Küresel çapta yaşanmakta olan yeni bir endüstri devriminin neden olduğu şoklar, pazarlarda, sektör/endüstri/iş kollarında yeni yapılanmalara neden olmaktadır.
Üreticiler, tedarikciler, müşteriler arasındaki duvarlar/sınırlar belirsizleşip, ortadan kalkarken dijital/IoT, bulut (cloud), büyük veri (big data), yapay zeka (artifical intelligence), robotics, eklemeli-3D üretim (additive manufacturing), ve mobility alanlarındaki teknolojilerin yaygınlaşması ile geleneksel iş kollarında faaliyetlerini sürdürmekte olan şirketler, başarılı yeni girişimlerin/genç şirketlerin zorlayıcı, hatta bozguna uğratıcı ticari ataklarına maruz kalmaktadırlar. Bazıları, hisse değerlerini önemli tutarlarda yitirmektedirler.
Başarılı bir start-up örneği olarak ABD’de yerleşik Dollar Shave Club’a (DSC) işaret edebiliriz. Erkeklerin sakal traşı ihtiyaçları için gerekli malzemeleri abonelik esası üzerinden e-ticaret kanalıyla karşılamak üzere 2012 de kurulmuş olan bu şirketi, Unilever Temmuz 2017 de 1 milyar USD karşılığında satın aldı. Unilever, rakibi Proctor&Gambel’in başarılı markası Gilette karşı, DSC ile mücadele gücünü artıracağı inancıyla beş yıllık geçmişi olan genç şirkete bu paraları döktü.
Yerleşik şirketler bir taraftan mevcut iş modellerini revize etme zorunluluğunu yaşarken bir taraftan da maruz kaldıkları ticari atakları savuşturabilmek-gelir ve kârlılılarını koruyabilmek/büyütmek amacıyla yeni iş modellerini kurgulayarak, pazar fırsatlarından pay alma gayretlerini sürdürmektedirler.
Örneğin, önde gelen İşviçre’li ilaç firması Novartis, Google ile işbirliği yaparak, akıllı bir contact lens ile göz yaşından, kan şeker seviyesi ile alınan bilginin bir mobil akıllı cihaza yollanması projesi üzerinde çalışmaktadır. Novartis, dünya çapında lider contact lens imalatçısı ünvanını taşımaktadır. Bu proje için gerekli ancak Novartis’in uzmanlığında olmayan mikroprosesör ve sensor konusundaki kompetans Google tarfından karşılanacaktır (Kaynak: Financial Times, Apple and Google stake a claim on big pharma’s turf, 22 Mart 2015).
Teknolojinin gelişip, erişilebilir olması, ucuzlaması ve artan sayıda dünya nüfusunun teknoloji kullanımına yatkınlığı, bilgi-veri (information-data) edinme ve kullanımı konusunda yetkinliklerin artması, arz cephesindeki rekabetin yoğunlaşması, girişimlerin fonlamasına olanak veren kanalların çeşitlenmesi, iş dünyasında yeni işbirliklerinin kurulmasına, eko-sistemlerin yeniden yapılanmasına ve iş kolları arasındaki sınırların belirsizleşmesine ortam hazırladı.
Örneğin, teknoloji şirketleri, otomotiv sektörü ve logistik şirketleri arasındaki sınırlara ne olacak? Internetle bağlantılı araçların (connected cars) artması, kasko sigortalarının satışını nasıl etkileyecek?
Başka bir örnek: Japonya’da yerleşik Rakuten Ichiba (RI), ülkenin en büyük e-ticaret şirketidir. Binlerce mağazada kabul gören ödül puanlarını müşteri sadakat programları çercevesinde sunmaktadır. Milyonlarca bireye kredi kartı hizmeti vermektedir. Bireylere, ipoktekli kredilerden, menkul kıymetler aracılığına uzanan geniş bir yalpezede finansal hizmetler sunmaktadır. Ayrıca, RI, Japonyanın en büyük seyahat portalını işletmektedir. Halihazırda dünya çapında 800 milyon civarında kullanıcıya erişmiş olan Viber isimli SMS hizmetini Şubat 2014 de 900 milyon USD karşılığında satın alarak e-ticaret müşteri portföyünü de genişletme imkanını elde etmiş oldu. Amazon ve Çin’de yerleşik Tencent şirketi gibi RI’yı iş kolu açısından kategorize etmek mümkün değil; RI bir finasal hizmetler şirketi midir? yoksa, perakendeci midir?
