PWC’in Ocak 2017 de Davos’ta sonuçlarını sunduğu 20. CEO Anketinin çıktılarına göre 1400 civarında uluslararası şirketin CEO’larının en önemli üç endişesi, (i) ülke ekonomilerinin ve böylece global ekonominin büyüme seyrindeki alçalma, (ii) ülke yönetimlerinin daha müdahaleci eğilimleri ve (iii) yetenekli potansiyel çalışanlara erişim zorluklarıdır. Şirketlerin büyümesi ve kârlılığını artırması açısından CEO’ların üzerine durdukları iki ana konu: (i) organic büyüme, (ii) maliyet yönetimi/tasarrufudur. Yeni iş fırsatlarının değerlendirilmesini sağlayacak üç temel odak alan ise CEO’lar tarafından şöyle sıralanmaktadır: (i) inovasyon, (ii) insan/yetenek sermayesi, (iii) digital ve teknoloji kabiliyeti/ehliyeti.

CEO’ların dışardan içeriye doğru bakış açıları ile verdikleri yanıtlar, içinde bulundukları ortamların geçirmekte olduğu büyük değişimlerin, şirketlerinin performansı üzerinde ne kadar sarsıcı etkilere neden olduğunu ve dış ortamlarındaki değişimlere, iç ortamlarındaki değişimle hızla, üstelik proaktif olarak tepki vermelerinin zorunluluğuna işaret ediyor (Kaynak: http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2017/pwc-ceo-20th-survey-report-2017.pdf).

Değişimin sabit olduğu dünyamızda, şirketlerin iç ortamlarındaki değişimi başarıyla sürdürerek gurur duyacakları iş sonuçlarına ulaşmaları yakın geçmişte olduğu gibi günümüzde de pek çok CEO’nun korkulu rüyası. Nitekim bir taraftan küreselleşme, bir taraftan digital teknolojiler, yapay zeka uygulamaları, öte yandan global yetenek havuzlarına erişim zorlukları, sosyal medyanın etkisiyle güvenirliliğin korunması-sürdürülebilirliği ve yeni yetme inovatif girişimlerin iş dünyasındaki kurulu düzenleri-alışkanlıkları bozguna uğratması, CEO’ların 7/24/365 diri-zinde ve teyakkuz halinde olmalarını ve duruma göre akıllıca geçerli yönetim araçlarını uygulamaya koymalarını gerektiriyor.

 

Bu yazıda şirket çalışanlarının mevcut iş yapış şekillerindeki alışkanlıklarının, akıllıca bir yaklaşım sonucu, nasıl yeni bir alışkanlık/davranış seti ile ikame edilerek bir şirketin yüksek performansa ulaşılabileceğini irdeleyeceğim. Yani yüksek performansa yönelten yeni kurumsal değerler-davranış setinin (değişimin) şirket genelinde samimiyetle kabulünün püf noktasını ele alacağım.

Örnek vaka, 1888 yılından beri faaliyetini sürdüren, idare Merkezi ABD’de olup, halihazırda otuzdan fazla ülkede faaliyette bulunan global alüminyum sektörünün önde gelen firmalarından Alcoa şirketi ve 1987-2000 yılları arasında CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlığında bulunmuş değerli lider-yöneticisi Paul O’Neill’dir.

2016 yılında şirketin madencilik, refineri ve ergitme operasyonları Alcoa markası altında, imalat operasyonları ise Arconic markası altına iki ayrı şirket olarak yapılandırıldı. İki firmanın 2016 toplam cirosu 21.7 milyar USD olarak gerçekleşti.

1987 yılının Ekim ayında CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlığı görevine henüz yeni atanmış olan Paul O’Neill, yatırımcılara ve mali analistlere kendini tanıtmak üzere Manhattan’ın lüks otellerinden birinin balo salonunda büyük bir kalabalığın önüne çıktı. Yeni bir yöneticinin atanmasını mali piyasalar olumlu karşılamıştı, zira geride kalan birkaç yıl içinde Alcoa yönetiminin attığı yanlış adımlardan dolayı şirketin performansında gerileme başgöstermişti ve hisse senedi fiyatı düşme trendine girmişti. Ancak, mali piyasalar Paul O’Neill’le pek aşina değillerdi (uzun yıllar ABD kamu dairelerinde görev almıştı, ardından da 10 yıl süreyle ABD de yerleşik International Paper unvanlı şirkette genel müdür yardımcısı ve genel müdür ünvanı ile çalışmıştı).

