir çok kez anlattı. Ancak, yeterince teşvik görmedi. ‘Filmsiz’ bir makina icadı ile uğraştığını etrafta anlatmaması konusunda uyarılar aldı. En çok reaksiyonu, mevcut işin sahibi rölündeki pazarlama ve satış gruplarından aldı.

Bir toplantıda, bir yönetici, dijital fotoğraf makinasının hangi süre içersinde rekabet edebilir hale geleceği konusunda Sasoon’a soru yöneltti. Sasoon, Moore yasasına atıfta bulunarak, dijital fotoğraf makinasının 15-20 yıl içinde ana akım bir cihaz konumuna geleceğine dair tahminde bulunabileceğini söyledi.

Sasoon çalışmalarını sürdürdü. Sasoon ve çalışma arkadaşı Robert Hills, 1989 yılında, günümüzdeki dijital fotoğraf makinalarının ilk versiyonu olan Ecam’i yarattılar ve bu icadları ile ilgili patent Mayıs 1991 de alındı (Kaynak: http://www.brw.com.au/p/tech-gadgets/made_this_kodak_employee _invented_QnYp4iCrFXYwagdCRzszeP).

Kodak, Sasoon’un Moore yasasına dayanarak yaptığı tahminden 18 yıl sonra, Kodak markası altında fotoğraf makinasını 1996 da piyasaya sürdü.

Öte yandan, Kodak’ın imal ettiği ilk dijital fotoğraf makinası ise 1994 de  Apple QuickTake (100 ve 150 iki ayrı model olarak)  markası ile piyasaya çıktı. Time dergisi, Quick Take’i, pazara çıkan ilk perakende dijital fotoğraf makinası olarak tanımladı ve 1923 yılından o güne kadarki en önemli 100 cihaz arasında yer aldığını dünyaya duyurdu (Kaynak: https://en.wikipedia. org/wiki/Apple_QuickTake).

Şimdi gelin Kodak yöneticelerinin düşünme modellerini ve buna bağlı iş kararlarının kalitesine bakalım:

‘Aman, ana konumuz olan analog film işimizi kollayalım, bu işimizi ‘cannibalize’ edecek işlere sakın kalkışmayalım, her ne yapacaksak, analog film işimizi destekleyecek türden işlere girelim sadece. Dijital fotoğraf makinası ile ilgili gelişmelere hazırlıklı olalım, konuyu izleyelim, ancak, proaktif olmayalım, bu konudaki Ar-Ge çalışmalarını sürdürelim, yaptığımız-bildiğimiz ürünlere-hizmetlere sıkıca tutunalım.’

Bu zihniyetin çıktısı olan davranış seti:

‘Dijital’den uzak duralım, bu konuda ‘visible’ olmayalım, bunun heveslileri varsa onlara üretim yapalım. Apple çok heyecanlı, ona taşeronluk yapalım, kendi markası ile satsın. Biz bu işe, pazar algısı açısından bulaşmış olmayalım!’

Kurum kültürü, bunun çıktısı düşünce modelleri ve davranış kalıpları ve neticesinde şirketin pazardaki durumu… Kodak’ın durumunu gözden geçirmeye devam edelim:

Patent süresi sona erdiği 2007 yılına kadar, Kodak, dijital fotoğraf makinası patentinin sahibi olarak, dijital fotoğraf makinası imalatçılardan önemli miktarda ‘know how’ ücreti tahsil etti.

Bu arada, Sasoon’un icad ettiği ilk dijital fotoğraf makinası Washington, D.C. de, Smithsonian’s National Museum of American History’de sergilenmektedir. Sasoon, dijital fotoğraf makinası ile elde ettiği başarıya karşılık, 2009 da A.B.D Beyaz Saray’da yapılan bir törenle, Ulusal Teknoloji ve Innovasyon Madalyasını, Başkan Obama’nın elinden aldı (Kaynak: http://www. brw.com.au/p/tech-gadgets/made_this_kodak_employee_ invented_Qn Yp4iCrFXYwagdCRzszeP).

Kodak’ın konkordota ilanı ise Sasoon’un başarısının en üst seviyede takdir edilip, kutlandığı tarihten 3 yıl sonra gerçekleşti, ne yazıkki!

Analog film işinden dolayı Kodak, kimya ile yakından ilgileniyordu. Kimya konusunda laboratuvarlarında yapılan yüzlerce, binlerce kimyevi maddelerle ilgili araştırmalardan cesaretlenip, kızışan rekabet baskısına çare olarak ‘diversification’ a yönelen Kodak ilaç işine girme kararına vardı.

