McKinsey tarafından yapılmış olan bir çalışmanın sonuçlarını içeren Eylül 2015 tarihli “Playing to Win: The New Global Competition for Corporate Profits” başlıklı raporda, global kurumsal kârlılığın 2025 yılına kadar düşen bir trend izleyeceği öngörülmektedir. (Kaynak: http://www.mckinsey.com/ business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-new-global-competition-for-corporate-profits#0).

1980’i takip eden 30 yıl içinde deregulasyon, dünya çapında yaşanan özelleştirme dalgası ve gelişmekte olan ülkelerdeki sanayileşme ile birlikte yoğun şehirleşmenin getirdiği tüketim yoğunluğu, global kurumsal kârların şaşırtıcı seviyelere çıkmasına ortam hazırladı. 1980 yılında, global toplam kurumsal vergi sonrası kâr 2 trilyon ABD Doları ile global toplam yurtiçi hasılanın (GDP) %7.6 sına tekabül ederken, 2013 de elde edilen toplam kurumsal vergi sonrası kâr 7.2 trilyon ABD dolarına ulaşarak, global toplam yurtiçi hasılanın (GDP) %9.8’ine yükseldi.

2015-2025 yılları arasındaki on yıllık dönemde, global kurumsal gelirlerin %40 oranının üzerinde büyüyerek 185 trilyon ABD Doları’na ulaşması öngörülmektedir. Öte yandan, aynı dönemde, kâr marjlarının daralması neticesinde 2025 yılında elde edilmesi tahmin edilen 8.6 trilyon ABD Doları tutarındaki global toplam kurumsal vergi sonrası kâr, global toplam yurtiçi hasılanın %7.9’una denk düşeceği hesaplanmaktadır; yani, neredeyse 1980 yılındaki seviyesine geri çekileceği tahmin edilmektedir.

Geride kalan otuz yıllık dönemde yüksek kârların oluşmasına ortam hazırlayan faktörler, iş gücünün artışı ile işcilik ücretlerindeki düşüş, verimlilik artışları, teknolojinin ucuzlaması neticesinde otomasyonun yaygınlaşması, verimli tedarik zincirlerin kurulması, düşen vergi oranları ve borçlanma maliyetleri ile izah edilebilir. İşte bu olumlu faktörler, dünya ekonomisinin, 1980’den bugünlere kadar neredeyse yıllık %3.5 oranında büyümesini sağladı. Bu yüksek büyüme oranının anlamını daha iyi idrak etmek için II. Dünya Savaşı öncesi yüz yıllık dönemde, dünya ekonomisinin yıllık büyüme oranın ortalama %2’nin altına seyrettiğini hatırlamamızda yarar var (Kaynak: The Future and How to Survive It, Dobbs-Koller-Ramaswamy, HBR, Ekim 2015).

2025’e kadarki olumsuz öngörüler, dünya çapında, 1980-2013 döneminin pırıltılı kurumsal kârlılık performansının geride kaldığına işaret etmektedir. Yaşlılık nedeniyle işgücünde artış oranında düşüşler, hatta bazı bölgelerde işgücünde daralmalar, işgücü maliyetlerinde gözlenen yükselme trendi, yetenek istihdamı konusundaki keskin rekabetten dolayı yüksek yetenekli kadroların maliyetlerindeki önemli artışlar, ham ve ara mal-hizmet maliyetlerindeki düşüş trendlerinin geri çekilmesi, faiz oranlarının yüksemeye meyil etmesi, vergi oranlarının yükselme olasalığı gelecekteki global kurumsal kâr performansını önemli boyutlarda zorlayacaktır.

Bu makroekonomik trendlere ilaveten, global kurumsal kârlılığı olumsuz etkileyecek diğer bir faktör olan global arenada şirketler arasındaki rekabet yoğunluğu dikkatleri çekmektedir. Bu rekabet ortamında, gelişmekte olan ülke firmaların da gittikçe daha fazla söz sahibi olduğunu görmekteyiz.

