2018’in daha ikinci üç aylık dönemini yaşadığımız  bu günlere kadar, 2018  bütçenizi  birkaç kez revize etmiş olsanızda, başlıkta yer alan soruyu, tüm fiziksel ve dijital uyarıcılardan temizlenmiş ortamda, kendinize sorup cevaplarını kağıda dökmenizin çok yararlı olacağına inanıyorum.

Niçin?

Halihazırda olduğu gibi gelecekte de iş ortamı geometrik ve eşi benzeri görülmemiş şekilde değişmesini sürdürecektir. İşte bu fırtınalı ortamda, rakiplerinizin davranışları ve teknoloji alanındaki yenilikler, şirketinizin ve sizin performansınızı çok önemli derecede etkileyecektir. Değişen ortama adapte olup, şirketinizin iş yapış şekillerini-iş modellerini sürekli sorgulamanız ve şirket için geçerli değişimleri hayata geçirmeniz başarınızın anahtarı olacaktır.

Başarılı şirketler portföyünün sürekli harmanlanmakta/yenilenmekte ve şirket ömürlerinin şaşırtıcı tempoda kısalmakta olduğuna işaret eden birkaç göstergeye göz atalım:

  • Önümüzdeki 10 yıl içinde mevcut S&P500 listesinde yer alan şirketlerin neredeyse yarısının listeyi terk edip yerlerini başka firmalara bırakmak zorunda kalacakları öngörülüyor (Kaynak: Corporate Longevetity: Turbalance Ahead for Large Corporations, Innosight, Spring 2016),
  • 2015 yılında gerçekleşen rekor seviyedeki 5 trilyon USD M&A işlem hacminden sonra (Kaynak:https://www.marketwatch.com/story/ma-activity-tops-5-trillion-in-record-2015-2015-12-28?mg=prod/accounts-mw), Aralık 2017 itibariyle 168 adet ‘unicorn’ (venture capital firmaları tarafından fonlanmış olup, piyasa değeri 1 milyar USD’yi aşmış olan şirketler) (Kaynak: http://graphics.wsj. com/billion-dollar-club/) ve geleneksel büyük şirketlerin, şirket birleşme ve satın alma işlemlerini sürdürecekleri doğal olarak varsayılmaktadır,

Yukarıdaki öngörüleri had safhada kötümser ve gerçek dışı olarak nitelemekte mümkün.

Ancak, geçmiş yıllardaki Kodak, Radio Shack dahil şirket kayıplarını ve Avon dahil hayatta kalma mücadelesi vermekte olan şirketleri hatırladığımızda, ayakta kalmanın ve kârlılık içinde büyümenin ancak ‘paranoid’ lider-yöneticiler sayesinde olduğunu görürüz. Aslında ‘paronoid’ düşünce sistemi/kafa yapısının, başarının ön şartı olduğunu kabul etmek zorundayız. Ne dersiniz?

‘Paranoid’ liderler, sürekli kendi ve takımlarının yaptıklarını sorgulayıp, “yapabileceğimizin en iyisini yapıyor muyuz? daha başka neleri yapabilirdik? benim yerimde Peter Drucker veya Jeff Bezos olsaydı nasıl düşünürlerdi ve daha başka neler yapardı?” gibi soruların cevaplarını tükenmez bir enerji ile düşünüp, sonuca götüren aksiyonları çevik bir şekilde hayata geçirirler.

Trian Fund Management’ın (bir hedge fund şirketi) birer yönetim kurulu üyeliği kapmış olduğu GE ve P&G şirketlerinin CEO’larının maruz kaldıkları (Kaynak: https://fintel.io/i/trian-fund-management) tazyikleri gözden geçirelim. Acaba bu tazyiklerden kendimize ne dersler çıkartabiliriz?

  • Yönetim Kurulunun beklentileri: Günümüzde yönetim kurullarının beklentileri/talepleri gittikçe flulaşmakta; öncelik büyümekte mi? kâlılıkta mı? inovasyonda mı? pek anlaşılamamakta!

