Economist dergisi, Eylül 2016 da yayınladığı “Süperstarların yükselişi” başlıklı raporunda (Economist, 17 Eylül 2016) dünya genelinde daha da güçlenen başarılı büyük şirketlerin durumlarını açığa çıkartan aşağıdaki verileri yayınladı:

• Dünya genelinde halka açık şirketlerin %10’u, tüm global şirket kârlarının %80’nini üretmektedir,
• Yıllık cirosu 1 milyar USD’yi aşan şirketlerin toplam cirosu, tüm global şirket cirolarının %60’nı temsil ediyor. Bu şirketlerin toplam piyasa değeri, global toplam piyasa kapitilazyonunun %65’ine tekabül etmektedir,
• Digital teknolojilerden yaygın bir şekilde yararlanma becerisine sahip bugünün süperstarları, geçmiş yıllardaki süperstarlardan aktif kompozisyonu ve çalışan sayıları ile çok farklıdır. Örneğin, 1990 yılında en büyük 3 otomobil imalat şirketinin toplam cirosu 250 milyar USD, piyasa kapitilazyonu 36 milyar USD ve toplam çalışan sayısı 1.2 milyon iken, sadece Silicon Valley’nin en büyük 3 şirketinin 2014 yılı toplam cirosu 247 milyar USD idi. Bu 3 şirketin 2014 deki piyasa kapitilazyonu 1 trilyon USD yi aşmıştı. Çalışan sayısı 137,000 civarındaydı,
• Global bilişim ekonomisinin altyapı sağlayıcılarının sayısı bir avuç içini dolduracak kadar az; bulut bilişim işinin neredeyse üçte biri Amazon şirketinin kontrolü altında. Halihazırda, dünyanın en değerli üç şirketi teknoloji alanında faaliyet gösteren Apple, Alphabet ve Microsoft’tur. 2006 yılının en değerli şirketleri ise Exxon Mobil, General Electric ve Gazprom’du,
• Pazardaki artan sayıda teknoloji süperstarı, platformlar üzerinden kullanıcı ve sunucu network’larını birbirleriyle entegre hale getirerek yeni iş fırsatlarına ve kazançlarına ortam hazırlamaktadırlar ve aynı zamanda rakiplerin oyun sahalarını da ciddi olarak sınırlamaktadırlar,
• Teknolojinin yanı sıra, süperstarlar, küreselleşmenin ve vergi cennetlerinin sunduğu imkanları çok iyi kullanmaktadırlar. UNCTAD verilerine göre, en üst sırada yer alan 100 çok uluslu (multinational) şirketin herbirinin vergi cennetlerinde yerleşik ortalama 20 holding şirketi bulunmakta ve yine herbirinin 50 ülkede faaliyette bulunan 500 den fazla iştiraki/ortaklığı bulunmaktadır. Karmaşık işbirlikleri yapıları ile iştirakler, düşük maliyetli ülkelere serpiştirilmektedir. Halihazırda A.B.D nin en büyük 1000 halka açık şirketi, toplam cirolarının %40’nı oluşturdukları işbirlikleri/iş ortaklıklarından (alliances) elde etmektedirler; bu oran 1980 de sadece %1’di. General Electric, sağlık ekipmanı ürünlerinin %25’inden fazlasını maliyet avantajlarından ve yerel inovasyon becerilerinden yararlanmak amacıyla Hindistan’da geliştirmektedir. Generall Electric’in 1980 yılında A.B.D. dışındaki çoğrafyalardan elde etti gelir 4.8 milyar USD iken, bu gelir 2015 de 65 milyar USD’ye yükselmiştir.
• Gelişmekte olan pazarlarda kurulu bulunan şirketler, global süperstarlarlarla rekabete girişme becerilerini süratle inşa etmektedirler. McKinsey, 2025 Fortune Global 500 listesinde yer alacak şirketlerin %45’inin gelişmekte olan piyasalarda kurulu şirketler olacağını öngörmektedir.