Hem yatay hem dikey boyutta, platformlar üzerinden sunucu ve kullanıcıları birbirine bağlayan ve aynı zamanda platformların işlevselliğini destekleyen, geliştiren ekosistemlerin inşasını gerçekleştiren organizasyonlar, neredeyse 360 derecede pazarları etkilemektedirler. Örneğin, Siemens ve GE, cloud teknolojiden yararlanarak pek çok şirketin makina ve donanımı arasında akıllı irtibatı sağlayarak, müşterilerin operasyonlarının verimi artırmakta ve işlenebilir data toplanmasına olanak tanıyaraktan platform sağlayıcı röllerini güçlendirmektedir.
Bu durumda, iş aleminin geleneksel anlamda rekabet çephesini okuma becerileri geçerliliğini yitirmiştir. İster arena, ister satıh deyin, rekabet-işbirliği ortamını bir düzlem olarak algılayıp her açıdan müşterilerin değişen ihtiyaçlarını, rekabetin davranış şekillerini ve atılımlarını ve iş ortaklarının-tedarikcilerinin ve en önemlisi insan/yetenek sermayesinin eğilim ve yönelmelerinin fırsat ve tehdit kompozisyonlarını deşifre edecek kurumsal yetkinlikler geçerli olmuştur.
Günümüzdeki endüstri devriminden payını alan Nissan firması işinin tanımını 2016 yılının başında değiştirmiştir (Kaynak: http://www.nissan-global.com/EN/NEWS/2016/_STORY/160302-01-e.html). Taşıt araçı imalatçısı şeklinde kendini tanımlarken artık mobility çözümleri sunan bir şirket olarak kendini tarif etmektedir.
Mevcut ve potansiyel müşterilerinin, örneğin, şöförsüz araçlar kullanacağı ve paylaşımlı hizmetlerden (ride-sharing) yararlanacağını dikkate alarak, müşterilerini şaşırtacak nitelikte hizmet sunabilmesi, kendini yeniden tanımlaması ve buna göre kurumsal ayarlarını düzenleyerek gerekli yetkinlikleri inşa etmesini gerekli kılıyordu. Teknolojik devrimlerin yaşandığı günümüzde, taşıt araçı imalatçısı gibi eski nesil bir tanımlama, Nissan şirketinin, süratle değişen müşteri ihtiyaçlarını çözümlemesine ve gelişen teknolojilerden yeterince yararlanmasına engel olacak paradigmaları beslemesi/yaşatması anlamına gelecekti.
Nissan örneğinin içerdiği mesajlar şudur:
(i) Günümüzde ve gelecekte müşterilerin yeterince tatmin edilmemiş ihtiyaçlarını anlamak ve buna göre rekabetten farklı değer önerisinde bulunmak büyük uzmanlık ve maharet gerektirmektedir. Değişim ve dönüşümün her gün yaşandığı ortamda, müşterilerin, rakiplerin ve iş-çözüm ortaklarının evrilen hareket tarzlarının okumak, takip etmek ve gerektiği şekilde aksiyonda bulunmak, ciro-kâlılık için elzemdir.
(ii)Trendler, akıllı şirketlerin kendilerine dönüp: “Bizim işimiz nedir? Biz kimler için değer yaratırız? Yarattığımız değerin, diğer sunucuların sunduğu değerlere karşı üstünlükleri ve eksiklikleri nedir? Bu değeri nasıl yaratmalıyız? Bu değeri yaratmak için diğer sunucularınkinden farklı ne tür yetkinliklere (capabilies/competencies) sahip olamalıyız?” sorularını, neredeyse, her gün yüksek sesle dillendirip, cevaplarını da vermelerini zorunlu kılmaktadır.