Örneğin, 1990 yılında, Çinli şirketler, dünya aluminyum üretiminin sadece %4’ünü gerçekleştirirken, 2014 de bu oran %54’yükseldi. Çinli firmalar, aluminyum sektöründe ana oyuncu olurken, ton başına marjinal maliyeti 2500 ABD dolardan 1900 ABD dolara düşürme maharetini gösterdiler. Bu maharet, 1990 yılında faal haldeki ABD ve Avrupa aluminyum firmalarının yarıdan fazlasının batmasına neden oldu. Öte yandan, dünyanın 3. büyük GSM operatörü olan Hintli Bharti Airtel’in global mobil abone/müşteri sayısı 361 milyonu aşmış bulunmaktadır (Kaynak: http://www.airtel.in/about-bharti/equity/). Brezilya’lı JBS firması, Amerikalı Swift&Company ve Pilgrim’s Pride firmaları da dahil olmak üzere yapmış olduğu şirket satınalmaları ile dünyanın en büyük et üreticisi konumuna gelmiştir. 1960 yılında kurulmuş olan Hyundai firması, yılların köklü şirketleri olan Volkswagen ve Toyota’dan, işçi başına daha fazla araç üretmektedir. Güney Afrika’lı MTN ve Kenya’lı Safaricon şirketleri, banka hesabı ve kredi kartları olmayan milyonlarca müşterilerine mobil finansal hizmetler sunmaktadırlar. Dünyanın en kârlı beş demir-çelik şirketlerinden dördü Çin, Japonya ve Kore’de bulunmaktadır. Brezilya telekom şirketi Oi, İngiliz veritabanı analiz (analytics/data monetization) şirketi Cignifi ile işbirliği yaparak mobil hat müşterilerinin davranışlarını esas alarak geliştirdikleri kredi değerlilik sistemi ile sms üzerinden banka hesabı olmayan bireylere kredi kullandırmaktadır.

2025 yılına kadar global kârlılık performansının gerilemesine neden olabilecek trendleri irdelemekle birlikte, madolyonun diğer yüzündeki iyi haberleri de değerlendirmemiz gerekecek:

• Teknoloji ve küreselleşme sayesinde sektörler, pazarlar yeniden/sürekli şekillenmeye devam edecek ve böylece yeni iş fırsatları ortaya çıkacak,
• 2025’e kadar ilave 1.8 milyar birey tüketici konumuna gelecek,
• Global kurumsal ciro, %40’ın üzerinde büyüyerek, 2025’de 185 trilyon ABD Doları’na ulaşacak; ciro büyümesinin yarıdan fazlası gelişmekte olan ülkelerde olacağı öngörülmektedir,

Yukarıdaki öngörüler çercevesinde global kârlılığın düşme trendi karşısında rekebet gücünü artırıcı ne tür akıllıca kurumsal tercihler ortaya koyulabilir? Yani, bu öngörülen gelecekte, bir şirket ciro ve kârlılığını büyütmeyi nasıl hak edebilir?

Bir şirketin çiro ve kârlılığını büyütebilmeyi hak edip etmediğinin teşhisi için üç soru seti yeterli olacaktır:

• Çevresel fırsat ve tehditleri okuyarak, şirketin, rekabetçi ortamda her bir müşteri segmentine sunacağı değer önerisi net bir şekilde tanımlanmış mıdır? Sözkonusu değer önerisi, rakiplerinkinden farlı mıdır? Nasıl farklıdır? Değer önerileri, tatmin edilmemiş veya yeterince tatmin edilmemiş hangi müşteri ihtiyaçlarına karşılık vermektedir? Sözkonusu ihtiyaçların tespiti ne derece potansiyel müşterilerle interaktif ortamda belirleniyor? Bu ihtiyaçlar, şirkete, beklenen çiro ve kârlılığı sağlayacak hacimde midir? Değer önerisini destekleyecek iş modeli kendi içinde tutarlı mıdır? İş modelinin tüm unsurları birbiriyle hizalanmış mıdır? Segment bazında oluşturulan iş modellerini, şirket lider-yönetici takımı hangi frekansta gözden gecirip, güncellemekte ve gereken icraat aksiyonlarını yürürlüğe koymaktadır?

• Ürün ve hizmet gamının, tanımlanmış olan değer önerisi ile uyumluluğu nasıldır? Ürün ve hizmetlerin özellikleri, esas olarak rakiplerin mal ve hizmetlerinin özellikleri referans alınarak mı oluşturulmaktadır, yoksa, müşterilerin halihazırdaki ihtiyaçlarının ne ölçüde/ne kalitede tatmin edildiği tespitine mi dayandırılmaktadır? Ürün ve hizmetler, trendler gözönünde bulundurularak, alışkanlık ve tutuculuğa kurban gitmeden, rakiplerden gelecek bozguncu/yıkıcı hareketlerden önce şirketin lider-yönetici kadrosu tarafından yenileniyor veya raflardan çekiliyor mu? Ürün ve hizmetlerin oluşturulmasında, tedarik zincirlerin yapılanmasında şirket ekosistemi ne kadar etkin? Nasıl?