1988 yılında, Sterling Drug firmasını 5.1 milyar USD bedel karşılığı satın aldı. Ancak, film kimya işinin, Sterling Drug’un ana işi olan hormon ve kardiyovisküler ilaçların kimyası ile pek benzeşmediğini, Kodak yönetim takımı, yönetsel ve maddi acılar çekerek idrak etmek zorunda kaldı. 1993 itibariyle satın alma ile ilgili kullanılan kredi bakiyesi 9.3 milyar USD seviyesine çıktı (Kaynak: http://www.hindustantimes.com/business/kodak-what-led-to-bankruptcy/story-Wgkw8P1YdxSqH60EoZpNhO.html).

1994 de Sterling Drug’ı parçalayarak ancak 2.5 milyar USD altında bir bedelle satabildi. (Kaynak: Billion Dollars Lessons, Paul B. Caroll ve Chunka Mui, Portfolio, 2008, s.93-94). Kodak çok pahalı bir şekilde şunu öğrenmiş oldu: dar çerceveden bakarak, mevcut işini sadece kimya boyutuna indirgeyerek, yatırım yapacağın işi de sadece kimya olarak görmek, başarısızlığa kendini birinci günden mahkum etmektir. Zira, her işin müşterilerini, dağıtım kanallarını, maruz bulunduğu mevzuat sitemini ve araştırma-geliştirme yaklaşımlarını iyi anlamak gerekir. İyi anlamak gerekir ki, bu karmaşık düzende, yeni işini yönetmek için gerekli kurumsal yetkinliklere sahip olup olmadığı idrak edesin, yetersiz isen çaresine bakabilesin.

İlginçtir, Sterlin Drug’ın parçalanması ile ortaya çıkan üç firma yeni sahiplerinin elinde başarıyla işlerini sürdürdüler (Kaynak: http://www.forbes .com/sites/forbesleadershipforum/2012/01/24/think-your-business-couldnt-end-up-like-kodak-think-again/). Yani, Kodak’ın sahipliğinde işleri iyi gitmeyen işletmeler, sahip değiştirince toparlanıp, işlerini yollarına koyabildiler.

1990 da Colby Chandler CEO’luk görevinden emekli olurken, Kodak Yönetim Kurulu, şirketin mukadderatı ile ilgili önemli bir tercih yaptı. Yeni CEO için 2 adaydan, digital teknoloji ile hiç ilgisi olmayan, gelenekesel işin sadık savunucularından Kay Whitmore’ı tercih etti (Dijital teknolojiye yakın diğer aday Phil Samper, Sun Microsystems’in genel müdürlüğünü yürütmüştü).

Whitmore’ın görevine, 3 yıl sonra, 1993 de son verildi.

Motorolo Inc.’in CEO’luğunu yapmış olan M. C. Fisher 1999 sonuna kadar, 6 yıl Kodak’ı yönetti. İşin başına geçtiği günlerde, Kodak’ı dijital teknoloji alanına taşıyacağını duyurdu ve 1997 de dijital işinin kâra geçeçeğine dair söz de verdi. Ancak, değişime hiç açık olmayan, statüko düşkünü Kodak çalışanları, analogdan dijitale yönelmeyi içselleştiremediklerinden, Fisher’in hareket alanını sınırladılar. Bu durum karşısında geri çekilen Fisher, analog işini öncelikli tutup, analog işini destekleyecek-tamamlıyacak dijital işlerin peşine düştü.

Bu anlamda ilk projesi Advantix Preview fotoğraf makinası oldu. 500 milyon USD yatırım ile üretilen ve 1996 yılında piyasa sürülen dijital fotoğraf makinası, görüntüleri analog filme (!) kaydediyordu. Çekilen fotoğraf, makinanın arka yüzündeki ekranda görülebiliyordu. Kullanıcı, hangi fotoğrafları, hangi özelliklerle bastıracağına dair bilgiyi fotoğraf makinasının hafızasına kaydediyordu.

Aventix tam anlamıyla bir fiyasko oldu (Kaynak: Billion Dolar Lessons, Paul B. Caroll ve Chunka Mui, Portfolio, 2008, s.94). Dünyanın dijitalleşmeye yöneldiği ortamda, insanlara ‘gel, önce analog film al, dijital makinanla fotoğraf çek, sonra filmini yıkat, fotoğrafları karta bastırt’ teklifi herhalde 1932 yılında, 77 yaşında ölen Eastman Kodak’ın kemiklerini sızlatmıştır.

