PwC tarafından 2013 yılında değişik sektörlerde çalışan 700 civarında üst düzey yöneticinin katılımıyla yapılan bir araştırmada katılımcılardan sadece %8 nin hem strateji formülasyonunda hem de icraat konusunda çok etkin olduğu sonucu elde edildi. (Kaynak: https://www.strategyand.pwc.com/ reports /what-drives-a-companys-success) Aynı araştırmada, yöneticilerin %16 sının ya sadece strateji formulasyonunda ya da sadece icraat alanında çok etkin olduğu verisi ortaya çıktı.

Yine, PwC’nin, 2015 yılında değişik sektörlerde ve çoğrafyalarda faaliyet gösteren değişik büyüklükteki şirketlerde görevli üst seviye yöneticilerin katılımı ile gerçekleştirdiği Kurum Yetkinliklerine Dayalı Strateji Araştırması (Kaynak: https://www.strategyand.pwc.com/cds/our_leading_ research_on_strategy) sonuçlarına göre de:

1)     Yönetici-Liderlerin yarısı, şirket stratejilerinin, başarıya ulaşılmasını sağlamayacağı düşüncesinde,

2)     Katılımcıların üçte ikisi ise kurumsal yeteneklerinin (capabilities), şirket stratejisinin işaret ettiği değer önerisinin gerçekleşmesine yeteri katkıda bulunmayacağı düşüncesinde.

Araştırmaların işaret ettiği çarpıcı sonuçların şirketler dünyasında yaygın olan problemleri irdelediğini görüyoruz. Ancak bu problemlerin kaynağını şirketleri sarmalayan dış ortam unsurları ile açıklayamamaktayız; bu problemlerin ortaya çıkmasını ve kalıcı olmasını, şirketlerin yönetim şekilleri neden olmaktadır. Strateji formülasyonu ile stratejinin icraası arasındaki kopukluk, tutarsızlık ve birbirleriyle hizada olmaması sorunun özünü oluşturmaktadır.

Küreselleşmenin beraberinde digital teknolojilerin yaygınlaşması ile şirketler dünyasında bir zamanların ‘süperyıldız’ şirketlerin sönüp, yokolması, özellikle yeni yetme teknoloji şirketlerinin, geleneksel şirketlerin pazarlarını ele geçirmeye başlaması, strateji ile icraatı uyum içinde, tutarlılıkla günlük ticari hayata, karar mekanizmalarına uygulama becerisinin az sayıda şirkette bulunduğuna işaret etmektedir.

Azınlıktaki marifetli şirketlerin sahip olduğu bu maharetin unsurları nedir acaba?

• Marifetli şirketin, rakiplerinden farklı değer önerisine (value proposition) sahip olması,

• Marifetli şirketin, söz konusu değer önerisini gerçekleştirmesini sağlayacak (muktedir kılacak), rakiplerinkinden farklı/ayırtedicikurumsal yetenek (capability) setine/sistemine sahip olması,

Yetenek, değer önerisini temsil eden, ürün ve hizmetlerin sunulmasını sağlayan süreçlerin, araçların, bilginin, teknolojilerin ve organizasyon yapısının iyi tasarlanmış birleşimini içerir. Farklı/ayırtedici yetenek, müşterilerin takdir ettiği, rakiplerin ise inşa edemediği, marifetli şirkete has/özel yetenek setini ihtiva eder.

• Değer önerisi ile uyumlu ürün ve hizmet gamının oluşturulması.

Marifetli şirketler bu üç stratejik unsuru ortaya koyarken, bu unsurlar arasındaki tutarlılığı (coherent), uyumu, bu unsurların birbirleriyle hizalanmasını, hizada kalmasını başarırlar.

Bu üç unsuru merkeze alıp, şirket kimliğini oluşturan azınlıktaki marifetli şirketler, kurumsal kültürlerini, kaynak tahsis kararlarını (maliyet yönetimi) ve geleceklerini şekillendirme atılımlarını, şirket kimliği ile hizalanmış mahiyette şekillendirirler.

İşte bu tutarlılık/ uyumluluk durumu, stratejik unsurların birbirleriyle hizalanmış hali (şirket kimliği), şirket işleyişini senkronize kılmakta ve iş fırsatlarının değerlendirilmesinde tutarlı tercihlerin yapılmasını, farklı/ayırtedici kurumsal yeteneklerin korunmasına-geliştirilmesine-gerekli yeni kurumsal yeteneklerin kazanılmasını ve kaynak tahsislerinin orta-uzun vadeli hedefleri destekleyecek şekilde yapılmasını mümkün kılmaktadır.