• Dünya genelinde mevzuatın şirketler üzerine büyük yükler oluşmasına neden olurken, büyük firmalar ve süperstarlar bilgi ve tecrübe birikimleri sayesinde bu yükün üstesinden çok daha kolay gelmektedirler. Vergi yönetimi konusunda da süperstarlarlar daha etkin çalışmalar yürütebilmektedir; örneğin, 2010 yılında çok düşük bir vergi tahakkunu beceren General Electric’in vergi departmanında 900 kişi istihdam edilmektedir. 2007-2009 yıllarında, A.B.D. dışında elde etmiş olduğu gelir ve kârları Irlanda ve Hollanda üzerinden Bermuda’da kurulu iştiraklere transfer etme maharetini sergileyen Google, sadece %2.4 oranında vergi ödeme başarısını elde etmişti,
• Süperstarlar, rekabet güçlerini artırmak ve ürün-hizmet sunumunda sinerji sağlamak üzere nakit birikimlerinin bir kısmını şirket satınalımlarında kullanmaktadır; süperstarlar satınalmalarla sürekli büyümektedirler. Örneğin, Facebook 2012 de Instagram’ı 1 milyar USD’ye, 2014 de Whatsup’ı 22 milyar USD’ye satın aldı. Microsoft, 2016 da LinkedIn hisseleri için toplam 26.2 milyar USD ödedi. Google ise önemli patent haklarını elde edebilmek amacıyla Motorola Mobility hisseleri için 2014 de 12.5 milyar USD ödedi,
• Teknolojinin tüm olanaklarından yararlanma becerilerini inşa etmiş olan süperstarlar, tüketicilerin/kullanıcıların alım davranışlarını izleme ve öngörme alanlarında şaşırtıcı kabiliyetlerini hayata geçirerek satış-gelir kaynaklarını daha da sağlamlaştırmaktadırlar. Bu şirketlerin elinde muazzam bilgiler birikmekte ve bu bilgiler mevcut işlerin geliştirilmesi-yeniden şekillendirilmesi ve yeni iş fırsatlarının kurgulanması amacıyla bugüne kadar eşi benzeri görülmemiş bir şekilde kullanılmaktadır. Alphabet’in Yönetim Kurulu Başkanı Eric Schimidt’in “Sizin şu anda nerede olduğunuzu biliyoruz, şu ana kadar nerelerde olduğunuzu, neler yaptığınızı da biliyoruz. Aslında, neler düşündüğünüz konusunda da aşağı yukarı bir fikrimiz var.” ifadesi teknoloji süperstarların ne derece ‘bilgi sahipliği’ gücüne erişmiş olduklarını çok açık ortaya koyuyor. IoT’nin (internet of things) süratle yaygınlaşması global iş dünyasındaki konsolidasyonları daha da ateşliyecektir. Gartner araştırma şirketine göre bugün internete bağlı olarak fonksiyonlarını yerine getiren ürün sayısı 6.4 milyar civarında iken bu sayı 2020’de 21 milyara ulaşacaktır. Kuruluş tarihi 1837 olan ve kendisini yenileme yetkinliğini sürdüren John Deere şirketi imal ettiği tarktörlere, kendi imalatı olan sensorlarlar monte ederek, çiftcilerin hava ve sürülen toprak hakkında güncel bilgiler edinmesine böylece toprak veriminin artırılmasına katkıda bulunmaktadır.
• Pazar hakimiyeti güçünün konsantrasyonunu daha da açık bir şekilde görmek için A.B.D verilerine bakalım: 1994 de Fortune 100 de yer alan A.B.D.’nin en büyük firmaları, gayrisafi yurtiçi hasılanın %33’ünü karşılarken, 2013 yılı listesinde yer alan en büyük 100 şirket’in payı %46’ya yükseldi. Aynı dönemde (1994-2013), Fortune 500 listesinde yer alan Fortune 100 şirketlerinin, toplam Fortune 500 şirket cirosundaki payı %57’den %63’e yükseldi. A.B.D. halka açık şirket sayısı 1997 ve 2013 yılları arasında 6,797’den 3,485’e düşerek neredeyse yarı yarıya azaldı. Global IPO hacminde de önemli daralmalar yaşanırken M&A işlem hacminde önemli sıçramalar göze çarpmaktadır. Bugün Nest, Waze gibi başarılı start-up’ların %90’ı halka açılmak yerine hisselerini büyük superstarlara satmayı tercih etmektedirler. Örneğin, start-up incubator’lar arasında dikkat çeken RocketSpace (kuluçka dönemlerinde Uber ve Spotify’a destek vermis olan kuruluş), start-up hisselerinin, büyük firmalara satışı konusunda aracılık hizmetleri sunmaktadır.