İkinci bir ‘kemik sızlatan’ proje sunmayı beceren Kodak yöneticileri bu kez dünya çapında Image Magic tabelalı kioskları hizmete soktular ve tüketiciye şunu teklif ettiler: ‘evinin yakınındaki Image Magic kioskuna gel, dijital fotoğraflarını online ortamında web sitesine yükle, fotoğraflarına eriş, fotoğraflarına istediğin gibi müdahalede bulun, sonra bas’. Böyle bir teklifi Kodak, ev tipi kaliteli printerlerin hızla yayıldığı ortamda tüketicilere yapma ‘yaratıcılığını’/cesaretini gösterebiliyordu. Netice, ikinci bir fiyasko.

Bu başarısızlıklara rağmen, 1996 yılı, ciro açısından, Kodak tarihinde en tepe  noktasını tanımlıyordu: 16 milyar USD ciro ile Kodak, dünya pazarının neredeyse %65’ine hükmediyordu. Şirketin değeri 31 milyar USD’ yi aşmıştı ve Kodak markası dünyada en değerli 5.marka konumunu ulaşmıştı. (http://photosecrets.com/the-rise-and-fall-of-kodak)

Asyalı rakiplerin düşük maliyetli üretim yapabilmelerinden dolayı, Kodak’ın 1997 de dijital işi kâra geçemedi. Rakiplerin analog film alanında başlattığı fiyat kırma kampanyaları da, yüksek maliyetle çalışan Kodak’ı daha da sıkıştırmaya başladı; 19,000 den fazla çalışan işten çıkarıldı (Kaynak: http: //www.forbes.com/forbes/2000/0821/6605106a.html). Aynı yıl, şirketin cirosu 13.4 milyar USD civarında gerçekleşti

1997 de meydana gelen ikinci gelişme, Kodak’ın, neredeyse sonunu hazırlar nitelikteydi; artık dijital kameraların, cep telefonuna şık bir şekilde yerleştirilmesinin yolu açılımıştı. Nitekim, 2000 yılında, Samsung dünyada ilk kez, kameralı cep telefonunu Güney Kore’de satışa sundu.

1999 yılında, Kodak’ın dijital işi 100 milyon USD zarar yazı.

1999 yılının sonunda emekliye ayrılan Fisher’in ardından, Kodak yönetim kurulu, CEO’luk görevine şirkette neredeyse otuz yıldır çalışma hayatını sürdürmüş olup, dijital teknoloji ile ilgili bir geçmişi olmayan Daniel Carp’ı getirdi. Carp, yönetim kuruluna sunduğu 5 yıllık çalışma planında, cironun, her bir yıl %8-10 bandında artacağının, kârın ise her yıl %10 oranında yükseleceğinin tahhadünü verdi.

Carp’da, Fisher gibi sözünü tutamadı. 2000 yılı kârı 1.4 milyar USD ile bir önceki yılın kârı seviyesinde kaldı. Film cirosunun düşmeye başlamasıyla, 2001 yılı kârı sadece 76 milyon USD civarında gerçekleşti. Aynı yıl, A.B.D dijital fotoğraf makinası pazarında Kodak, Sony’nin arkasından 2.sırayı ele geçirdi (Kaynak: https://en. wikipedia.org/wiki/Kodak).

2002 yılında, A.B.D de ki dijital fotoğraf makinası satışları ilk kez analog makinaların satış adetlerini geride bıraktı. Halbuki Kodak, 1990’lı yılların ortasında yaptığı tahminde, dijital makinaların satışının, analog makinaların satışını geçtiği yıl olarak 2015’i öngörümüştü!

Kodak, dijital ürünlerle ilgili brüt kar oranı olarak %15 tahminini yapmıştı. Halbuki, 2002 yılında, sattığı herbir 400 USD lık dijital makina üzerinden 60 USD zarar yazıyordu (Kaynak:  http://www.hindustantimes.com/business/kodak-what-led-to-bankruptcy/story-Wgkw8P1YdxSqH60EoZpNhO.html).

2004 yılında 90 milyon USD civarında gerçekleşen konsolide zarar konkordotanın ilan edildiği 2012 yılına kadar büyüyerek devam etti.