Dinleyiciler Alcoa’nın yeni liderinden yüreklendirici, heyecanladırıcı ve ümit vaad eden iş hedefleri ile ilgili açıklamalarını duymak üzere kulaklarını kabarttılar. Paul O’Neill’in konuşması şu cümlelerle başladı: “Sizi işcilerimizin iş sağlığı ve güvenliği konularında bilgilendireceğim. Her yıl, çok sayıda işçimiz iş kazasına uğramaktadır. Buna rağmen, iş kazası istatistiklerimiz, ülkemiz iş kazası ortalamalarından çok daha iyi durumdadır; özellikle, işçilerimizin 700-800 derecedeki sıvı haldeki metallerin, çok büyük makinalarda-tezgahlarda yarı mamul haline getirildiği ortamda çalıştıklarını dikkate aldığınızda iş kazası istatistiklerimizin ürkütücü olmadığı anlaşılır. Yine de neticeden memnun değilim. Alcoa şirketini, ABD’nin en iyi iş güvenliği ve sağlığına sahip şirketi konumuna getirmeyi arzu etmekteyim. Sıfır yaralanma oranını hedefliyorum. Şirketimin güvenliğinden söz ederken bu salondaki acil çıkış kapılarına da işaret etmemde yarar var. Salonun arka bölümündeki acil çıkış kapılarını görüyorsunuz. Yangın veya herhangi bir acil durumda, salonu bu kapılardan telaşsız bir şekilde terketmeniz gerekiyor. Salonu terkettikten sonra merdivenlerden aşağı inerek lobiye ulaşacaksınız. Lobiden de binayı terk edin.” (Kaynak: The Power of Habit, Charles Duhigg, Random House, 2012, s. 97-126).

Bu cümlelerden sonra izleyicilerin yüzünde şaşkın ifadeler oluşmaya başladı. Salon derin bir sessizliğe büründü. Paul O’Neill, konuşmasında, ciro-kâr öngörülerinden ve yeni iş fırsatlarından hiç sözetmemişti.

Konuşması tamamlandıktan sonra izleyicilerden şirketin stokları ve sermaya rasyoları ile ilgili sorular geldi. Bu sorulara Paul O’Neill’in cevabı şöyle oldu:  ”Konuşmamın başında söylediklerimi sanırım çok iyi duyamadınız. Alcoa’nın performansını izlemek ve anlamak isterseniz bakacağınız ana gösterge fabrikalarımızın-atölyelerimizin iş ve güvenliği sağlığı göstergeleri olacaktır. Eğer yaralanma oranlarımızı aşağı çekebilirsek bu, ancak, çalışanlarımızın çok önemli bir anlayışın taraftarı olmayı kabul etmeleri sayesinde olacaktır; yani, çalışanlarımızın, kendilerini, mükemmelliği alışkanlık haline getirmeye adamış olmaları anlamına gelecektir. İş sağlığı ve güvenliği, şirket genelinde, alışkanlıklarımızı değiştirme konusunda sağlayacağımız gelişmenin göstergesi olacaktır. Performansımızın, buna göre değerlendirilmesi gerekir.”

Sunum tamamlandıktan sonra bazı analistlerin koşar adımlarla telefon klübelerinin önünde üşüştükleri ve Alcoa hisse senetlerini biran önce satmaları konusunda müşterilerine telefonda öneride bulundukları görüldü.

Ekim 1988 itibariyle, yani O’Neill’in görevine atandığı tarihten bir yıl sonra, Alcoa’nın kârı tarihteki en yüksek seviyeye ulaştı. Hissedarlar açısından da durum şöyle gelişti: Ekim 1987 de, 1 milyon USD değerinde Alcoa hisse senetleri almış bir yatırımcı Ekim 1988 itibariyle bir yıl içinde sadece temettü olarak 1 milyon USD kazanmış oldu.  O’Neill’in görevinden ayrıldığı 2000 yılı itibariyle, aynı yatırımcının hisse senetlerinin değeri beş kat artarak 5 milyon USD değere ulaşmıştı. İlginç olan, bu çarpıcı mali performansla birlikte Alcoa’nın, iş güvenliği ve sağlığı açısından dünyanın en yüksek iş güvenliğe sahip şirketler arasında yer almış olmasıydı.