Stratejik yönelme konusunda yönetim kurullarının berrak olmadığı durumlar, CEO’ların                            tutarlı/hizalanmış icraat sergileme imkanını ortadan kaldırmaktadır. Öte yandan, özellikle, A.B.D.            de kurumsal yatırımcıların ağırlıklı olarak hakim hissedar statüsünü elde etmiş olmalarından                    dolayı her yıl azami seviyede temettü dağıtımı için israrcı olmaları, işletmeler üzerinde büyük                    baskılar  oluşturmaktadır. Bu durum, orta vadeli büyüme planlarını olumsuz bir şekilde                              etkilemektedir,

  • Rakipler: günümüzde geleneksel mahiyette rakip tanımı geçerliliğini yitirmiştir. Pazar ve rakip haritalarını incelediğimizde, şirketlerin satıh/arena benzeri bir meydanda, geleneksel anlamdaki sektör sınırlarının belirsizleştiği bir yapıda neredeyse 360 derecede her türlü rekabete açık olduğunu gözlemliyoruz,
  • Yeni yetme şirketlerin yaptıkları atakların, geleneksel büyük şirketler üzerinde yıkım/bozgun etkisi yaratması: günümüzde, startup’lar şaşırtıcı seviyelerde fonlama imkanlarına erişebilmektedirler. Hatta, bazı genç şirketler, büyük-geleneksel şirketlerden daha fazla nakit fonları cezbedebilmektedirler. Bu genç şirketler, genel olarak, büyük şirketler kadar mevzuatı gözetmediklerinden dolayı daha seri ve atak hareketler sergilemektedirler. Sosyal medya uygulamaları ve yeni teknolojilerin sunduğu fırsatlar, piyasalarda ‘disintermediation’ sürecinin derinlik kazanmasına ve geleneksel dağıtım kanallarının süratle gücünü yitirmesine neden olmaktadır.
  • İnovasyon ‘pipeline’ gereksinimi: şirketlerin core/ana işlerinin haricinde yeni gelir kaynaklarını oluşturabilme kabiliyetleri, yeni iş fırsatlarının gelir ve kâra dönüştürlebilir olmasına bağlıdır. İnovasyon süreçlerinin iyi tanımlanmış olması ve seri-disiplinli bir şekilde uygulanması, inovasyon ‘pipeline’ın başarı olasalıkları yüksek yeni iş modelleri ile beslenmesine imkan tanıyacaktır. Ancak, inovasyon konusundaki girişimlerin istikrarlı bir şekilde sürdürülebilmesi core/ana işin ne kadar güclü ve rakiplerin tehditlerine karşı ne kadar korunaklı olduğuna bağlıdır. Core/ana işin zorlanması, risklerin artması, şirketlerin inovasyon atılımlarından geri çekilmesine ve ürkek-dar bakış açıları ile core/ana işin korunmasına tüm güçlerini tahsis etmelerine yol açmaktadır. Bu durum, şirketlerin, orta vadede büyüme pahasına kısa vadeli düşünce ve öncelik oluşturma alışkanlığının tehlikelerine maruz bırakmaktadır. Örneğin, GE’de, Fastworks başlığı altında yürütülmekte olan inovasyon seferberliği, memnuniyet verici sonuçları getirmiş olmakla birlikte, geleneksel gelir kaynaklarındaki zaafiyetleri bertaraf edecek seviyede gelir yaratamamıştır. Wall Street analistlerinin olası olumsuz değerlendirmelerinden çekinen Yönetim Kurulu, önceliği core/ana işlerin ciro ve kârlılığına vererek kapsamlı tasarruf tedbirlerinin yürürlüğe konulmasını ana odak noktası haline getirmiştir. (Kaynak: https://www.forbes.com /sites /stevedenning/2017/ 12/14/the-five-new-forces-in-innovation-strategy/#43e8819b25be)

Değişim gerekliliği neredeyse pek çok lider-yöneticinin dilindeyken, pek çok şirketi değişimden alıkoyan faktörler nedir acaba?

