Bu yazıda (i) kültürün kurumlar açısından hayati öneme haiz olduğuna dair örnekleri, (ii) hedeflenen kültürün inşası ve kültür değişimi ile ilgili aşamaları, (iii) kurum kültürü ve inovasyon arasındaki ilişkiyi ortaya koyduktan sonra kurulu/faal haldeki bir şirkete inovasyon (startup) kültürünün monte edilebilmesi için geçerli bir metodu örnekleri ile birlikte ele alacağım.
Başlıkta yer alan ifade, 1993-2002 yılları arasında IBM’ın Yönetim Kurulu Başkanlığını ve CEO’luğunu yapmış olan Lou Gerstner’e ait. IBM’in 1993 yılında şirket değeri 29 milyar USD’dı ve Gerstener’in IBM’den ayrıldığı yıl şirket değeri 168 milyar USD’a sıçramıştı.
Görevi sürecinde Gerstner, dışardan içeriye bakış açısıyla, IBM’i müşteri odaklı olmaya ve mevcut yetkinliklerini daha etkin kullanarak müşterilerinin hayatını kolaylaştıracak entegre çözümler sunmaya yöneltti; müşteri ilişkisi üzerine odaklandı. Çalışanların, geçmiş yıllardaki başarılarını izah eden davranış setinden uzaklaşarak, IBM’in içinde bulunduğu ortamın gerçekleri ile yüzleşerek, o rekabetçi ortamın talep ettiği davranışları aciliyet duygusu ile pratiğe yansıtmaları, alışkanlık haline getirmeleri üzerinde inatla durdu.
Gerstner, IBM’de bir transformasyon-değişim sürecine liderlik etti. BloombergBusiness’e Ocak 2016’a verdiği demeçte, “Geçmişte büyük başarılar yaşamış bir şirkette, transformasyon-değişim hamlelerine girişmek, saçları yanmaya başlayan bir adamın kafasına, yangını söndürebilmek için, tokmakla vurmak gibi birşeydir.” ifadesini kullandı (Kaynak: http://www. bloomberg. com/news/videos/2016-01-18/oil-under-28-counting-the-cost). Bu ifadesiyle, değişen dış çevre koşulları ve rekabetçi ortam açısından geçerliliğini yitirmiş kurumsal davranışların ve yetkinliklerin acilen değiştirmenin, yeni ortamla uyumlu hale getirilmesinin nekadar güç ve hassasiyet gerektiren bir iş olduğuna işaret ediyordu.
Eylül 2002 de, HBS MBA öğrencilerine yaptığı konuşmanın sonunda, “Herşeyin kültürden ibaret olduğunu IBM de öğrendim” diyerek (Kaynak: http: //hbswk.hbs.edu/archive/3209.html) yönetici-liderlerin “kulağına küpe olacak” bilgece bir deneyim aktarımında bulunmuştu.
Lou Gerstner’un bu bilge ifadesinin hayati önemine örnek teşkil etmesi açısından iki olayı aktaracağım:
1970-1999 yılları arasında Kore Havayolları, düşen uçaklar dahil geçirdiği toplam 16 uçak kazasında 700 kişinin hayatını kaybetmesine neden olmuştu (Kaynak: https://en.wikipedia.org/wiki/Korean_Air_incidents_and_ accidents).
1988-1998 yılları arasında A.B.D United Airlines’ın uçak kayıp oranı milyonda 0.27 iken, Kore Havayollarının kayıp oranı milyonda 4.79’du; United Airlines’ın 17.7 katı! Nisan 1999’da A.B.D. Delta Havayolları ve Air France, Kore Havayolları’yla ortak uçuş programlarını askıya aldılar. Kore’de büyük askeri üsleri bulunan A.B.D. Silahlı Kuvvetleri, personelinin Kore Havayolları ile uçmasını yasakladı. Kore cumhurbaşkanı, “Kore Havayolları sorunu sadece şirketin sorunu değildir. Ülkemizin güvenilirliği tehlikededir.” dedi (Kaynak: Outliers-Çizginin Dışındakiler, Malcolm Gladwell, Mediacat, s.135-167).
2000 yılında Kore Havayolları ataletten sıyrılarak, Delta Havayolları’ndan David Greenberg’ı 3 yıl süreyle, operasyondan sorumlu genelmüdür yardımcısı olarak atadı. Greenberg’in misyonu, şirketteki aksaklıkları gidererek, iyileştirmelerle operasyonel mükemmelliğe ulaşmaktı.
Uzmanlara göre, uçak kazalarına zemin hazırlayan üç durum var: küçük bir teknik arıza, kötü hava koşulları, yorgun bir pilot. Bu durumlarlardan hiçbiri bir kaza için tek başına yeterli değildir. Ancak üçünün kombinasyonu, etkin iletişim ile kokpitteki herkesin ortak çabasını gerektiriyor ki, kazaya kurban gidilmesin.
Kazalarla ilgili karakutu verileri incelendiğinde pilotlar arasında ceryan eden iletişim tarzının uçakların maruz kaldığı riskleri gerektiği gibi değerlendirip, doğru kararların süratle alınabilmesine pek olanak tanımadığı anlaşıldı. Kore dilinde konuşan ile hitap edilen arasındaki hiyerarşiye-ilişkiye bağlı olarak en az altı farklı diyalog düzeyi sözkonusu: resmi itaat, gayri resmi itaat, dobra, tanıdık, içten ve açık seçik. Katı hiyeraşik yapıdan dolayı, kaptan pilot, yardımcı pilot ve uçuş mühendisi arasındaki diyalogların direkt iletişimden ziyade zihin okurluluğunu gerektirecek kadar muğlak-dolaylı olduğu tespit edildi. Diğer birçok Asya ülkesinde olduğu gibi Kore’de de iletişim sürecinde esas görev alıcıya-dinleyiciye düşüyor; söylenenlerden anlam çıkarmak dinleyiciye kalıyor.
Kore Havayolları’ndan eski bir pilotun dile getirdiği gibi, kokpitlerde durum şuydu:”Yönetim kaptan pilottadır, o istediği şeyi, istediği zaman, nasıl istiyorsa öyle yapar ve diğer herkes sessizce oturur ve hiçbirşey yapmaz.” Koreli dilbilimci Ho-min Sohn şöyle diyor: “Bütün sosyal tavır ve davranışlar liyakat ya da mevki sıralamasına göre yürütülür, halkın dediği gibi soğuk su içmenin bile bir düzeni vardır.”