• Değer önerisi tutulması gereken bir ‘söz’ olduğundan, değer önerisinin layikiyle sunulabilmesi/hayata geçirilebilmesi için gerekli kurumsal yetkinlikler nedir? Bu yetkinliklerden hangileri rakiplerin sahip olmadığı yetkinlikleri temsil eder? Yani, hangi yetkinlikler, rakipler tarafından kopyalanmayacak kadar, söz konusu şirket için biriçiktir (unique)? Bu yetkinliklerin, şirket genelinde hayata geçirilebilmesi için gerekli/zorunlu kurumsal kültürün kırılımları ve kırılımları destekleyecek kurumsal davranış setleri nelerdir? Fikri hak/sermaye (intellectual assets) oluşturma konusunda şirket ne kadar etkin? Şirketin maliyet hassasiyet/farkındalık seviyesi nasıldır? Başarı göstergeleri, değer önerisinin hayata geçirilmesini ne derece destekliyor/teşvik ediyor? Yetenek havuzu, değer önerisinin hayata geçirilmesi için gerekli insan kaynağını sağlıyor mu? Şirketin, bilişim/MIS altyapısı-teknolojisi, değer önerisinin hayat geçirilmesi ve sürdürülmesi için yeterli mi? Bu alt yapı, karar verme süreçlerini ne derece destekliyor? Yatırımlar ve kâr payı dağıtımı, kısa vadeli önceliklere göre mi, yoksa orta vadeli önceliklere göre mi yapılıyor?

Kaotik piyasa koşulları neticesinde ortaya çıkan iş fırsatlarını çevik/cevval bir şekilde hemen değerlendirmek bir başarı reçetesi olamaz. Bu ataklık, beraberinde tutarsızlıkları ve dalgalanmalara açık ciro-kâr rakamlarının ortaya çıkmasına neden olur. Öteyandan, kurum kimliğine sadık kalarak, kurumsal yetkinliklerin destekleyebileceği değer önerilerini ve ürün-hizmet gamlarını oluşturmak ancak ‘akıllıca çevik’ olmayı sağlayabilir.

‘Akıllıca çevik’ olmayı kurulduğu 1943 yılından beri sürdürebilen IKEA şirketinin esin kaynağı olabilecek bazı hareket tarzlarını gözden geçirmek yararlı olacaktır.

IKEA sahiplik açısından bir aile şirket olması ile birlikte yönetimi profesyonel kadrolarca sağlanmaktadır. Halihazırda, 49 ülkede faaliyetlerini sürdüren şirketin 400 mağazası bulunmaktadır. A.B.D deki mağaza sayısı 44 dür. IKEA Grubunun 2016 cirosu bir önceki yıla göre %7.9 oranında büyüyerek 37.6 milyar ABD Doları’na ulaşmıştır (Kaynak: http:// www.ikea.com/us/en/ about_ikea/newsitem/091316_IKEA_group_presents_solid_growth). 2016 yılında toplam mağaza ziyaretci sayısı 783 milyona ulaşmıştır. Avustralya, Kanada ve Polanya’nın yanı sıra Çin en hızlı büyüyen pazarlardan birisidir. Almanya, IKEA’nın en büyük pazarıdır. 2009 da Hamburg’da IKEA hakkında bir operetin sahnelenmesi, IKEA’nın, Alman kültürünün bir parçası haline geldiğinin kanıtıdır (Kaynak: The Secret of IKEA’s Success, Economist, 24 Şubat 2011). İkinci büyük pazar A.B.D.’dir. 2018 de Hindistan’da ilk kez bir mağaza açılacaktır. Hindistan’da üç ayrı mağazanın açılmasına olanak verecek arazi alış işlemleri tamamlanmıştır (Kayak: http://retail. Economictimes.indiatimes.com/news/ home-and-decor/furniture-and-decor/ikea-to-open-third-india-store-in-bengaluru-acquires-14-acres-land-parcel/58929382).

Kurucusu Ingvar Kamprad tarafından, 1950’li yılların ortalarında tanımlanan değer önerisi günümüze kadar evrilerek şu şekli almıştır: IKEA, düşük fiyat oyuncusu olarak müşteri deneyimi sunumu ile değer yaratır. Dünya üzerinde pek çok insan için, evlerinde ve işyerlerinde hergün daha güzel bir hayat oluşturmak amacıyla fonksiyonel ve şık/zarif ev-ofis döşeme malzemesini düşük fiyata, müşteri ile yoğun etkileşim sağlayarak, kaliteli ve sürdürülebilir şekilde sunar.