 

O’Neill’in başına geçmeden önceki dönemlerde Alcoa’nın her bir tesisinde ortalama haftada bir kez iş kazası yaşanıyordu. O’Neill’in öngördüğü güvenlik planları/tedbirleri uygulamaya konulduktan sonra bazı tesislerde yıllar boyunca işçilerin kaza nedeniyle kullandıkları izinlerin gün adedi sıfırlanmıştı. Böylece, Alcoa’nın iş kazası sonucu yaralanma oranı ABD genel ortalamasının yirmide birine düşmüştü.

 

Şimdi esas konuyu irdeleyelim: O’Neill, çeşitli yüksek risklerle karşı karşıya olan dev bir şirketi bir taraftan en yüksek iş güvenliğine sahip şirketler ligine terfi ettirirken, bir taraftan da gıpta edilecek yüksek kârlı bir operasyona dönüştürmesini nasıl başarmıştı? İşin püf noktası neydi?

Püf noktası şuydu: kilit taşı hüviyetindeki bir alışkanlığın kabulünü sağlamak ardından da, kurum genelinde dalga dalga oluşan/yayılan değişimleri izlemek ve gerekli icraai ayarlamaları yapmak.

O’Neill’in püf noktası ile ilgili açıklamaları şöyleydi: “Alcoa’nın bir dönüşüm (transformation) sürecinden geçmesi gerekiyordu. Ancak, insanlara değişmeleri için talimat veremezsiniz. Beyin doğrudan talimatları işleme koymaz.  Tek bir şeye odaklanmaya karar verdim.

O birşeyin etrafında oluşmuş olan alışkanlıkları bozmaya (değiştirmeye) başladığımda, bu değişen alışkanlık tüm kurum genelinde, başka davranış kalıplarının yerinden sökülüp yerine yeni kalıpların oluşmasına imkan tanıyacağını biliyordum.”

O’Neill, bazı alışkanlıkların, zincirleme etkileşim gücüne sahip olduklarından kurum genelinde yayılmaları neticesinde diğer alışkanlıkları değiştirme kuvvetine  sahip olduğuna inanıyordu. Başka bir ifade ile bazı alışkanlıklar, diğer alışkanlıklardan farklı olarak daha güçlü etkiye sahip olduklarından kurumların inşasında ve birleylerin hayatlarını yapılandırmalarında çok önemli rol üstlenmektedirler. Bu tür alışkanlıklara kilit taşı alışkanlık denilebilir, yani, bu güçlü alışkanlıklar, insanların çalışma, yeme, eğlenme, yaşama, harcama ve iletişim kalıplarını etkilemektedir.

Kilit taşı alışkanlıklar öyle süreçleri ateşliyebilirlerki, kurum genelinde ve kişi bazında dönüşümü gerçekleştirebilirler. Kilit taşı alışkanlıklar sayesinde, başarıya ulaşmak için herşeyi en doğru şekilde yapmak zorunluluğu yoktur. Önemli olan, birkaç kilit taşı alışkanlığını teşhis edip, bu alışkanlıklara güçlü kaldıraç-manivela hüviyeti kazandırmaktır.

Kilit taşı alışkanlıların teşhisinde şu kriter kullanılabilir: değiştiğinde, mevcut diğer davranış kalıplarının sökülmesine ve sökülenin yerine yeniden oluşturulmuş kalıpların yerleştirilmesine imkan veren alışkanlıklar.

Paul O’Neill, Alcoa’dan iş teklifi aldığında işi gerçekten isteyip istemediği konusunu açığa kavuşturmak için hemen analizler yapmaya koyulmuştu. İşi anlamak ve işi kabul ettiği takdirde öncelikle üzerinde çalışması gerektiği konuları listelemişti. Alcoa’nın durumuna baktığında büyüme ve kârlılık için şirketin bir mücadele halinde olduğunu hemen anlamıştı. İşçilerinin canı tez olmadığı, ağır kanlı olduklarına dair bilgiler ediniyordu. Mal kalitesinin sıkıntılı olduğu da biliniyordu. Bir önceki CEO, kalitenin iyileştirilmesi konusunda bazı kurallar ve standartları hayata geçirme konusunda ısrarlı davranınca 15,000 işçi greve gitmişti.