Stratejik unsurlardaki (şirket kimliği) uyum eksikliği-aralarındaki tutarsızlık, şirketlerin canlılığını-zindeliğini-çevikliğini engeller ve hırpalar. Çalışanların bağlılıklarının çözülmesine ve şirket enerjisinin heba olmasına ortam hazırlar. Bu durumda, yine, ürün-hizmet gamı, kurumsal (şirket) kimlik referans alınmaksızın, pazar ve rekabet koşullarına göre anlık değerlendirilmelerle genişletilir, gerekli farklı/ayırıcı kurumsal yetkinliklerin inşası gözetilmeksizin, dağınık/münferit kaynak tahsis kararları üretilir. Bu süreçte, kurumsal kimliğin ışık tutuğu ‘geleceğin şirketi’ formatı gözardı edilir. Bu uyumsuzluk durumunun kendini tekrarlayan bir döngü haline gelmesi ile şirketler rekabetçi üstünlüklerini yitirir ve ‘aynileşme’ kulvarındaki kalabalığın arasına karışıp, gözden kaybolur.

Stratejik unsurlar arasındaki uyum çercevesinde marifetli şirketlerin farklı/ayırtedici kurumsal yeteneklerine odaklanmaları ile, rakiplerinden iki misli olasalıkla daha fazla karlılığa erişme imkanına sahip olduğu tespit edilmiştir. (Kaynak: Paul Leinwand ve Cesare Mainardi, “The Coherence premium”, HBR, Haziran 2010)

PwC’ın 2013 de yapmış olduğu anket-araştırmada (Kaynak: https://www. strategyand.pwc.com/reports/what-drives-a-companys-success) dünyanın en büyük 105 şirketinin başarı faktörleri arasında birinci sırada ölçek ekonomisi (economies of scale) yer alırken, ikinci sırada güçlü kurumsal yetenekler yer almıştır. Aynı çalışmada, kurumsal yetenekleri odağına alan Apple, Caterpillar, Honda, PetroChina, SAP, Toyota, Volkswagen gibi şirketlerin, maddi-gayrimaddi varlıklar-diversification-ölçek (scale) unsurlarına odaklanmış şirketlere nazaran sermaye getirilerinin (shareholder return) daha yüksek olduğu saptanmıştır.

Yine, PwC’nin, 2001-2012 yılları arasında sonuçlandırılmış 540 M&A işleminini esas alarak yaptığı çalışmada şu sonuç elde edilmiştir: satın alınan şirketin kurumsal yetenekleri, satın alan şirketin kurumsal yetenekleri ile örtüştüğünde ve/veya destekleyip, zenginleştirdiği durumda, birleşik şirketlerin sermaye getirileri, diğer M&A işlemlerine konu birleşik şirketlerin sermaye getirilerinin üzerinde ortalama %14 daha yüksek olmuştur. (Kaynak: https://www.strategy-business.com/article/00346?gko=47f36)

Marifetli şirketlerin üç stratejik unsurdan oluşturdukları kurumsal kimlik içeriğini iyi anlamak için aşağıdaki soruların cevaplarını şirketiniz bağlamında cevaplamanızı öneririm:

• Müşterilerimize sunmakta olduğumuz değeri nasıl oluşturduğumuz konusunda kafalarımız berrak mı?
• Değer önerimizi gerçekleştirmemizi sağlayan, rakiplerimizden farklı/ayırtedici kurumsal yeteneklerimizi açık seçik nasıl ifade edebiliriz?
• Kurumsal yetenek setimizde yer alan yeteneklerin birbirleri ile uyum içersinde, bir sistem halinde nasıl çalışağına dair tanımımız/ açıklamamız nedir?
• Değer önerimizi destekleyen farklı/ayırtedici kurumsal yeteneklerimiz için yatırım yapıyor muyuz?
• İşimizin tümü farklı/ayırtedici kurumsal yetkinliklerimizden yararlanıyor mu/besleniyor mu? Nasıl?
• Süreçlerimiz ve organizasyon yapımız farklı/ayırtedici kurumsal yetkinliklerimizi destekliyor mu ve yetkinliklerimizi kaldıraç olarak kullanıyor mu? Nasıl?
• Performans değerlendirme sistemimiz farklı/ayırtedici yetkinliklerimizi pekiştiriyor mu? Nasıl?
• Ürün ve hizmetlerimizin, değer önerimizi nasıl yansıttığına dair değerlendirmelerimiz nedir?
• Ürün ve hizmetlerimiz, farklı/ayırtedici kurumsal yetkinliklerimiz ile uyum halinde mi? Nasıl?
• Yeni ürün ve hizmetlerin ve şirket alımlarının, farklı/ayırtedici kurumsal yetkinliklerimizle uyumluluğunu nasıl belirleyeceğiz?
• Yeni ve çok farklı pazarlarda, farklı/ayırtedicikurumsal yetkinliklerimizin kaldıraç gücü hakkında neler söyleyebiliriz?
• Çalışanlarımız farklı/ayırtedici kurumsal yetkinliklerimizin bilincindeler mi? Örneklerimiz nedir?
• Şirketimizin liderlik özellikleri, kurumsal yetkinliklerimizi pekiştiriyor mu? Güçlendiriyor mu? Nasıl?
• Pazarlarımızda etkin ve istikrarlı bir şekilde rekabet edebiliyor muyuz? Nasıl?
• Kararlarımız, stratejik unsurların-kurum kimliğimizin uyumunu/ tutarlılığını koruyor mu? Ne derece koruyor? Nasıl?