Mayıs 2005 de CEO’luk görevine daha önceki kareyerinde Hewlett Packard’da çalışmış Antonio Perez getirildi. Perez, 2008 yılında Kodak’ı kârlı hale getireceğine dair söz verdi.

2005 yılında toplam ciro 11.4 milyar USD civarında gerçekleşti, bu meblağın 5.7 milyar USD’nı dijital fotoğraf makinası satışları oluşturdu (Kaynak: http: //www.bloomberg.com/bw/stories/2006-11-26/mistakes-made-on-the-road-to-innovation). Kodak, 2004’e nazaran  satışlarını %40 oranıda artırarak 2005’de A.B.D dijital fotoğraf makinası pazarında 1 numara oldu. Öte yandan 2005’de  film işi %18 oranında daraldı. 2005 yılı konsolide zararı 1.5 milyar USD civarında gerçekleşti (Kaynak: https://bib.kuleuven.be/files/ ebib/ jaarverslagen/KODAK_2005.pdf)

2007 de Kodak, A.B.D dijital fotoğraf makinası pazarında %9.6 pazar payı ile ciro sıralamasında 4.sıraya geriledi. 2010 da ise pazar payı %7 ye düştü ve 7.sırada tutanabildi (Kaynak: http://www.reuters.com/article/2011/12/24/ us-eastman-kodak-idUSTRE7BN06B20111224#IfS1uTbJ8CAUEl9O.97)

Perez, dijital işini geliştirmek amacıyla ev tipi fotoğraf baskı cihazlarına, yüksek hızlı printer kartujlarına, workflow yazılımlarına ve akıllı telefon alanlarına odaklandı. Ancak, kartuj işinde beklenen hacimlere ulaşılamadığından, Eylül 2012’de Kodak kartuj işine son verdiğini duyurdu.

2005 yılında 25 USD olan bir adet Kodak hissesinin, Eylül 2011 de değeri 1 USD nin altına düştü. Rochester’daki şirket merkezinde çalışanların sayısı da 7000’e düşürüldü.

2003 yılından 2011 yılına kadar 47,000 çalışan işten çıkarıldı, 13 adet fabrika ve 130 adet laboratuvar kapatıldı. Bu yapılanmanın maliyeti 3.4 milyar USD oldu (Kaynak: http://www.bloomberg.com/news/articles/2012-01-19/kodak-photography-pioneer-files-for-bankruptcy-protection-1-).

2012 toplam cirosu ise sedece 4.1 milyar USD olarak gerçekleşti.

Kodak, Eylül 2013 de yaptığı duyuruda, konkordota süreçini geride bıraktığını ve yeniden yapılanarak digital görüntüleme işine odaklanacağını bildirdi. Dijital baskı, grafik, eğlence ve sinema filmi ana iş segmentleri olarak belirlendi (Kaynak: http://www.usatoday.com/story/money/business /2013/09/03/kodak-bankruptcy-ends/2759965/).

Kodak vakasının ders yüklü tarihsel seyrini irdelemiş olarak, alınabilecek derslere odaklanmak çok uyandırıcı olacaktır:

Kodak vakasına bakmamızın nedeni şirket kültürünün, bir şirketin mukadderatında ne kadar büyük bir role sahip olduğunu somut olarak görmekti.

Değerlerin, çalışanların davranışlarını nasıl şekillendirdiğini bu vakada çok açık gördük: içeriden-dışarıya bakış açısı önemseniyor ve teşvik ediliyor; ana iş her durumda çok önemli, dokunulmazlığı var. Neredeyse, tüm yeni girişimler, mevcut işi desteklediği sürece samimiyetle destekleniyor.

Statüsko önemli ve değerli. Paradigmalar güçlü ve iş kararlarını pencesine almış bulunuyor. Paradigma ve dogmalar, şirket çalışanlarının, iş dünyasındaki gerçekleri/trendleri inkar etme yönünde cesaretlendiriyor; körleştiriyor.

Şirket strateji geliştiremez durumda.

Kurucusu Eastman’ın kaçındığı hataları, şirketin yıllar boyu tekrarlaması şaşırtıcı:

Eastman Kodak, trendleri gözönünde bulundurark, 19.yüzyılın sonlarına doğru karlılığı yüksek olan ‘dry plate’ işinden süratle çıkıp, film işine girmişti. Aynı şekilde, yine pazar trendlerini doğru okuyarak, imal ettikleri siyah-beyaz film kalitesinden çok daha düşük kalitede renkli film işine girmişti. Geç kalmanın ne kadar ağır bir bedel olduğunu biliyordu. Varsın, mükemmel-iyi olmasın ama piyasaya bir an önce girilsin… Nitekim renkli filmin arzulanan, yani, siyah-beyaz film benzeri kaliteye ulaşaması 20 yıl almıştır. (Kaynak: Billion Dollar Lessons, Carroll ve Mui, Portfolio, 2009).