Greenberg’e göre, Koreli pilotların sorunu, ülkelerinin kültürel mirasının ağırlığıyla kendilerine dayatılan roller içine hapsolunmuş olmalarıydı. Kokpitte oturdukları zaman bu rollerin dışına çıkabilecekleri bir fırsata ihtiyaçları vardı ve bu dönüşümün anahtarı dildi; İngilizce’de, Korelilik hiyerarşisinin keskin biçimde tanımlamış iletişim kalıplarından kurtulabilirlerdi. Greenberg radikal adımını attı ve Kore Havayollarının yeni dilinin İngilizce olarak kabulünü ve uygulamaya konulmasını sağladı.
Bugün en itibarlı havayolları arasında yerini almış bulunan Kore Havayolları 2002 den itibaren kâra geçerek, her açıdan kalite standartlarında kararlı adımlarla ilerliyerek en üst seviyeye ulaşma başarısını göstermiştir.
Havayolunun dilinin İngilizce olarak belirlenmesi ile aslında, Greenberg, “kokpitte görev yapan ekipleri, kendi kültürleri içinden çıkarıp yeniden biçimlendirmişti”. Yani kullanılan dil ile birlikte davranışlar değişmiş ve uçak seyir güvenliğinin gerektirdiği net iletişim şekli uygulamaya sokulabilmişti.
28 Ocak 1986 tarihinde A.B.D uzay havacılığnda çok büyük bir talihsizlik yaşandı. Challenger adlı uzay aracı fırlatıldıktan 73 saniye sonra havada infilak etti, 7 astronot hayatını kaybetti.
Bu kaza sonrası araştırma komisyonları incelemeler yaptılar ve benzer talihsizliklerin yaşanmaması için çare önerileri sundular. Öneriler güvenlik normları, tasarım ve iş yapma şekilleri ile ilgili konuları kapsıyordu. Örgüt kültürünün eleştirildiği iş yapış şekilleri pek çok iyileştirme yapılması gereken konulara işaret ediyordu.
İletişim yöntemi, grup/takım karar mekanizmaları, grup/takım karar verme yönteminin tehlikeleri, problemlere işaret etme-dikkat çekme şekilleri, sunum teknikleri ve bilginin berrak paylaşım yöntemlerini içerecek şekilde NASA örgüt kültürünün, yeniden inşa edilmesi yönünde sayfalarca aksiyon kalemleri sıralandı (Kaynak: https://en.wikipedia.org/wiki/Space_ Shuttle_ Challenger_disaster).
1 Şubat 2003 tarihinde, Challenger kazasından 17 yıl sonra A.B.D uzay havacılığı tarihinde yine acı bir olay yaşandı: 2 haftalık uzay yoculuğunu tamalayıp, saate 28,000 km süratle yerküreye doğru inmekte olan Columbia adlı uzay aracı Teksas hava sahası üzerindeyken atmosphere giriş sırasında paramparça oldu. 7 kişilik müretebat hayatını kaybetti.
Columbia ile ilgili araştırma raporları da Challenger kazası ile ilgili hazırlanmış olan raporlarda yeralan tespitlerin benzerlerini içeriyordu. Yani, NASA yönetimi, “tarihin tekerrür” etmemesi için gereken tutarlılığı, azmi, hassasiyeti, kararlılığı gösterememiş, gerekli kültürel değişimi hayata geçirememişti (Kaynak: https://en.wikipedia.org/wiki/Space_Shuttle_ Columbia_disaster).
Kore Havayolları ve Nasa vakalarını, Lou Gerstner’un “Herşey kültürden ibarettir” bilge ifadesiyle işaret etmiş olduğu kültürlerin, örgütlerin yaşamında hayati öneme sahip olduğu gerçeğinin uyandırıcı kanıtları olarak verdim.
Deloitte’ın “Global Human Capital Trends 2015 Leading in the New World of Work” başlıklı raporunda (Kaynak: http://www2.deloitte.com/us/en/pages/ human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html) çalışan bağlılığı ile ilgili yapılan araştırmanın sonuçlarına göre çalışan bağlılığı ve kurum kültürü, yönetici-liderler tarafından en önemli zor konu olarak birinci sırada tanımlanmıştır. Aynı raporda, Gallup verilerine göre dünya çapında “oldukça bağlı” kategorisindeki çalışan oranının sadece %13 olduğu ifade edilmiş. Dikkatinizi çekiyorum, çalışanların sadece %13’ü “oldukça bağlı”!
Bu verileri önümüze koyduğumuzda, akıllı şirketlerin, bir taraftan rekabetçi ortamda, müşterilerini elinde tutmanın ötesinde yeni müşteri kazanma çabalarını sürdürürken müşterilerine tatminkar, hatta şaşırtıcı seviyede hizmet sunmak için sürekli çabalarken, diğer tarafta, bünyesinde yeralan yetenekli, girişimci ruhlu çalışanlarının bağlılığını artırmak için kurum kültürü üzerinde özenle durduklarının ne kadar isabetli bir hareket tarzı olduğunu anlayabiliriz.
Öyle ya, müşteriyi tatmin edebilmek ancak dışardan içeriye bakış açısına sahip, güven aşılayan, akıllı, tutkulu, başarı odaklı, takımdaş, mütevazi, yetkin, girişimci, değer önerisi (value proposition) odaklı, değişime açık-adaptif-esnek çalışanların kurum stratejisi ile uyumlu-hizalanmış değerleri (values) hal-davranış seti haline getirmesi ile mümkün olabilmektir.
Herbir müşteriye dokunulan noktalarda, süreklilik arz eden-muntazam ürün ve hizmet sunumunu sağlayacak olan “Bir bütün şirket” (“One Company”) duruşu ancak geçerli değerlerin (values) çalışanların zihin yapılarında (mindset) anlam bulup, davranışlarını buna göre sergilemeleri ile oluşabilir. Buna zemin sağlayacak olan da kurum kültürüdür.
O halde, değişimin hakim ve sabit olduğu ortamda, geçerli davranışların sergilenebilmesine zemin sağlayacak kurum kültürü nasıl inşa edilir?