Yukarıdaki veriler çercevesinde ülkemizdeki yönetici liderler, doğal olarak endişeye kapılmakta, “peki biz bu çevresel rekabet koşullarında nasıl ayakta kalacağız ve bunun da ötesinde kârlılık içinde nasıl büyüyeceğiz?” sorusunun cevabını bulmak üzere gayret sarfetmektedir.

Cevabı keşfetmek o kadar da zor değil. Nasıl? Geleneksel ve teknolojik süperstar’ların iş yönetim şekillerini açığa çıkartarak sorunuzun yanıtını derleyebiliriz.

Economist’in raporunda, süperstarlar’ın şu özellikleri vurgulanıyor: (i) yetenek ve ehliyet üzerindeki titizlikle durmak, (ii) kurumsal temel yetkinlikleri geliştirmek/yenilemek amacıyla sürekli yatırım yapmak,         (iii) iddialı, yüksek hedefler tanımlamak ve hedefleri güncellemek, (iv) tüm önemli detayları usanmadan belirlemek, mükemmellik  seviyesine ulaşmak üzere iş tanımlarını-prosesleri düzenlemek ve gözetmek, güncellemek,          (v) vizyon ve stratejik önceliklerle, günlük operasyonel iş yapma şekillerini sürekli hizalamak, (vi) kurulu düzenlerin rahavetine kapılmadan diri-zinde bir halde çevik kalmak, yani duruma göre vaziyet almak, (vii) yenilikçiliği teşvik eden bir kültür/iklim tesis ederek inovasyon girişimlerini ticari yaralara dönüştürme ehliyetini sürdürmek.

Economist’in sayfaları da dahil pek çok makalede, köşe yazılarında, kitapta, webinar oturumlarında, konferanslarda başarılı şirketlerin özelliklerinin yıllardır ele alınmasına rağmen niçin acaba başarılı şirketlerin sayısı sınırlı kalmaktadır?

Kanaatime göre yönetim bilim ve sanatının bir arada uygulanmasını mümkün kılan stratejik liderlik ustalığı bilincine yeterince ulaşılamamış olmasındandır. Bu ustalık için gerekli farkındalık, sabır, adanmışlık, vizyonerlik, güven, cesaret, sebat, azim ve anlam çarklarının birbirini yeterince kavramaması başarı oranını baskılamaktadır.

Şimdi gelin, dünya çapında, şirketler dünyasında liderlerin, kendi durumlarını nasıl değerlendirdiklerine göz atalım. Aşağıda okuyacaksınız, sanki günah çıkartıyorlar.

PwC’nin, 2015 yılında değişik sektörlerde ve çoğrafyalarda faaliyet gösteren değişik büyüklükteki şirketlerde görevli 2800 üst seviye yöneticinin katılımı ile gerçekleştirdiği Kurum Yetkinliklerine Dayalı Strateji Araştırması (Kaynak: https://www.strategyand.pwc.com/cds/our_leading_research_on_strategy) sonuçları şöyle:

• Yönetici-Liderlerin çoğu, şirket stratejilerinin, başarıya ulaşılmasını sağlamayacağı düşüncesinde,
• Katılımcıların üçte ikisi kurumsal yetkinliklerinin, şirket stratejisinin gerçekleşmesine yeteri katkıda bulunmayacağı düşüncesinde,
• Katılımcıların sadece %20 si rekabetçi ortamda stratejik hedeflerine başarıyla ulaşabileceklerine inanmaktadır,
• Çoğu katılımcı, şirketlerinin birbiriyle çelişen pek çok öncelikleri olduğu kanaatine sahipler,

Yukarıda özetlenen araştırma çıktıları bana göre ürkütücü. Ancak, yenilenmiş-diri bir zihniyetle değer yaratmacasına şirket yönetimine hazır lider kadroları için bu veriler harekete geçirici, iyi haberler; rekabetçi güçlerini iç engellerden dolayı mobilize edemeyen şirketler dünyasında başarıyı yakalamak o kadar da zor olmasa gerek. Ne dersiniz?