Ürün odaklılık fanatikliği temel bakış açısı haline dönüşmüş. İlgisiz-verimsiz ürün tasarımları kimsenin canını sıkmamakta! 1999 da AOL ile yapılan işbirliği sonucunda tüketicilere, kart baskısı yapılan fotoğrafların dijital versiyonlarının web’e yüklenerek internet üzerinden paylaşımına imkan tanıyan bir hizmet sunuldu. Kart baskısı maliyetinin üzerine tüketicilerin AOL’a 7 USD ödemesi gerekiyordu. Halbuki, benzer hizmeti Snapfish ve benzeri siteler bilabedel sunuyorlardı (Kaynak: http://www.forbes.com/ forbes/2000/0821/6605106a.html). Geçersiz bir iş modeline oturtulmuş bu işten de Kodak bir para kazanamadı.

Pazardan-müşteriden kopuk olarak, masa başı ürün tasarlamak, anlaşılıyorki destekleniyor. Satılamayan ürünlerin pazara sunulması, tarihçeye baktığımızda, yöneticileri o kadarda rahatsız etmiyor; bu davranışın tekrarlanması bunu teyid ediyor. Paradigmanın pencesinde, çalışanların ortaya koydukları hipotezler/varsayımlar dış dünyayı, çalışanlar gözünde tartışmasız şekillendirmiş oluyor.

Ar-Ge çalışmalarına göz atalım:

1900-1999 yıllarında, neredeyse bir asırlık dönemde 19,576 adet patent alınıyor. Bu patentlerin 1000 tanesi sadece dijital görünteleme ile ilgi. Ancak, 1993 itibariyle, dijital görüntüleme Ar-Ge çalışmaları için harcanan 5 milyar USD, 23 ayrı dijital tarayıcı için tüketiliyor (Kaynak: http://www. hindustan times.com/business/kodak-what-led-to-bankruptcy/story-Wgkw8P1YdxSq H60Eo ZpNhO.html). Dağınıklık, odaklanamama sözkonusu!.

1982-2001  döneminde, Kodak 20 milyar USD nin üzerinde Ar-Ge yatırımı gerçekleştirdi. Bu tutar, cironun neredeyse %6’sına karşılık geliyor. 20 milyar USD yatırımın çoğunun geleneksel ürünlerle ile ilgili yapıldığını anlıyoruz (Kaynak: http://www. forbes.com/sites/billfischer/2014/07/04/ there-are-no-kodak-moments/).

2004-2011 yılları arasında, digital görüntü patent kullandırım ücretlerinden 3 milyar USD gelir yazılmıştır. Bu tutara, mobil telefonlarla ilgili uygulamalar çercevesinde Samsung’dan tahsil edilen 550 milyon USD de dahildir (Kaynak: http://www.bloomberg.com/news/ articles/2012-01-19/kodak-bankruptcy-may-shed-photography-bet-on-digital-printing).

Kodak’ın araştırmacı bir kültüre sahip olduğunu ve Ar-Ge yatırımlarından hiç kaçınmadığı görüyoruz.

Peki netice?

Patent zengini olan şirket, bu patentleri getirisi yüksek ticari işlere dönüştürmekte kısır. İlim, ticaret için değilde, sanki ilim için yapılıyormuş gibi bir durum ortaya çıkıyor. Kaynak kullanımı dağınık ve ticari açıdan verimsiz. Başka firmaların Ar-Ge Merkezi gibi çalışmış olması da, Kodak kültüründeki hedef-öncelik belirleme zaafiyetine işaret ediyor.

Innovasyon önemseniyor ancak ürün odaklı düşünce hakim olduğu için müşteriden uzak, müşteri ihtiyaçları ile pek örtüşmeyen ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi için yatırım ve harcama yapılmasından kaçınılmıyor. Ne için innovasyon sorusunun cevapı muğlak. Halbuki, rekabetçi ortamda, şirketin sürdürülebilir kârlılığa sahip olması için innovasyonun, sistematik bir süreç çercevesinde yürütülmesi gerekiyor.