Bazı lider-yöneticiler, kurumlarında, işbirlikçi ve inovatif bir ortam oluşturmak amacıyla kurumlarının bünyesindeki “silo”ları nasıl yıkarak kurumlarının kültürünü yeniden şekillendirecekleri üzerinde caba sarfediyorlar. Bazı lider-yöneticiler ise, stratejilerini icra edebilmek üzere yasal mevzuattaki değişiklere uyum gösterirken kurumlarında nasıl müşteri odaklı ve müşteri merkezli bir yapıyı oluşturacakları konusunda çalışıyorlar.
İş dünyasındaki genel manzaraya göz attığımızda görüyoruzki, akıllı şirketler değişim-transformasyon süreçlerinde çalışanlarının, gerekli ve geçerli yeni davranışları sergileyebilmesine imkan tanıyacak ateşleyici unsurlar üzerinde kafa yormaktadırlar. Bu tür kurumlardaki lider-yöneticiler, yüksek performansı destekleyen kurumsal kültürün, kurumsal başarı için ne kadar kritik bir faktör olduğu bilincine sahiptirler.
Hedeflenen kültür özelliklerini inşa etmek mümkündür. Bunun için, Boston Consulting Group’un (BCG) geliştirdiği modelden yararlanmak üzere aşağıdaki soruların cevapları üzerinde duracağım (Kaynak: High-Performance Culture, Getting It, Keeping It, BCG, J. Hemerling ve J. Kilman, Haziran 2013):
1) Ne tür bir kültüre ihtiyaç duyuyoruz?
2) Halihazırda sahip olduğumuz kültür nedir? Niçin bu kültüre sahibiz?
3) Arzulanan yetkinliklere (kurumsal davranışlara) sahip olmak için örgütümüzde ne tür değişiklikler yapmalıyız?
4) Değişimi nasıl sağlayacağız?
BCG’nin bulgularına göre, yüksek performansı destekleyen kültürlerin iki temel özelliği vardır: (i) çalışanların kurumlarına bağlılığı yüksektir, işlerine kurum amaç ve hedeflerine tutkuyla sarılırlar, buna göre davranış sergilerler, (ii) bireysel ve takım olarak iş yapma şekilleri, kurum amacına, hedeflerine ve stratejisine hizmet eder.
Örneğin, bir kurum, operasyonel mükemmelliği hedefliyorsa, bu hedefi besleyecek ortamı kurum içinde tesis etmek zorundadır. Geçerli süreçleri inşa edip, bu süreçleri gözeterek işlerin yapılmasını sağlamak durumundadır. Aynı şekilde, operasyonel mükemmelliğin gerektirdiği kalitede ve hızda kararların üretilebilmesi için gerekli karar verme noktalarını ve yetkilerini belirlemek zorundadır. Operasyonel mükemmellik için gerekli bireysel davranışların sergilenmesi ve birey-takım olarak iş yapma şekillerinin ortaya konulması, sürdürülmesi için gerekli performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerini hayata geçirmesi gerekir.
Birinci soru çercevesinde hedeflenen kültürü nasıl ortaya çıkaracağımızın cevabını aramaya koyulalım: Ne tür bir kültüre ihtiyaç duyuyoruz?
İlk adım, kurum amaç ve hedeflerini (sonuç/netice) tespit edip bunları ne tür tercihlerle hayata geçireceğini formüle etmektir.
Tercihler, gerekli kurumsal kabiliyetleri/ maharetleri (capabilities) ve davranışları (behaviors) tanımlamakla oluşturuluyor.
Böylece, hedeflenen kültür, çalışanların yüksek seviyedeki bağlılıklarını temsil eden tutum/davranışları ile stratejiyi destekleyen iş yapma özelliklerinin-kabiliyetleri/maharetlerinin karışımından ortaya çıkar.
BCG’un bulgularına göre çalışanların, kurum bağlılıkları genelde 5 temel tutum/davranış üzerinden belirlenebilir. Çalışanların birey ve takım olarak bağlılık dereceleri de işte bu beş tutum/davranışı ne seviyede ortaya koyduklarına göre anlaşılır. Her bir özelliğin, kurum kültürüne (KK) nasıl yansıdığını da örneklememiz yerinde olacaktır:
Azimkar, gayretli, ihtiraslı (Ambitious): bireyler, takımlar ve kurum için yüksek hedefler konuyor.
KK: Bunun sonucunda, kurumun, ait olduğu sektörde/pazarda ‘en iyisi’ olması için mücadele etmesi için uğraşılır,
Esinlenen, ilham alan (Inspired): çalışanlar, kurumun amaçlarına inanırlar ve yaptıkları işlerin bu amaca hizmet ettiğinin farkındalığını ve gururunu yaşarlar.
KK: Üst yönetim, samimiyetle, her ortamda kurum vizyonunu tasvir ederek bu tutumu besler.
Başarı odaklılık (Achievement oriented): Çalışanlar, zorluklara-engellere rağmen performans eşiklerine ulaşırlar, hatta aşarlar.
KK: Kurumda, başarılar ödüllendirilir, çalışanların potansiyellerini ortaya çıkaracakları iklim tesis edilir. Etkin-destekleyici geri besleme yapılır. Hatalara, tecrübe edinilmiş olarak, öğrenmenin bir parçası olarak bakılır. Düşük performansa pek tolere edilmez.
Sorumluluk ve hesap verebilirlik (Accountable): birey ve takım olarak kurum hedeflere ulaşmanın sorumluluğunu üstlenirler ve hesabını vermeye de hazırdırlar.
KK: Bu tutumla, kurum hedeflerine ulaşmak üzere yapılan çalışmaların her merhalesinde ara hedeflerin tutturulması için çalışanlarda büyük bir arzu göze çarpar.
Destekleyici (Supportive): yöneticiler ve takım liderleri, çalışanlarına koçvari yaklaşımlar sergilerler ve ayrıca mentörlük yaparlar.
KK: Bu tutumla, kurum genelinde çalışanların öğrenmesinin, gelişmesinin, cesaretlenmesinin ve potansiyelini keşfetmesinin gerçek değerleri-meyveleri iş sonuçlarında ortaya çıkar.
Yukarıda da belirttiğim gibi kurumsal hedeflerin (sonuç/netice) başarılabilmesi için gerekli her bir çalışan bağlılığı özelliğinin (tutum/davranış) hangi seviyede oluşması gerektiği tespit edilmelidir; örneğin, hedeflere (sonuç/netice) ulaşılabilmesi için çalışanlar ne seviyede destekleyici özelliğe sahip olmalılar?