Yeri gelmişken paylaşmak istiyorum; Pay-Pal’ın kurucu ortaklarından ve Facebook’un yatırımcılarından olan Peter Thiel’in, uyandırıcı-diriltici bir sözü vardır: “Rekabet, yenilgiye uğramış olanları ilgilendirir” (Competition is for losers). Yani, fark yaratan değer önerisini ortaya koyamayan bir şirket, aynileşme baskısı altında, kendi parkurundaki benzer değer önerilerine sahip şirketlerle çarpışmaktan sürekli kanar ve bitap düşer. Bu şirketler, müşterileri, yatırımcıları, çözüm ortakları ve çalışanları için anlamlı bir değer seti üretemezler. Değer üretemeyen şirketlerin akibeti de malum: McKinsey, 1958 yılına ait S&P 500 listesinde yer alan şirketlerin listede kalma ortalama süresinin 61 yıl iken, bu sürenin, 2011 yılına ait lisetede yer alan şirketler için 18 yıla düştüğünü tespit etmiştir. McKinsey, mevcut S&P 500 listesinde yer alan şirketlerin %75’inin 2027 tarihli listede yer almayacağı tahmininde bulunmaktadır.

Yukarıda özetlediğim, Economist’in tespit ettiği özelliklere ilaveten yüksek performanslı süperstar şirketlerin başarılarının sürdürülebilir kılınmasını sağlayan kurumsal davranışlar ile ilgili yol gösterici ilave tespitleri öğrenmek amacıyla PwC’ın yaptığı bir araştırmayı dikkatinize getireceğim. Bu çalışma (Kaynak: https://www.strategy-business.com/article /Creating-a-Strategy-That-Works?gko=d53a6) şirketlerin stratejileri ile ve uygulama/icraatları arasında oluşan gediğe işaret etmektedir. Dış çevresel koşullardan bağımsız iç engeller ve görüş kısırlıkları nedeniyle stratejik önceliklerle hizalandırılmamış-uyumlandırılmamış icraatların şirketleri yorgunluğa ve verimsizliklere, yetersizliklere sevk etmektedir.

PwC’ni yaptığı çalışmaya, aşina olduğumuz ve kurumsal başarılarını deneylemiş olduğumuz şirketlerin uygulamalarına/icraatlarına da yer verilmiş; örneğin, IKEA, Natura Cosmeticos, Danaher Corp., Apple, Haier, Inditex, Lego, Qualcomm, Starbucks, JCI Automotive Systems Group, Pfizer, Cemex.

Elde edilen çıktılar şöyle:

Yüksek performanslı şirketlerle ilgili beş temel özellik/kurumsal davranış tespit edilmiştir:

• Değer Önerisine bağlı şirket kimliği: müşterilere sunulan değer önerisi formulasyonu kritik bir role sahip. Hangi müşteriye nasıl bir değer önerisi sunulacağının tespiti aslında tüm icraatın tasarımına ışık tutmaktadır. Değer önerisi, sunulacak ürün ve hizmetlerin kofigürasyonunu sağladığı gibi hangi kurumsal yetkinliklerin var olması gerektiğinin ve kaynakların hangi önceliklere göre kullanımının da belirlenmesine imkan veriyor. Bu şirketlerde kimlik, esneklik ve değişim için bir engel teşkil etmiyor, tam aksine, kimlik, vizyoner bir bakış açısıyla dış çevre haritasındaki trendleri okuma becerisi ile çevikce hareket geçilmesini sağlıyor.