Her sabah dünyayı yeniden şekillenmiş olarak bulduğumuzdan, misyonumuzu-stratejimizi-stratejik önceliklerimizi-iş modellerimizi-yetkinliklerimizi, paradigmalardan arınmış-taze kafa yapıları (mindset) ile sık sık gözden geçirmek, iş arenasında oyuncu olarak kalabilmenin ön koşulu olmuştur.
Geleceğe yönelik öngörülerin tespiti ile ilgili olarak 2015 yılında Dünya Ekonomik Form’u tarafından düzenlenmiş olan ankete katılan bilişim ve telekominikasyon sektöründen 826 profesyonel ve eksper aşağıdaki resmi ortaya koymuşlardır (Kaynak: http://www3.weforum.org/docs/WEF_GAC15_Technological_Tipping_Points_report_2015.pdf ).
2025 yılına kadar gerçekleşecek öngörüler Katılımcıların %’si
İnsanların %10’u internetle irtibatlı giysiler kullanacaktır 91.2
İnsanların %90’nın bedava digital depolama imkanı olacaktır 91.0
Internete bağlı sensor sayısı 1 trilyon olacaktır 89.2
ABD’de ilk robot eczacı hizmet sunmaya başlayacaktır 86.5
Yakın/okuma gözlüklerin %10’u internetle irtibatlı olacaktır 85.5
İnsanların %80’i herhangi bir digital formatta internette varolacaklardır 84.4
İlk 3-D baskılı otomobil üretilecektir 84.1
Vücuda yerleştirilebilir ilk cep telefonun satışı başlıyacaktır 81.7
Tüketim mallarının %5’i 3-D ile imal edilecektir 81.1
İnsanların%80’i akıllı cihazlar kullanacaktır 80.7
Geçmişe dönüp baktığımızda, su ve buhar gücünün kullanımı birinci devrimi, ardından elektrik enerjisinin kullanımı ikinci devrimi ve elektronik-iletişim teknolojilerinin devreye girmesiyle üçüncü devrimi yaşamıştı insanlık, neredeyse 260 yıl içinde. Şimdi dördüncü devrim diye adlandırılan fazda, ki 5-10 yıl diyebileceğimiz bir sürede, pek çok sanayi kolunda geometrik süratte, aynı anda birden fazla yenilik ve devrimsel gelişmelere şahit olmaktayız. Yukarıda ortaya konan “tablo” sadece 7-8 yıl sonra duvara asılmış olacak!
Nitekim, PwC’nin, CEO’lara yönelik yapmış olduğu bir anket, katılımcıların %61’inin, şirketlerinin faaliyet gösterdiği sektörlerin ciddi ve derinden teknolojik değişiklikleriden etkileneceklerine dair endişe içinde olduklarını tespit etmiştir (Kaynak: http://www.pwccn.com/en/research-and-insights/global-ceo-survey/annual-global-ceo-survey-19th-2016.pdf).
Küresel boyutta iş dünyasını derinden etkileyecek 8 temel teknolojik hamle tehdit ve fırsat olarak öne çıkmaktadır (Kaynak: https://www.pwc.com/gx/en/issues/technology/tech-breakthroughs-megatrend.pdf): (i) Yapay Zeka (Artifical Intelligence), (ii) Artırılmış Gerçeklik (Augmented Reality), (iii) Blockchain, (iv) İnsansız Hava Araçları (Drones), (v) Neslerin Interneti (Internet of Things), (vi) Robots, (vii) Sanal Gerçeklik (Virtual Reality), (viii) 3D Printing.