Yukarıdaki listelenmiş olan özellikler (tutum/davranış) yol gösterici olup, doğal olarak her bir kurum için geçerli bağlılık özellik seti fomüle edilmelidir.
Birey ve takım bağlılık özelliklerinden (tutum/davranış) sonra, kurum stratejisini (stratejik öncelikler ve sonuç/neticeler) destekleyecek iş yapma şekillerini (kabiliyetleri/maharetleri) ele alacağım.
BCG’un bulgularına göre bu alanda da aşağıdaki 7 skala spekturumundan yararlanılabilir. Bağlılık özelliklerinde olduğu gibi, aşağıda yer alan 7 skala da yol gösterici olup, her biri kurumun durumuna-stratejik önceliklerine (sonuç/neticeleri) göre spesifik skala seti oluşturulmalıdır.
Yapısal-esnek (structural vs. flexible): süreçler ve kabul edilebilir davranışlar ne derece açık tanımlanmıştır? Uygulama ve tanımlar nekadar örtüşmektedir?
Kontröl-delegasyon (controlling vs. delegating): güç ve karar verme yetkisi ne derece üst yönetimde yoğunlaşmıştır? veya güç ve karar verme yetkisi örgüt çapında ne kadar yaygınlaştırılmıştır?
Tedbirlilik-risk alma (cautious vs. risk permitting): Örgüt içinde risk alma ne kadar teşvik edilmektedir?
Fikir geliştirme/düşünme-icraat/uygulama (thinking vs. doing): çalışanlar vakitlerini ne derece düşünmeye, yeni fikir üretmeye veya ne derece fikirleri hayata geçirmeye ayırıyorlar?
Dolaylı-doğrudan (diplomatic vs. direct): çalışanlar, üst-ast arasındaki ilişkiler, iletişim ne derece şeffaftır, nettir?
Bireysellik-işbirlikçi (individualistic vs. collaborative): çalışanlar, bireysel başarıları veya ortak hedeflere ulaşma başarısı ile ne derece meşguller?
İçe dönük-dışa dönük (internal vs. external): süreçler ve davranışlar ne derece dış dünyaya dönüktür veya ne derece örgüt içine dönüktür?
Lider-yöneticiler, stratejiyi (stratejik öncelikleri ve sonuç/neticeleri) hayata geçirmek için gerekli-hedeflenen davranışları ve gerekli-hedeflenen kurumsal kabiliyet/maharetleri belirlemek için tercihlerini ortaya koymak durumundadırlar. Yani, strateji (stratejik öncelikler ve sonuç/neticeler), çalışanların davranışlarının ve kurumsal kabiliyet/maharetlerin ne derecede-kıvamda olması gerektiğini belirlemelidir.
Yukarıdaki akışın daha iyi anlaşılması için bir örneğe bakalım:
Stratejik öncelikleri (sonuç/neticeler) açısından bir şirketin, tedarik zincirinde iyileştirmeye yönelmesi gerektiğini varsayalım (hedef-sonuç/netice). Bu iyileşetirmeyi gerçekleştirebilmesi için şirketin icraat odaklı olması ve aldığı kararları hayata geçirmesi gerekiyor (kurumsal kabiliyet/maharet). Bu kabiliyeti destekleyecek olan iki belirleyici davranış tanımlanabilir (i) verilen kararlara azimkar bir şekilde uymak ve sahip çıkmak, ve (ii) işler öngörülen şekilde ilerlemediğinde sorumluluk bilinciyle, ilgili kişileri zamanında, geçikmeden haberdar etmek.
İkinci sorunun birinci bölümünü ele alalım: Halihazırda sahip olduğumuz kültür nedir?
Şu gerçeği iyi anlamakta çok büyük yarar var: Bir kurumda, tepedeki liderin ve yakın yardımcılarının davranışları, süreçler, kurumsal yapı, sistemler ve teşvik/ödüllendirme mekanizmaları bireylerin ve takımların düşünce tarzlarını (mindset) ve davranışlarını etkiler. İşte bu davranışlar da kurum kültürünü oluşturur. Bu örgütsel unsurlardaki değişiklikler, doğal olarak, düşünce tarzlarının, değerlerin ve kültürün değişmesine neden olurlar. Çalışanların düşünce tarzı, kültürü belirlemez. Örgütsel unsurların birleşimi kültürü oluşturur, kültür de çalışanların davranışlarını şekillendirir.
Birinci sorunun cevabını verirken kullandığımız iki arac, mevcut kültürün tasviri için de kullanılmalıdır.
BCG modeline göre halihazırda geçerli kurumsal kabiliyetleri/maharetleri 7 skala üzerinden, birey ve takım bağlılık özelliklerini de (tutum/davranış) 5 özellik üzerinden tanımlayıp, haritayı çıkartmak mümkün. Böylece, aynı skala üzerinde, kurumun hedeflediği kültür ile halihazırda sahip olduğu kültürün özelliklerini görme ve karşılatırma fırsatını elde etmiş oluruz.
Gelelim ikinci sorunun ikinci bölümüne: Niçin bu kültüre sahibiz?
Bu sorunun cevabı bize mevcut kültürle ilgili anlayışımıza derinlik kazandıracaktır: hedefler, kaynaklar ve engeller (enablers-blockers) arasındaki ilişkilendirmeler hakkında güçlü görüşler kazanıp, hedeflenen kültürü inşa etmemize imkan tanıyacak “kaldıraç/manivalaları” tespit edebileceğiz.
Niçin bu kültüre sahibiz? sorusunun cevabını, ”Kültür, Stratejiyi Sabah Kahvaltısında Bir Lokmada Yer’’ başlıklı yazımda ele almıştım.
Hatırlatmak amacıyla kısaca bahsedeceğim.
Kültür haritasının çıkarılmasına yönelik 4 basamak olduğunu belirtmiştim:
Kültür haritasında, ilk basamağı şirket çalışanlarının sergiledikleri davranışlarının gözlenebilir kanıtlarını bir envanter şeklinde sıralanması oluşturur: Çalışanlar, bir arada nasıl çalışır? Nasıl bir dil kullanır? Nasıl işbirliği yaparlar? Birbirleriyle nasıl rekabet ederler? Birlikte nasıl değer yaratırlar? Birbirleri ile ilişkilerini nasıl yürütürler? Birbirlerini nasıl kontrol ederler?