• Stratejik önceliklerin günlük kurumsal yaşama yansıtılması: Yüksek performanslı şirketlerde stratejik önceliklerin gerçekleştirilmesini sağlayacak ana-temel yetkinliklere odaklanılıyor. Bu yetkinliklerin, üstün seviyede ortaya çıkması için disiplinli ve titiz çalışmalar yürütülüyor. Gerekli süreçler-iş akışları tasarlanıyor, bunların eksiksiksiz uygulanması konusunda hassasiyet gösteriliyor, gerekli güncellemeler yapılıyor. Kurumsal strateji için elzem yetkinlikler, benchmarking veya mükemmel fonksiyonlar oluşturma gayretlerinden ziyade kurum içindeki samimive sonuç odaklı ekip çalışmalarının sonucunda gereken seviyede tasarlanması ile sonuçlandırılıyor. Şirket içi bilgi transferi-tecrübe paylaşımı israrla teşvik ediliyor; bilgi ve tecrübenin saklanmasına olanak tanınmıyor. Şirket içindeki resmi-gayrıresmi ‘silo’ yapılanmalarına, tutucu güç odaklarının filizlenmesine müsaade edilmiyor. Sorunlar geçiştirilmeden müşteri odaklılıkla nihai çözüme kavuşturuluyor; halının altına toz-toprak süpürülmüyor. Örgüt yapıları müşteri-merkezli bir bakış açısı ve farkındalığı ile inşa ediliyor, yenileniyor. ‘Öğrenen kurum’ özellikleri vurgulanıyor ve rol modeller göze çarpacak şekilde sergileniyor.

• Kurum kültürü çok önemseniyor: kurum kültürünün oluşumu, stratejiyi destekleyecek değerlerin davranışlara yansıtılması, karar verme süreçleri, sorumluluk ve hesapverebilirlik anlayışı, yüksek zekalı insan ilişkileri, performans değerlendirme mekanizmaları, geri bildirim yöntemleri, etkin ve sevecen takımdaşlık uygulamaları, önceliklerin belirlenmesi, verimli zaman ve enerji kullanımı, kaynak tahsisi, geleceği öngörme, orta ve uzun vadeli düşünme alışkanlıkları, duruma göre vaziyet alma çevikliği, sonuç odaklılık tutumu gibi kurumun bel kemiğini ayakta tutacak-güçlendirecek davranışların belirlenmesi ve sürdürülmesi titizlikle yapılıyor, yanlışlıklardan çok çabuk vazgeçiliyor.

• Maliyet duyarlılığı: stratejik öncelikler gözetilerek herbir önemli masraf kalemi kontrol altında tutuluyor. Varlıkların-kaynakların sürdürülebilirliliği dikkate alınarak masraf yönetimi gerçekleştirilyor. Dar düşünce kalıpları ile ve fevri çıkışlarla masraflar kısılmıyor. Kararlar, masrafların da en az gelirler kadar stratejik yönelime ve stratejik tercihlere hizmet ettiği bilinci ile veriliyor.

• Sürdürülebilir geleceği şekillendirmek: yüksek performanslı şirketler, dış çevrede sürekli oluşmakta olan tehdit ve fırsatları teşhis etme, ayrıştırma ve buna göre şirket içinde yapılandırmaları yeniliyerek adaptif bir organizma yaratma gayretinde oluyorlar. Yeni yetme şirketlerin yaratıcı-bozguna uğratıcı iş modellerine karşı tedbirli oluyorlar ve bunlardan az etklileniyorlar. İş modellerini sürekli yeniliyorlar. Kurulu düzenleri ile inovasyon odaklı çalışan bölümlerin bir arada işler olamasını sağlayacak yetkinliklerini inşa ediyorlar. Biliyorlarki, gelecek, ticari değeri-sonucu olan inovasyon çalışmaları ile mümkündür. Şirket çalışanlarının birer girişimci olarak davranmasını teşvik ediyorlar. Sıkıcı, bağlayıcı, ataleti besleyecek hiyerarşik yapılardan uzak duruyorlar ve şirketlerinde anlam bilincinin sarmaşık gibi yayılmasını önemsiyorlar.

Böylece recetemizi tamamlamış oluyoruz.

Size, global süperstarların hakim olduğu ortamda dahi daha pek çoook el atılmamış fırsatları ortaya çıkararak kârlılık içinde büyüme fırsatlarını değerlendirmenizi ve bu yolda kolaylıklar diliyorum.