Müşterileri ile birlikte ortak hareket etmeleri sonucunu IKEA şöyle ifade etmektedir:” Sen, sana düşen işi yap. Biz, bize düşen işi yapalım. Böylece, birlikte, tasarruf etmiş oluruz.” Nitekim, müşteriler, devasa depo görümündeki mağazalarda, mallarını raftan kendileri alıp, evlerinde/ ofislerinde mobilyalarını kendileri monte eder.

IKEA, kendine has kurumsal yeteneklerini, yaygın bir şekilde, büyük ölçekte hayata geçirmeyi başarıyla gerçekleştirmiştir. Önde gelen yeteneklerinden birisi, müşterilerin yaşam tarzları ile ilgili öngörülere sahip olabilmektir: müşterileri nasıl yaşar? Onları neler esinlendirir? Mevcut yaşam şekillerinde, müşterileri neler mutsuz kılar?

Kurucusu Kamprad, mağazalarda müşterilerle sohbet eder ve ilk sorduğu soru, “Bugün, sizi mağazamızda hangi açılardan memnun edemedik acaba?” dır. IKEA çalışanları, müşterilerini evlerinde ziyaret edip, hatta evlerinde bir haftaya kadar konaklayarak müşterilerinin hayat akışını izlerler; A.B.D. de yılda ortalama ev ziyareti sayısı 500-600 civarındadır (Kaynak: USA Today, 12 Haziran 2015). Yapılan gözlem ve tespitler sayesinde yeni çözümler üretilir.

IKEA çalışanları, yenilik yapma, yaratıcı çözümler keşfi konusunda yöneticiler tarafından samimiyetle teşvik edilirler. Yenilikçiliğin beraberinde, çalışanlar, tasarruf ve imalat masraflarının kısılması konusunda da çok duyarlıdırlar. Her mali yılın başında, bazı maliyet kalemlerinin artmasına rağmen, satış fiyatları ortalama %2 oranında düşürülür, (Kaynak: Creating a Strategy That Works, Leinwand-Mainardi, strategy+business, Bahar 2016, No: 82 sayısı).

Önemli masraf kalemleri için harcama yapılmadan önce, çalışanların, “Müşterilerimiz, sözkonusu harcamanın karşılığını ödemeye razı gelirler mi?” sorusunu sormaları bir davranış haline gelmiştir (Kaynak: Is Your Company Fit for Growth, Caglar-Pandrangi-Plansky, strategy+business, Yaz 2012, No. 67 sayısı).

IKEA kültürünün gücü, ünvanı ne olursa olsun, bir çalışanın bir kaynağı heba etme teşebbüsü karşısında, çevredeki tüm çalışanların uyarı ve direnci ile karşılaşmasına neden olur. Benzer şekilde, bir üssün, astına iyi davranmaması da çevredeki çalışanların itiraz ve eleştirisini tetikler.

Değer önerisini sürdürülebilir kılan önemli etkenlerden birisi de etkin bir tedarik zincirinin kurulmuş olmasıdır. Ekosistemde rol alan tüm çözüm ortakları IKEA’nın maliyet hassasiyetini gözeterek pozisyon almaları, tedarik zincirinin bir gereğidir. IKEA mamüllerinin 2/3 si Avrupa’da imal edilmektedir. IKEA fabrikalarında toplam üretimin %12 si gerçekleştirilmektedir. Üretimin %88’ni ise 1002 tedarikçi yapmaktadır (Kaynak: It’s Ikea’s World. We just Live in it, Kowitt, Fortune, 10 Mart 2015).

IKEA kültürü, şirket açısından en büyük tehdit olarak, talep kırılması veya maliyetlerin artması yerine, çalışanların, yenilikçi çözümler formüle etmekteki olası yetersizliğini kabul eder. IKEA, dört alanda çok iyi olmayı hedeflemektedir: (i)  işletme masraflarını aşağı çekmek, (ii) satış hacmini/cirosunu sürekli yükseltmek, (iii) daha iyi-etkin-verimli tedarik zinciri inşa etmek ve (iv) çalışanları, insiyatif kullanmakta, karar vermede muktedir kılmak.

Şirket kültüründe tevazu çok önem taşır. Şirket başarılarından ziyade, geliştirilmesi/iyileştirilmesi gereken kurumsal davranış ve uygulamalar üzerinde durulur (Kaynak: How Ikea Reassembled Its Growth Strategy, Caglar-Kestelloo-Kleiner, strategy+ business, 7 Mayıs 2012).

Global trendlere göre ciroların yükselip, kârların daralacağı önümüzdeki 8 yıl içinde, acaba şirket cironuzu ve kârlılığını yükseltmek için şirketinizin, ‘akıllıca çevik’ kurumsal davranışı sergileyerek, aksiyon planlarında ne tür kalemlere yer verdiğini görmek isterdiniz?