Kültür haritasının ikinci basamağını sözkonusu davranışların oluşmasına hizmet eden ‘oyunun kurallarının’ (enablers-blockers) ortaya konulması, oluşturur: Kararlar nasıl alınır? Kaynaklar nasıl dağıtılır? Kim neyi kontrol eder? Şirket bünyesindeki mekanlar, ofisler, platformlar, imalat alanları vs. nasıl düzenlenmiştir? Kurallar nedir? Ne tür davranışlar ödüllendirilir? Ne tür davranışlar cezalandırılır?
Kültür haritasının üçüncü basamağı, değerlerin ortaya çıkarılmasıdır. Sözkonusu şirkette neler, nasıl, ne tür ilişkiler çercevesinde yapılıyorsa, bunları besleyen değer kümesi nedir acaba? Değerleri, iki seviyede ele almak durumundayız: söylenen, benimsenen, duvarlarda asılı olan, şirket tanıtım malzemelerinde yer alan değerler nelerdir acaba? Bunun yanısıra, davranışlarları besleyen/destekleyen gerçekleşen-yaşanan değer kümesi acaba nedir? Bu iki küme birbirinden çok farklı olabiliyor!
Kültür haritasınının dördüncü ve son basamağını inançlar-varsayımlar oluşturur: Hal haline getirilen değerlerin, başarıya götüreceğine, çalışanlar niçin inanıyor? Hal haline getirilen değerlerle, kurumun rekabet üstünlüğü yaratacağına çalışanlar niçin inanıyor?
Gelelim üçüncü sorumuza: Arzulanan yetkinliklere (kurumsal davranışlara) sahip olmak için örgütümüzde ne tür değişiklikler yapmalıyız?
Bir kurum, doğal olarak, dinamik davranış sistemlerinden oluşur ve dinamik sistemler bizatihi çapraşıktır (complex). Ancak, bu çapraşıklık, davranış sistemlerinin şifrelerinin çözülmesine mani değildir. Örgüt unsurlarını (tepedeki liderin ve yakın yardımcılarının davranışları, süreçler, kurumsal yapı, sistemler ve teşvik/ödüllendirme mekanizmaları) ve aralarındaki etkileşimi iyi anladığınız sürece kültürü değiştirme kabiliyetini kazanabilirsiniz.
Mevcut kültür ve hedeflenen kültür bilgisi-tespiti sonrasında sisteme ne tür “kaldıraç/manivalarla” (enablers) müdahale edebileceğimizin bulgularına erişmemiz gerekiyor.
BCG, aşağıdaki örgüt unsurlarından hareketle, 7 kurumsal kabiliyet/maharet skalasını etkileyerek yeni kurum kültürünün şekillenmesinin sağlanabileceğine dair tecrübeler edindiğini belirtiyor (Kaynak: High-Performance Culture, Getting It, Keeping It, BCG, J. Hemerling ve J. Kilman, Haziran 2013, s. 10):
Liderlik (Leadership): role modeli konumundaki lider-yöneticilerin davranışları; iletişim tarzları; arzulanan davranışları pekiştirme yönündeki kararlılıkları; zamanlarını nasıl kullandıkları; önceliklerini nasıl oluşturdukları; astları ile nasıl ilişki kurdukları ve sürdürdükleri; benimsedikleri ve sık sık takdirle andıkları kendi rol modelleri,
Çalışanlar ve Gelişimleri (People and Development): ne tür kişiler işe alınıyor; kurumun sunduğu profesyonel gelişim fırsatları, kariyer basamakları, kişisel gelişim imkanları; yeteneklerin terfisi ve muhafaza edilmesi; amirlerin koçvari yaklaşımı; kurumun, öğrenme-gelişim programları,
Performans Yönetimi (Performance Management): kurumun tanımlamış olduğu temel performans göstergeleri; ödüllendirme ve cezalandırma politikaları ve yöntemleri,
Gayri resmi ilişkiler/etkileşim (Informal Interactions): çalışanlar arasındaki ilişkiler-etkileşim; kurum içinde, iş dışı faaliyetler, toplantılar,
Örgütsel Tasarım (Organizational Design): süreçler, örgütsel yapı, rol ve sorumluluklar, karar verme yetki seviyeleri, işbirliği süreçleri, birimlerin genelmüdürlük ile ilişkileri, ofis mekan düzenleri,
Kaynaklar ve Araçlar (Resources and Tools): fonlanan/finase edilen projeler; insan sermayesine, yönetim sistemlerine ve analitik araçlarına erişebilirlik,
Değerler (Values): çalışanların davranışlarını yönlendiren ve özellikle işle ilgili karşılaştıkları zorluklarla başederken sahiplendikleri inançlar, idealler, normlar.
Hedeflenen kültür ile mevcut kültür arasındaki gedikin (gap) kapatılması için, kurumlar kullanacakları doğru “kaldıraç/ manivalar”ı (enablers) seçip, sisteme müdahalelerini formüle etmek ve ayrıca bu müdahaleyi de ne zaman yapacaklarına dair zamanlamayı da belirlemek zorundadırlar. Yani, gediklerin çok çeşitli sebepleri olabilir: hedeflenen davranışların zuhur etmemesinin nedenlerini çok iyi anlamak üzere misyondan, performans yönetimine kadar çok geniş yelpazede uyumsuzlukları-tutarsızlıkları ve engelleri ortaya çıkartmak gerekiyor. Örneğin, takımlar arasında yeterli işbirliği olmadığına dair bir teşhis yapıldığını varsayalım. Bu durumun nedeni süreçlerdeki aksaklıklar veya örgüt yapısının çok katmanlı olması veya rol ve sorumluklardaki yetersizlikler veya karar verme yetkilerinin merkezi olması veya performans değerlendirme ve ödüllendirme sisteminin verimsizliği veya bu faktörlerin çeşitli kombinasyonları olabilir.
Her bir müdahalenin netice vermesi çeşitli zamanlara yayılabilir. Müdahalelerin önceliğini ve zamanlamasını belirlerken elde edilmesi düşünülen netice dikkate alınmalıdır. Neticeye, ne tür bir müdahale terkibi ile ulaşılabileceğinin analizi yararlı olacaktır. Tüm örgütü, müdahalelerle bitkin hale getirmenin bir anlamı ve yararı olmayacağı gibi tahripkar bir manzara oluşturma olasalığından da kaçınmak aklın yoludur.