Pazardaki değişikliklere ve yıkıcı/bozguncu rekabete karşı, core/ana iş değer önerilerini veya mevcut iş modellerini değiştirmeye ne kadar gereksinim duyduklarına dair A.B.D, Asya ve Avrupa’da yerleşik, cirosu 1 milyar USD’yi aşan ve 20 farklı sektörde faaliyette bulunan 91 şirketi kapsayan ankete, CEO’larının %66’sı, değişim gerekliliğine işaret etmişlerdir. Ancak, katılımcıların %37’si önümüzdeki 5-10 yıl içinde şirketlerinin değişim/dönüşüm hareketini gerçekleştirebileceğine inancı olmadığını belirtmiştir. CEO’ların sadece %15’i, şirketlerinin değişim/dönüşüm sürecini başarıyla gerçekleştireceğine dair inancını belirtmiştir (Kaynak: Corporate Longevetity: Turbalance Ahead for Large Corporations, Innosight, Spring 2016).

Pazardaki değişimlere gerekli tepkiyi göstermekte şirketinizin önündeki en büyük engel nedir sorusuna, CEO’ların %40’ı, günlük kararların değişim çalışmalarını ve hedeflerini tahrip ettiğini belirtmişlerdir. %24’ü, gelecekle ilgili somut bir vizyona sahip olmadıklarını açıklamıştır; yani, hayal gücü kısırlığına işaret edilmektedir! Diğer %24’lük dilim, sağlam bir inovasyon sürecine ve gelir artırıcı etkili fikirlere sahip olmadıklarını dile getirmiştir. Katılımcıların %12’si yeterli sayıda yetenekli çalışana sahip olmadıklarını ifade etmiştir.

Kısa vadenin ötesinde orta vadeli büyüme planları olup olmadığı sorusuna, katılımcıların %24’ü, 5 yıllık büyüme planları olduğunu belirtmişlerdir. Katılımcıların %16.5’u büyüme startejileri veya somut büyüme planları olmadığını söylemişlerdir.

Orta vadeli büyüme planlarının olmamasının nedeni olarak, katılımcıların %27’si, icraatla ilgili yoğun meşguliyetlerini ileri sürmüşlerdir. %33’ü ise, iyi bir büyüme stratejisi formüle edecekleri güvenilir süreçleri olmadığını belirtmişlerdir.

İçinde bulundukları ortamın değişim sürati ile şirketlerinin değişim süratini karşılaştırmaları istenen katılımcıların,

  • %54’ü, pazara nazaran daha ağır hareket ettiklerini,
  • %26’sı, hemen hemen pazarla aynı süratte hareket ettiklerini,
  • %16’sı, pazara nazaran daha süratli hareket ettiklerini belirtmiştir.

Başarılı olarak nitelendirilebilecek bir dönüştürücü inovasyonu gerçekleştirdiğini bildiren 50 şirketten %58’i, başarılarının en önemli nedenin güçlü vizyoner  liderlik ve adanmışlık olduğunu ifade etmişlerdir. %18’i, dönüştürücü inovasyon çalışmalarını monitor etmelerine imkan tanıyan doğru proses ve yönetim  sistemlerine sahip olmalarını söylemişlerdir. %12’si, güçlü bir kurumsal inovasyon kültürüne sahip olmalarını belitmiştir. Diğer %12’lik dilim, sürdürülebilir fonlama mekanizmalarının varlığına işaret etmişlerdir

Yukarıdaki veriler ışığında, “biran için, benim yerime yeni bir CEO atanmış olduğunu varsaysam, yeni CEO neleri farklı yapardı?” sorusuna  acaba cevaplarınız şimdi ne olurdu?