Sorumluluk ve hesapverilebilirlik idrakı, yönetim kurulundan başlıyarak, aşağıya doğru inildiğinde esamesi okunmuyor. Yönetim Kuluna sunulan planlarda ortaya çıkan sapmalar şirkette alarm zillerini çaldırmıyor!

İş neticelerinin sorumlusu neredeyse yok. Statüsko düşkünlüğü, değişim konusunda liderlik sergilemeyi gerekli kılmıyor. Bu konuda bir beklenti yok.

Paradigmlar ve satüsko taraftarlığı, yöneticilerin kendilerine dönüp bakmalarına-kendi eleştirilerini yapmalarına, herhalde etkin geribildirim talebinde bulunmalarına ve buna göre gelişim programlarını düzenlemelerine fırsat vermiyor.

Esnek olup, dış koşulların şekillenmesine göre adaptif davranıp, hızla karar üretip, duruma göre vaziyet almak gerekmiyor Kodak’ta! Örneğin, 1970’li yıllarda, Fuji, Kodak’ın A.B.D. pazar payından tırtıklarken, Kodak yöneticileri bu durumu önemsemediler, Fuji’yi küçümsediler. Kodak yöneticilerine göre, Amerikan halkı Kodak haricinde başka bir film kullanmazdı! (Kaynak: http://www. amazon.com/Changing-Focus-Battle-American-Company/dp/0788169955). Anlam çıkartma, yorumlama ürkütücü nitelikte ve tabii ki aciliyet duygusu da yok!

Perez, bir mülakatta şu açıklamayı yapmıştı: ‘şirket kültüründeki katı hiyerarşik yapı ve bu yapının beslediği baskın rütbe/ünvan kudreti, insanların açıkca düşüncelerini ifede etmelerine müsaade etmiyor. Güneşli, bulutsuz bir günde, ‘bugün yağmur yağıyor’ desem kimsenin itiraz edeceğini sanmıyorum’ (Kaynak: http://www.bloomberg.com/bw/stories/2006-11-26/mistakes-made-on-the-road-to-innovation)

Mevcut iş açısından tüm dünyayı izlemek ve okumak, derinleşmiş bir davranış haline delmiş. Yeni iş alanlarına bakışı da mevcut işin ölçüleri, kıstasları ile belirleniyor. Yeni işleri kurmak ve büyütmek için bambaşka zihinsel modellerin devrede olması gerekliliği gözardı edilmiş durumda.

İçinde bulunulan durumlara göre alternatif hareket tarzlarının tanımlanması yetersiz kalıyor; eldeki işleri, hangi fazda nasıl değerlendirmek doğru olabilir? Değer yaratmada optimizasyon nasıl sağlanabilir soruları sanki derinlemesine hiç tartışılamıyor gibi geldi bana. Rasyonel seçenekler nedir? Bu seçenekleri hangi kriterlere göre değerlendirmek şirket değerini maksimize eder?

Aynileşmenin kökleşmesiyle davranış setlerinin benzeşmesi, tekrar tekrar sergilenmesi, farklı durumlarda dahi sabit ve refleksleşmiş davranışların üretilmesini ateşliyor. Muhtemelen, çalışanlar arasında kullanılan dil de verimsiz, gelişmeye açık olmayan, zihinsel duygu-düşünce haritalarının formatlanmasına bağlı olarak şekilleniyor.

Bu akışın sonucunda ‘bizde işler böyle yapılır, böyle yürür’ kabüllenmeleri normalleşerek, sarmaşık gibi bütün örgütü sarıyor.

Sonuç: duyarsızlık, bananecilik, katılık, güçlendirilmiş savunma mekanizmaları, sessiz kalma, kibir-küçümseme, geçmişteki başarılarla abartılı övünme, körleşme ve tahripkar liderlik zafiyeti.

Peki, şirket kültürünün, iş sonuçlarına etkisinin önemi nedir?

Bakınız Southwest Airlines.

Bakınız Kodak.

13. Fortune Global Forum’un ikinci gününde en sık kullanılan ve atıfta bulunulan kavramın ‘kurum kültürü’ olduğundan hareketle bu konun şirketlerin mukadderatında ne kadar büyük öneme sahip olduğunun tekrar tekrar CEO’lar tarafından itiraf edildiği şekilde bir anlam çıkartabiliriz.

Çalıştığınız şirketin kültür yapısı iş sonuçlarınızı yakın tarihte nasıl etkilemişti ve halihazırda nasıl etkiliyor?