Sıra dördüncü sorumuza geldi: Değişimi nasıl sağlayacağız?
Başarısızlık yüzdesi yüksek olduğundan dolayı, değişim girişimleri ve süreçleri, iş dünyasında çekingenlikle ve korkuyla karşılanan konulardandır.
Yukarıda izah edildiği gibi hedeflenen ve mevcut kültürün unsurlarını ortaya koyduktan sonra hangi kaldıraçlarla ve ne öncelikle sisteme müdahale türlerinin formüle edilmesi ve tüm çalışmaların, bir orkestranın yönetilmesindeki hasasiyet ve zerafet benzeri bir yaklaşımla sabırla, üşenmeden, vazgeçmeden, sevecen bir tarzla yürütülmesi başarı ve huzuru beraberinde getirecektir.
Değişimi nasıl sağlayacağız? sorusunun cevabını 5 aşamada ele alacağız:
1) Kurum İçindeki ‘Değişim Şampiyonları’nı Teşhis Et ve Önlerini Aç: Kurumlarda, hedeflenen kültürle uyumlu davranan, değişime açık, kendini yenileyebilen ve iş arkadaşlarına de esin kaynağı olabilen ve onları harekete sevketmek konusunda heyecan sahibi olan bireyler mevcuttur. Bu kişileri, mevcut kültür haritalarının çıkartılması, hedeflenen kültür unsurlarını ortaya koyacak, müdahale ‘manivaları’nın tasarım çalışmalarına katmakta büyük yarar vardır. Bu kişierin eğitilmesi ve değişim liderliğine katkıda bulunmalarından dolayı ödüllendirilmeleri başarı şansını artıracaktır.
2) Pilot Programlarını Uygulamaya Koy: Öncelikli müdahale fomüllerinin pilot çalışmalarla test edilmesi önemli bir aşamadır. Ne tür bir pilot çalışma yapılacağına dair karar üretirken karmaşık düzenlerden ziyade parametre sayısı az, göreceli olarak daha az etkileşim-iletişim boyutları olan örgütsel alanlara öncelik verilmesi pilot çalışmanın daha etkin monitor edilmesine ve çıktılarının daha iyi analiz edilmesine imkan tanıyacaktır.
3) Pilot Çalışmasından Sonra Kurum Genelinde Değişim Programını Hayata Geçir: Pilot çalışmasının sonuçlarına göre kurum genelinde yürütülecek müdahale şekli, kullanılacak “kaldıraç/manivala”ların sıralaması, zamanlaması yapılmalıdır. Pilot aşamasında olduğu gibi, kurum genelinde de yürütülecek çalışmaların dikkatle izlenmesi, performans göstergelerinin irdelenmesi, ortaya çıkan gediklerin bertaraf edilmesi için düzeltici müdahalelerin yapılması başarıya yaklaştıracaktır.
4) Şeffaf, Net ve Devamlı İletişim Sağla: Hemen hemen bütün çalışanlar etkilendiğinden, hedeflenen kültür yapısı ile ilgili kuvvetli şüpheler oluşabildiğinden, iletişim, kültür değişimi çalışmalarında büyük önem taşıyor. İletişim, hedeflenen kültürü mümkün olduğu kadar somut bir şekide ortaya koymalıdır, tasvir etmelidir, çalışanların herbiri için hedef kültürün neler getireceği vurgulanmalıdır. Şüpheleri ve sabotajları bertaraf etmek için, çalışanların, kolaylıkla lider-yöneticilere ve “değişim şampiyonları”na erişebilmesi sağlanmalıdır.Çalışanların sorularına net ve yeknesak cevaplar verilmelidir, muğlak cevaplardan kesinlikle kaçınılmalıdır. İçtenlik, güven ortamını besleyecektir.
5) Çalışmaları Mönitör Et ve İlerlemeyi Ölç-Gerektiğinde Müdahaleleri Ayarla-Yeniden Tasarla: Değişim sürecinde hedeflenen unsurlara ne derece yaklaşıldığına dair ölçüm, çalışmaların verimini artıracağı gibi başarı hikayelerinin biran önce ortaya konulmasına da yardımcı olacaktır. Ana konu insan ve davranış olduğundan, kültür değişimi çalışmalarında süprizlerle karşılaşmak doğaldır. Hedeflenen kültüre ulaşılıp ulaşılmadığının esas göstergesi iş sonuçları ile ölçülecektir. Dolayısıyla, değişim süreci boyunca ara göstergeleri özenle takip etmek, doğru yolda kalınıp kalınmadığına dair uyarıcı sinyalleri fark edip, düzeltici girişimlerin yapılmasına imkan verecektir.
Bazı durumlarda, kültür değişiminin gerekliliği çok bariz olabilir. Bazı durumlarda da kültür değişimi ile ilgili gelen sinyaller zayıf olabilir ve lider-yönetici ekibin radarına bu zayıf sinyaller girmeyebilir.
O halde, kültür değişimi gereksinimi ile ilgili ne tür sinyallere karşı duyarlı olmalıyız acaba?
– Kurum hedeflerine ulaşma yolunda ortaya çıkan engeller arasında mevcut kültürün olabileceğine dair sezgiler oluşuyor mu?
– Rekabetçi ortamda stratejinizi-iş modelinizi yenilediniz mi? Yeni stratejik seçimlerinizle, mevcut kültürünüz ne derece birbiri ile hizalanmış durumda?
– Şirket birleşmesi (merger-acquision) öngörüyor musunuz veya yaşadınız mı? Sözkonusu kültürlerin birbiri ile olan yakınlığı nedir?
– Rekabetçi ortamın empoze ettiği koşullar karşısında kapsamlı bir örgütsel yapı değişikliğine gittiyseniz, beklenen davranış setleri ne derece öngörülen iş sonuçları ile uyumlu?
– Daha iyi, verimli bir kurum olmak için çok büyük bir çaba sarfediyor musunuz? Zorlanıyor musunuz?
Yukarıdaki soruların cevapları, kültür değişimi ilgili var olan sinyallerin daha çabuk “kurumsal radar”da gözükmesine katkıda bulunacaktır.
Buraya kadar (i) kültürün kurumlar açısından hayati öneme haiz olduğuna dair örnekleri, (ii) hedeflenen kültürün inşası ve kültür değişimi ile ilgili aşamaları ele aldım.