Bu teknolojik hamlelerin her bir şirketi, içinde bulunduğu duruma göre, fırsat ve tehdit ekseninde farklı seviyelerde etkileyeceğini rahatlıkla söyleyebiliriz. Değişim ve rekabetin göğüslenebilmesi ve çiro-kâlılığın sürdürülebilmesi, lider-yönetici takımlarının, (i) strateji-iş modeli formülasyonu, (ii) müşteri bağlılığı, (iii) operasyonel kabiliyet, (iv) ekosistemde yer alan iş ortakları ve paydaşlarla ilişki yönetimi, (v) insan sermayesi ve yetenek havuzu yönetimi, (vi) Bilişim sistemi- dijitalleşme-veri kullanımı ve (vii) mevzuat ile uyumluluk alanlarında yapacakları proaktiv ve sonuç odaklı çalışmaları ile mümkün olacaktır.
Büyük boyutta değişim yaşanması ile maruz kalınan belirsizliklerin (uncertainty) en çok etkilediği iş kolları ile ilgili iki araştırmaya göz atmakta yarar var:
(i) 2002-2011 yılları arasında, teknolojik ve talep belirsizliği faktörlerinin birarada, en çok olumsuz etkilediği ABD deki 10 iş kollu şöyledir: sağlık donanımı, bilgisayar, yazılım, ilaç, ölçüm ve kontrol donanımı, makina/otomotiv, tarım, elektronik donanım, kimyevi maddeler, elektrikli techizat (Kaynak: The Industries Plagued by the Most Uncertainty, J. Dyer, N. Furr, C. Leftrandt, 1 Eylül 2014, HBR). Bu liste önümüzdeki yıllarda teknolojik hamlelerden dolayı yüksek belirsizliklerin getireceği olumlu ve olumsuz iş sonuçlarının yaşanacağı iş kollarının hangileri olacağına dair biraz olsun fikir verebilir.
(ii) Digital teknolojilerin, 2016/2017’de önemli derecede etkilemekte olduğu endüstri kolları ile ilgili ABD’de yapılmış olan bir anketin sonuçlarına göre de sıralama şöyle: Medya, Telecom, Bireysel Finansal Hizmetler, Perakende, Teknoloji, Sigorta, Tüketim Malları, Sivil Toplum, Danışmanlık vs. Hizmetleri (avukat, doktor, reklam, sanat, danışmanlık vs.), Eğitim, Sağlık, Varlık Yönetimi, Sanayi (Kaynak: The Industries That Are Being Disrupted the Most bt Digital, R. Grossman, 31 Mart 2016, HBR).
Çok uluslu şirketlerin CEO’larının katılımı ile yapılmış olan anketlerde şu sonuç elde edilmiştir (Kaynak: PwC CEO Pulse 2016):
(i)CEO’ların %80’ni, önümüzdeki 4-5 yıl içinde, şirketlerinin mevcut üretim teknolojilerinin değişeceğini öngörüyor,
(ii)CEO’ların %68’i, üretim maliyetlerin önemli derecede değişeceğini öngörüyor,
(iii)CEO’ların %58’i üretim girdilerinin tedarik yöntemlerinin önemli şekilde değişeceğini düşünüyor,
(iv)CEO’ların %62’si, müşterilerinin, şirketlerinin ürün/hizmetlerini başka bir sunucu vasıtasıyla satın alacaklarını düşünüyor,
(v)CEO’ların %60’ı, geleneksel olmayan-teknoloji şirketlerinin rakip olarak, şirketlerinin bulunduğu iş arenasına gireceklerini öngörüyor,
(vi)CEO’ların %56’sı, başka bir sektörde faaliyette bulunan büyük bir oyuncunun, kendi sektörlerine gireceğini öngörüyor,
(vii)CEO’lar, şirketlerinin bulunduğu sektörlerin maruz kalacağı tahripkar (disruptive) pazar hareketlerinin kaynağını şu şekilde sıralamışlardır: %71’i- müşterilerden, %69’u-üretim tekniklerinden, %60’ı-rakiplerden, %57’si mevzuatan, %52’si dağıtım kanallarından.