O’Neill listelerinin en başına kalite, verimlilik gibi konuları yazmamıştı. İşi kabul ettiği takdirde, herkesin, önemli paydaşların (sendikalar, yönetim kurulu üyeleri, lider kadrosu, çalışanlar) üzerinde kolaylıkla mutabık kalacakları bir konuya odaklanmalıydı. Odaklanacağı konu, paydaşları birleştirmeli ve O’Neill’i, insanların çalışma şekillerini ve iletişim kalıplarını değiştirmeyi sağlayacak kaldıraç etkisine sahip bir araçla teçhiz etmeliydi.

O’Neill, yalın düşünerek, konuyu basite indirgedi: Çalışanlar işe nasıl sağlıklı ve sağlam bir şekilde geliyorsa, gün sonunda da aynı şekilde evlerine dönmeliydiler.

Bu yaklaşımdan hareketle, O’Neill odaklanacağı konuyu şöyle kelimelendirdi: ”her çalışanın iş güvenliği ve sağlığı alışkanlıklarını değiştirtmek”; böylece, listesinin başına “iş güvenliği ve sağlığı” yazdı. Ardından, iddialı bir hedef tanımladı:”sıfır yaralanma”. Maliyeti ne olusa olsun, bu hedefe ulaşmak için var gücüyle çalışacağını kendi kendine taahhüd etti.

İş teklifini kabul ettikten sonra O’Neill, kendini tanıtmak ve operasyonları tanımak için şirket içinde yaptığı tüm ziyaretlerde, çalışanlara hitaben yaptığı tüm konuşmalarda herşeyi tartışabileceğini, müzakere edebileceğini ancak iş güvenliği ve sağlığı konusunun müzakereye kapalı bir konu olduğunu, bu konuda kesinlikle taviz vermeyeceğini çok net ve kararlılıkla ifade ediyordu. Konu zaten tüm tarafların önemsediği bir öncelik olduğundan birleştirici, çekici, harekete geçirici bir özellik kazanıyordu. Öyleki, “sıfır yaralanma” önceliği, Alcoa tarihindeki en radikal derleyici-toparlayıcı-hizalayıcı etkileşim süreci sıfatına sahip oluyordu.

Çalışanların güvenliğinin sağlanabilmesi öncelikli olarak yaralanmaların oluş nedenlerinin teşhisini gerektiriyordu. Oluş nedenini anlamak için de, imalat süreçlerindeki yanlışlıkların nasıl meydana geldiğinin tanımlanması gerekiyordu. Yanlışlıkların anlaşılabilmesi için de işçileri, kalite kontrol ve en verimli iş süreçleri konusunda eğitecek eğitmenleri işletmelerde istihdam etmek gerekiyordu. Böylece, işçiler gereken herşeyi kolaylıkla doğru yapabilecek hale gelebileceklerdi. Doğru yapılan işler de güvenli iş ortamının tesisini sağlayacaktı. Yani, işçilerin iş güvenliğinin sağlanabilmesi ancak Alcoa’nın tüm operasyonlarının verimli, etkin imalat yapabilmeleri ile sağlanabilecekti.

 

O’Neill’in iş güvenliği programı aslında kurumsal alışkanlık döngüsü üzerine oturtulmuştu.

Alışkanlık döngüsü şu üç unsurdan oluşuyordu: (i) harekete geçirici olay/işaret (cue): bir çalışanın iş kazasında yaralanması, (ii) kurumsal alışkanlık/rutin (routine): O’Neill, iş güvenliği programı çercevesinde yeni bir kurumsal alışkanlık/rutin tanımlamıştı; bir çalışan iş kazası sonucunda yaralandığında, işçinin görevli bulunduğu bölümün başkanı en geç 24 saat içinde şahsen O’Neill’i bilgilendirmek ve kazanın tekrar etmemesi için yürürlüğe konulacak tedbirlerin bir planını sunmak zorundaydı, (iii) Kurumsal alışkanlık/rutinin ödülü (reward): Sadece, O’Neill’in iş güvenliği çercevesinde davranan yöneticiler terfi ettirilecekti.