Şimdi, kurum kültürü ve inovasyon arasındaki ilişkiyi ortaya koyduktan sonra kurulu/faal haldeki bir şirkete inovasyon (startup) kültürünün monte edilebilmesi için geçerli bir metodu örnekleri ile birlikte işleyeceğim.
İçinde bulunduğumuz kapitalist sistemin ve iş ortamının zorunlu kıldığı üzere her alanda inovasyon gereklilik haline gelmiş durumda; bozguncu (distruptive) oyunculara karşı savunma yapabilmek için inovasyon gerekiyor, gelişmek-büyümek için inovasyon gerekiyor.
O halde, kurumsal kültür ile inovasyon arasındaki ilişikiye de bakmamız kaçınılmaz oluyor. Şirketler açısında hayati bir konu haline gelmiş olan inovasyon, acaba davranış haline nasıl getirilebilir?
Genellikle inovasyon girişimleri için kaynak tahsisleri gündeme geldiğinde şirket genelinde ARGE bütçeleri telaffuz edilir.
Dünya çapında ARGE harcamalarına çok büyük bütçelerin ayrıldığını biliyoruz. Örneğin, PWC’in dünya çapında, halka açık 1000 firmanın ARGE yatırımları ile ilgili yapmış olduğu çalışmaya göre, bu firmalar 2015’de 680 milyar USD harcamışlardır, bu meblağ, 2014’e göre %5.1 oranında bir artışa denk düşmektedir (Kaynak: The 2015 Global Innovation 1000: Innovation’s New World Order, PWC).
Öte yandan, ARGE yatırımları sayesinde önemli teknolojik ilklere imza atmış olan Kodak firması Ocak 2010’da iflastan korunmak üzere New York Mahkemesine müracaat etmişti. Nokia ise, 2008’de AB şirketleri arasında 5.3 milyar € tutarındaki ARGE harcaması ile 5. sıraya yükselmişti; halbuki 2007 yılında 17. sırada bulunuyordu ( Kaynak: 2008 Edition of the European Commission’s Annual Industrial R&D Investment Scoreboard; http://www. cellular-news.com/story/34146.php).
2004-2007 yılları arasında (Apple’ın iPhone’ı ilk defa piyasaya sürme çalışmalarını yürüttüğü yıllar) Apple’ın toplam ARGE harcaması 2.5 milyar USD dı. Aynı yıllarda, toplam 18.5 milyar USD (17.1 milyar €) harcama ile Nokia, Apple’ın 7.5 katı ARGE yatırımı gerçekleştirdi (Kaynak: http://blogs. wsj.com/tech-europe/2012/05/14/nokia-outspent-apple-nine-times-on-rd/).
2012 de akıllı cihazların dünya genelinde pazar payı %44’e ulaşmışken, Nokia’nın pazar payı sadece %3 olabilmişti. Çünkü, Nokia, ana işi olan geleneksel cep telefonlarına odaklanmıştı, kendini yenilemek için konfor alanından çıkmamayı tercih etmişti! Bürokratik, yavaş karar verme mekanizmalarını ve riskten uzak duruşu teşvik eden kültür yapısı, 150 yıllık geçmişinde pek çok yeni iş modeli kurup, çok farklı alanlarda para kazanma başarısını göstermiş şirketi atalete ve duyarsız hale getirmişti. Ne yazıkki.
ARGE için yapılan harcamaların, tahsis edilen yönetim zamanın ve enerjinin acaba ne kadarı yeni müşteri değer önerilerinin ve yeni iş modellerinin icadı için kullanılıyor? Pek çok ileri teknolojinin kullanıma hazır olmasına rağmen şirketlerin yaşadıkları büyüme sıkıntılarından hareket edecek olursak, herhalde, çok çok düşük bir oranı kullanılıyordur.
Ocak 2009’da yapılan akademik bir çalışmada şu bulgular ortaya kondu (Kaynak: Radical Innovation in Firms Across Nations; Tellis,Prabhu,Chandy; Journal of Marketing, Vol. 73, No. 1, Ocak 2009):
1) Daha çok inovatif çözüm getiren firmaların diğer firmalardan üstünlüğü kurumsal kültür faktörü ile açıklanıyor,
2) ARGE haracamaları ve patent müracaatları/sahipliği, “bozguncu (distruptive) ürün/hizmet” sunumu ile doğrudan ilgili değildir,
3) Inovasyon alanında başarılı firmaların 3 özelliği vardır: riske karşı yüksek tolerans; mevcut kaynakları mobilize ederek, kanıtlanmamış teknolojilere yatırım yapma isteği; kurum kültürünün, fikir icadını ve ürün inovasyonunu teşvik etmesi.
Inovasyon (startup) kültürü faal haldeki, yıllanmış şirketlere nasıl monte edilir? İki karpuzu bir koltuğa sığdırmak ne kadar zorsa, bu şirketlerin de hayatı o derece zordur; bir taraftan ana işinizde odağınızı koruyacakasınız, ana işinizi daha iyi hale getirmek üzere kaynaklarınızı tahsis edeceksiniz, yetkinliklerinizi geliştireceksiniz, öte yandan da hiç bilmediğiniz, denemediğiniz bir işe, o işin ait olduğu pazarlar hakkında yeterince sınanmış bilgi sahibi olmaksızın yeni bir girişimi keşfedip, yola koyulacaksınız.
Ana iş bir “manzume” ise, yeni iş apayrı bir “manzume” dir. Ana iş ile ilgili edinilmiş değerler, inanaçlar, davranışlar ve örgütsel unsurlar/yapılarla, yeni işin keşfi için gerekli değerler, inanaçlar, davranışlar, örgütsel unsurlar birbirinden çok, ama çok farklıdır. İşte, zaten bu gerçek, pek çok kurulu şirketin, pazara yeni ve “bozguncu” iş modelleri ile giren “yeni yetme” lerin yarattığı şok dalgalarından darbe almalarını açıklamaktadır.
Kurulu düzene inovasyon (startup) kültürünü monte etmek zor olmakla beraber, samimiyetle niyet eden şirketler bunu başarabilmekteler.
Inovasyon (startup) kültürünün inşa edilmesi ile ilgili aşağıda özetleyeceğim metodun sahipleri Dave Gray ile İş Modeli Tuvali’nin mucidi Alex Osterwalder’dır (Kaynak: http:// blog.strategyzer.com/).