Pazaradaki tahripkar (disruptive) hareketlere karşı, CEO’lar aşağıdaki stratejik seçenekleri-çareleri sıralamışlardır:
(i)CEO’ların %76’sı: yeni teknolojilere yatırım yapılmasını,
(ii)CEO’ların %70’i: stratejik ortaklıkların kurulmasını,
(iii)CEO’ların %37’si: yeni bir sektöre girilmesini,
(iv)CEO’ların %28’si: rakiplerle işbirliği yapılmasını,
(v)CEO’ların %24’ü: yeni bir çoğrafi bölgeye girilmesini,
(vi)CEO’ların %6’sı: bir sektörden çıkılmasını,
(vii)CEO’ların %4’ü: bir çoğrafi bölgeden çıkılmasını,
önermişlerdir.
Şimdi sizi bir dizi sorularla başbaşa bırakacağım (Kaynak: PwC, Industry Disrution Profiler):
Müşterilerinizle ilgili,
- Önümüzdeki beş yıl içinde, müşterilerinizin, sektörünüzden sağlamakta olduğu ürün ve hizmetlerle ilgili yeni özellikler içermesini beklemesinin olasalığı nedir?
- Önümüzdki beş yıl içinde, müşterilerinizin, ikame çözümler edinmek üzere, sunmakta olduğunuz ürün ve hizmetlerden vazgeçme olasalığı nedir?
- Önümüzdeki beş yıl içinde, müşterilerinizin, satın alma davranışlarını önemli bir şekilde değiştirme olasalıkları nedir?
Rakiplerinizle ilgili,
- Önümüzdeki beş yıl içinde, sektörünüze, geleneksel olmayan-teknoloji şirketinin girmesinin olasalığı nedir?
- Önümüzdeki beş yıl içinde, başka bir sektördeki büyük bir oyuıncunun, sektörünüze girme olasalığı nedir?
- Önümüzdeki beş yıl içinde, sektörünüzdeki düşük-maliyetli hizmet sunan bir oyuncunun büyüme/gelişme olasalığı nedir?
Üretiminizle ilgili,
- Önümüzdeki beş yıl içinde, üretimin teknolojinizin değişme olasalığı nedir?
- Önümüzdeki beş yıl içinde, üretim teknolojinizin maliyetlerinin önemli bir şekilde değişme olasalığı nedir?
- Önümüzdeki beş yıl içinde, üretiminizle ilgili kaynakların tedariki için kullandığınız yöntemlerin/koşulların önemli bir şekilde değişme olasalağı nedir?
Dağıtım Kanallarınızla ilgili:
- Önümüzdeki beş yıl içinde, müşterilerinizin, sunmakta olduğunuz ürün-hizmetleri başka bir sunucu vasıtasıyla edinme olasalığı nedir?
- Önümüzdeki beş yıl içinde, dağıtım kanallarınızın daha da güçlü hale ulaşma olasalığı nedir?
- Dağıtım kanallarınızın, müşterilerinizi sahiplenme olasalığı nedir?
Tabii olduğunuz mevzuatla ilgili,
- Önümüzdeki beş yıl içinde, sektörünüzü etkileyecek yeni mevzuatın yürürlüğe girme olasalığı nedir?
- Önümüzdeki beş yıl içinde, sektörünüze ilgili mevzuatın hafifletilme/ esneklik kazanma olasalığı nedir?
- Önümüzdeki beş yıl içinde, çevre çoğrafyalardaki mevzuat değişikliklerinden, sektörünüzün etkilenme olasalığı nedir?
‘Sathı mücadele’ taktiğiyle zırhınızı kuşandığınızda, şirketinizle ilgili tahripkar (disruptive) rekabet koşullarından korunmanıza yönelik aksiyona geçmeniz için iki sorum daha olacak:
- Ana işinizle ilgili mevcut iş modelinizi incelediğinizde, hangi alanlarda değişiklikler yapmayı öngörüyorsunuz?
- Ana işinizin haricinde, geliştirmeyi öngördüğünüz işlerle ilgili iş modellerinizi test etmek ve nihayetinde çözümünüzü pazara götürebilmek üzere nasıl bir inovasyon stratejisi uygulamayı hedefliyorsunuz?
Kolaylıklar diliyorum.