Bu soruların cevapları acaba size ne mesajlar veriyor? Bu mesajları, şirketinizin bekası için acaba nasıl değerlendireceksiniz? Aksiyon kalemlerinizde neler olacak?

Şimdi gelelim başlıktaki soruya: Şirketinizin kaptanı olarak neyi kerteriz alırsınız?

Bu sorunun cevabını, yukarıdaki soruların diziminden hareketle çıkartabilirsiniz.

Marifetli şirketler, başarılarını sürdürmek ve geleceklerini hazırlamak ve sonuçta sektörlerinde iz bırakabilir olmaları için,

–       Rakiplerinden farklı değer önerisini (value proposition),

–       Söz konusu değer önerisinin gerçekleşmesini sağlayacak (muktedir kılacak), rakiplerinkinden farklı/ayırıtedici kurumsal yetenek (capability) setini,

–       Değer önerisi ile uyumlu ürün ve hizmet gamını,

Yani, kurumsal kimliği kerteriz alır. Kurumsal kimliği daha açık ortaya koymak için IKEA şirketi ile ilgili bir örnek vereceğim. (Kaynak: Strategy That Works, Leinwand ve Mainardi, HBRP, 2016)

IKEA Şirket kimlik profili:

Değer Önerisi: IKEA, düşük fiyat oyuncusu olarak müşteri deneyimi sunumu ile değer yaratır.

Dünya üzerinde pek çok insan için, evlerinde ve işyerlerinde hergün daha güzel bir hayat oluşturmak amacıyla fonksiyonel ve şık/zarif ev-ofis döşeme malzemesini düşük fiyata müşteri ile yoğun etkileşim sağlayarak, kaliteli ve sürdürülebilir şekilde sunar.

Faklı/ayırtedici Yetenek Seti/Sistemi:

• Müşterilerin evlerinde nasıl yaşadıklarına dair derin bilgi sahibi olmak: IKEA, bu yeteneğini çeşitli tasarım, üretim ve perakende sunum/satış süreçlerinde uygular.
• Fiyat duyarlı ve şık/zarif ürün tasarımı: IKEA, müşteri ile yoğun etkişemi, verimli tedarik zinciri unsurlarını ve düşük maliyet odaklı yaklaşımı tasarım süreçlerinin her aşaması ile bütünleştirir.
• Verimli, ölçeklendirilebilir ve sürdürülebilir operasyonları hayat geçirmek: IKEA, tedarik zinciri unsurlarını, imalat süreçlerini ve perakende satış süreçleri ile entegre olmuş operasyonel yeteneğini geliştirmiştir.
• Müşteri odaklı perakende süreçlerinin tasarımı: IKEA, insanı içine alan depo atmosferinde, müşterilerin rahat bir ortamda, vakitlerini değerlendirerek, günlük yaşamlarındaki eşya ve objeleri, etkileşimli halde seçmelerini sağlayan, zihinlerde iz bırakacak, esinlendirici, farklı bir alış-veriş deneyimi sunar.

Ürün ve Hizmet Gamı: IKEA, yassı paketlenmiş mobilyaları ve ev-ofis için gerekli malzemeleri, müşteriler tarafından depodan alınarak, taşınarak ve kendileri tarafından monte edilebilecek tasarımlar halinde müşterinin satın alma gücünü gözeterek satar.

Değer önerisi, şirketin müşterilerine vermis olduğu bir taahhüttür. Bu taahhütün rekabetçi ortamda tutulabilmesi ancak gerekli farklı/ayırtedici kurumsal yeteneklerin tutarlılıkla hayata geçirilmesi ve sürdürülmesi ile mümkündür.

Değer önerisinin (DÖ) fomüle edilmesinde aşağıdaki kriterler gözetilebilir:

• Şirketin güçlü yanları DÖ’ni desteklemeli; tatbiki mümkün olmalı,
• Rakiplerin DÖ’den farklı olmalı ve böylece farklı ürün ve hizmetlerin sunulmasını sağlamalı,
• DÖ’nin mevcut durumda müşteriye henüz sunulmamış değerlerinin gelecekte sunulabilir olması gerekir-bunun için gerekli kurumsal yetenek tedarik edilebilr olmalı,
• DÖ’nün anlam bulacağı, talepp göreceği bir pazar olmalı,
• DÖ’i karlı bir şekilde sunulabilmeli,
• DÖ, öngörülen trendlerin, pazardaki/sektörlerdeki değişimlerin hayat bulması halinde dahi geçerliliğini muhafaza edecek yapıda olmalı.

IKEA örneği çercevesinde formüle edeceğiniz şirketinizin kurumsal kimliğini kerteriz olarak kabullenmeye ne dersiniz?