Metodun birinci basamağı:
Inovasyon (startup) kültürü ile neyi başarmayı, hangi neticeyi/sonucu/ çıktıyı elde etmek istiyorsunuz?
Varsayalımki,
– inovasyon girişimlerinin riskini minimize etmek istiyorsunuz,
– ARGE yatırımlarının getirisini yükseltmek istiyorsunuz,
– kârlı ciro sağlayacak yeni iş modellerini hayat geçirmek istiyorsunuz,
– geleceğin şirketini tasarlamak istiyorsunuz,
– yetenekli çalışanlarınızı elde tutmak istiyorsunuz
Herbir sonucu/çıktıyı tek tek ele almak gerekiyor; sözkonusu sonucu/çıktıyı destekleyecek olan davranış setini tespit ettikten sonra sonucu/çıktıyı engelleyecek faktörleri (blockers) de haritaya dökmek gerekecektir. Daha sonra da destekleyici manivalalar (enablers) tanımlanıp, hayata geçirilmelidir.
Metodun ikinci basamağı:
Örnek olması açısından, inovasyon girişimlerinin riskini minimize etmek konusunu ele alalım. Bu sonuca/çıktıya ulaşmak için çalışanların göstereceği davranışlar ne olmalıdır?
1) Görüşlerden ziyade, kanıt üzerinde durulur,
2) Maliyeti düşük, ucuz deneylerle işe başlanır,
3) Uygulamaya geçmeden önce testler yapılır,
4) Önce çare olunması öngörülen problemler, arkasından çözümleri test edilir,
Metodun üçüncü basamağı:
Hedeflenen sonuç/çıktılara varmak için gerekli davranışları sıraladıktan sonra öngörülen davranışların sergilenmesine engel olabilecek faktörleri teşhis edip bunları ortadan kaldırmanız gerekecek.
Yukarıdaki sıralamayı dikkate aldığınızda,
1-4. sırada yer alan davranışlara engel(blockers) olabilecek faktörler:
– İş planı ile çalışma konusunda alışkanlıkların sürdürülmesi,
– Çevik (Agile) süreçler yerine doğrusal (linear) marjınal
iyileştirmelerden oluşan proseslerin desteklenmesi,
– Bilgi ve eğitim eksikliği
şeklinde tanımlanabilir.
Metodun dördüncü basamağı:
İnovasyon girişimlerinin riskini minimize etmek ile ilgili engellerden sonra şimdi destekleyici manivalaları (enablers) ele alacağız:
– Yeni işle ilgili çalışanların yetki sahibi olması,
– Lider-yönetci kadrolarının yeni işi samimiyetle desteklemesi,
– Yeni işe gerktiği kadar kaynak tahsisinin sağlanması.
Şimdi de, yukarıdaki basamakları takip ederek,
Geleceğin şirketini tasarlamak hedefi ile ilgili davranışları sıralayalım:
– Deneyler-deneyimler ödüllendirilir,
– Öğrenme yolunda hatalar kutlanır,
– Lider-yönetici kadroları yeni girişimleri samimiyetle destekler,
– Yeni kurulacak işle ilgilenen çalışanların, ana işle ilgilenen çalışanlarla kaynakların, bilgilerin ve bütçe ödeneklerinin paylaşımı konusunda işbirliği tesis edilebilir.
Engeller:
– Hatalara tolere edilmemesi ve kurum içi girişimci olmanın, “intihar” ile eş anlama sahip olması,
– Ana işle ilgili yürürlükte olan teşvik ve ödüllendirme mekanizmalarının yeni iş içinde kullanılma ısrarı,
Destekleyici manivalalar (enablers):
– Yeni işle ilgili ”şampiyonları” aktif hale getirmek ve desteklemek, ödüllendirmek
– Yeni iş geliştirmeninin kurallarını yerine getirmek, sürdürmek,
– Çevik (agile) süreçlerin uygulanması.
Yine yukarıdaki sıralamaya sadık kalarak,
Yetenekli çalışanlarınızı elde tutmak hedefi ile ilgili davranışı tanımlayalım:
– Artan sayıda çalışanın, inovasyon alanında çalışmayı tercih etmesi sağlanabilir, kurum içi girişimcilik imtiyazlı bir kariyer seçimi haline getirilebilir,
Engeller:
– Inovasyon girişimlerinin itibar görmemesi.
Destekleyici manivalaları (enablers):
– Ana işle, yeni iş arasında bağların kurulması ve muhafaza edilmesi,
– Becerilerin geliştirilmesi,
– Örgütsel yapının inşası, ödüllendirme sisteminin uygulanması
Yukarıda özetlenen metoddan yararlanarak ana işinize ilaveten yeni işler geliştirebilmek için inovasyon (startup) kültürünü inşa ettiğinize kanaat getirdiğinizde aşağıdaki soruları cevaplamak suretiyle bulunduğunuz noktanın fotoğrafını çekebilirsiniz:
– İnşa etmiş olduğunuz kültür, destekleyici manivaları (enablers) ve hedeflediğiniz davranışları hareket geçirterek, arzu ettiğiniz inovasyon (startup) kültürünü sağladı mı?
– Şirketiniz, “bozguncu” iş modellerini kurabilir statüsünden sürekli kuran statüsüne geçmiş bulunuyor mu?
– Hatalar vasıtasıyla öğrenme akımını lider-yönetici kadrosu ne kadar benimsedi?
– Kültürünüz ve süreçleriniz, “design thinking” ve strateji araçlarının şirket genelinde kullanımının iyice yaygınlaşmasını sağladı mı?
– Kültürünüz, inovasyon ile ilgili gerekli becerilerin gelişmesini ve geçerli teşvik-ödüllendirme mekanizmalarını hayata geçirdi mi?
– Ana işinizle, yeni işiniz arasındaki ilişkiyi nasıl değerlendiriyorsunuz?
Şirketinizle ilgili ne tür değişim sinyalleri ulaşıyor size acaba?
Şirketinizin ana-geleneksel işinin yanı sıra sürekli “bozguncu” (disruptive) iş modelleri inşa edebilmesi için arzuladığınız çıktıları destekleyecek olan kültürünüzün büründereceği davranışlar ve destekleyici manivalar neler olmalıdır? Öngördüğünüz engellerin aşılmasını kültürünüz nasıl sağlayacaktır?