Sözkonusu kurumsal alışkanlık/rutin’in sürdürülebilmesi, bakın, kurumsal yapıda hangi “dişlilerin” muntazam çalışmasını zorunlu kılıyordu:

  • Bölüm başkanlarının 24 saat içinde O’Neill ile irtibata geçebilmeleri için, iş kazası meydana gelir delmez başkan yardımcıları tarafından bilgilendirilmeleri gerekiyordu,
  • Bu zaman sınırlamasına uyulabilmesi için, başkan yardımcılarının platform yöneticileri ile sürekli iletişim halinde bulunmaları gerekiyordu,
  • Platform yöneticilerinin, bir sorun teşhis edilir edilmez, işçilerin uyarıda bulunmalarını sağlaması gerekiyordu ki başkan yardımcısı sorunların bertarafına ilişkin bir plan istediğinde geçerli olası tüm alternatif çözümler el altında olabilsin,

 

  • Yukarıdaki adımların belirlenen sürede atılabilmesi için her bir birim, en kıdemsiz çalışanının, en kıdemli yöneticiye fikir ve görüşlerini en kısa zamanda iletmesine imkan tanıyacak iletişim sistemini kurmak zorundaydı,

 

Yukarıdaki akış, anlaşıldığı gibi, O’Neill’in iş güvenliği planının hayat bulabilmesi için şirketin katı hiyerarşik yapısının her unsurunun değişmesini zorunluluk haline getiriyordu. Yani, O’Neill, iş güvenliği planınından güç alarak yeni kurumsal alışkanlıkları/rutinleri inşa eder hale geliyordu.

 

Alcoa’nın iş güvenliği alanındaki davranış kalıpları değiştikçe, şirket genelinde diğer alanlarda şaşırtıcı hızda değişimler olmaya başladı. Yıllarca sendikalar tarafından işçi veriminin ölçülmesine karşı koyulmuşken, bu ölçümlerin, iş güvenliğini tehdit altında tutan imalat süreçlerindeki aksaklıkların ne zaman ortaya çıkacağına dair öngörülerde bulunulmasına olanak tanıdığından, sendikanın bu konudaki direnci kolaylıkla bertaraf edilmişti.

 

Üretim platformlarındaki süratli akışlar nedeniyle, oluşabilecek olası aksaklıkları öngören işçiler tarafından imalat hatlarının durdurulmasına dair yetkilendirmeye yıllarca karşı çıkan yöneticiler, iş kazalarının önlenmesine önemli katkıda bulunacak bu yetkilendirmeye itiraz etmez oldular.

 

Şirket genelinde yaşanan olumlu değişimler o derece yayıldıki, yeni iş güvenliği alışkalıklarının, çalışanların, hayatlarının başka alanlarında da derin değişimler yaşamalarına neden teşkil etti.

 

O’Neill hiçbir zaman, iş güvenliği önceliğine odaklanmasının şirket kârını yükselteceği anlamına geldiği hususuna vurgu yapmadı. Ancak, yeni alışkanlık/rutinin şirket genelinde yayılmasına bağlı olarak maliyetler aşağı indi, kalite yükseldi, üretkenlik çok arttı. Örneğin, iş güvenliğini tehdit eden makina arızalarının süratle giderilmesi ve/veya imalat süreclerinin yeniden düzenlenmesi, buna göre makina parkında değişikler yapılması ürün kalitesinin artmasına büyük katkıda bulundu.

 

O’Neill’in, iş güvenliği konusunda yeterli hassasiyeti göstermeyen yöneticilerin altında çalışan işçilerin doğrudan kendisini arayabileceklerini söylemesi ve işçilere ev telefon numarasını vermesi, hiç beklenmedik bir yarara dönüştü: işçiler, O’Neill’i arayıp, olası kazaların önlemleri ile ilgili konulara pek girmeden doğrudan yenilikçi fikirlerini paylaştıkları bir iletişim kanalının tesisine katkıda bulunmuş oldular. İleri sürülen yenilikçi fikirler, Alcoa genelinde, verimliliğin ve kalitenin artmasına büyük katkıda bulundu.

 

Alcoa örneğinden hareketle, acaba şirketinizdeki kurumsal alışkanlıkları/rutinleri gözden geçirdiğinizde, nasıl bir kilit taşı alışkanlığı/rutini tanımı ile şirketinizdeki değişim sürecinin süratlenmesine katkıda bulunabilirsiniz? Önemli bütün paydaşların değişimi sahiplenmelerini sağlayarak…

 

Kaynakça: