Yakın geçmişte strateji formülasyonu amacı ile yaptığım bir takım çalışmasında şirketlerin birincil ihtiyaçları-hedeflerinin ne olduğu sorusu gündeme geldi. Katılımcıların çoğu, oturumun hemen başında kâr, müşteri sahipliği-memnuniyeti, rekabet üstünlüğü, pazar payı, yatırımın getirisi göstergeleri üzerinde mutabık kaldı. Hayatta kalmak, hayatta olmak yaşamak gibi sözcükler birkaç tur sonrasında biraz da kısık ses tonlarıyla sarfedildi. İnsanın hayatta olmasının göstergesi olarak nefes alıp-verme kriteri üzerinde takım üyeleri kolaylıkla mutabık kalırken, bir şirketin dış alem açısından ‘hayatta olma’ nın teşhis edilebilirliliğinin, işletmeye giren ve çıkan nakdin denkliği ile sağlanabileceği önerisi ancak yoğun bir tartışma süreci sonrasında taraftar topladı.

Özellikle, geçmişi olan büyük şirketlerde, yerleşik-kurulu düzenlerde, dış alemdeki değişiklerin, şirketlerin mevcut iş modelleri üzerinde ne tür sarsıntılara neden olacağı konusu paranoid-çevik kültür yapısının sarmaladığı disiplinli-sonuç odaklı bir yaklaşımla, teyakkuz halinde ele alınması yeterli ve/veya zamanında olmayabiliyor.

Geçmişteki başarıların verdiği hazla haşır-neşir bir halde, tabu olarak kabullenilmiş ana (core) işe odaklanılmışlığın, alışkanlıkların ve yenilenmemiş düşünce şablonlarının perdelediği bakış açıları ve bağımlılıklar, lider-yöneticileri, geleceği okuma ve yorumlama maharetlerini kısırlaştırmaktadır.

Kodak, digital teknolojiye çok yatırım yapmış ve 1990 yılında digital fotoğraf makinasını piyasa sürmüş olmasına rağmen 2001 yılında satın aldığı Ofoto’yu (on-line digital fotoğraf yükleme-paylaşım sitesi) tüketicilerin fotoğraf baskı işlerini yaptıracağı bir ara istasyon olarak kullanılması için konumlandırdı. Bugünün Facebook ve Instagram’ını, Kodak 2001 de inşa etmeye başlayabilirdi. Yapamadı. Kodak 2011 de iflas bayrağını çekmek zorunda kaldı.

Öte yandan, Microsoft 2000 ve 2003 yılları arasında Google benzeri bir işi kurup-sahiplenebilecekken (‘search’ imkanına dayalı on-line reklam kanal işletmeciliği) mevcut ana işine olan bağlılığından dolayı bu muhteşem fırsatı önemsememe tercihinde bulundu (Kaynak: Microsoft Bid to Beat Google Builds on a History of Misses, WSJ, 16 Ocak 2009).

İşte, Kodak ve Microsoft örnekleri, firmaların mevcut işlerine (core business), içinde bulundukları çevrede oluşan ‘öncü sarsıntıların’, değişimlerin, ‘yıkıcı’ (disruptive) girişimlerin/ürün ve hizmetlerin yıpratıcı etkilerine, inkarcı tutumla sırtlarını döndüklerinde ne derece tehlikeli ve acılı sonuçlara maruz kalınacağını idrak etmemize imkan tanıyor.

Günümüzde sık sık şirketlerin dijitalleşme niyetlerini, planlarını ve başarı hikayelerini dinliyor ve okuyoruz. Kanaatim, dijital teknoloji alt başlıkları (IoT, AI-Machine Learning, Big Data-Analytics, Augmented Reality, Virtual Reality, Industry 4.0, 3-D printing, Driverless Technology, Connected Cars, Blockchain) şimdilik inovasyon başlığının biraz altlara kaymasına neden oluyor; sanki, dijital başlıklar, inovasyon başlıklarına nazaran daha popüler-cazip hale gelmiş gibi! Gündem dijital teknolojiler/dijitalleşme olunca iş dünyası dijitalleşme esinti ve fırtınalarından doğal olarak daha çok etkileniyor.

Geçmişten bugüne iş dünyasını kuşatmış olan her bir yenilik/akım/durum/trend/yöntem/ yaklaşım, yenilikçi bakış açısı, teori aşağıdaki çercevede ele alındığı takdirde, şirket bazında kurumsal değer yaratma kabiliyeti ve sürdürülebilirliliği olasalığını artacaktır:

  • Değişim kaçınılmazdır; hiç birşey sabit değildir,
  • Drucker’ın söylediği gibi bir şirketin varolma nedeni müşteri yaratma/oluşturma ve memnun etmektir,
  • Şirketler, öngördüğü müşterilerin ihtiyaçlarına çare/çözüm olmak üzere vardırlar, müşterilerine sorun yaratmak için var olmazlar,
  • Şirketin, öngördüğü müşterilerine değer sunabilmesi (fonksiyonel, duygusal ve sosyal) yeterince veya hiç çare olunmamış ‘ağrı ve acılarını’ bertaraf etmesi ile mümkündür,
  • Şirketin, öngördüğü müşterilerine değer sunarken, aynı zamanda yatırımcılarına, çalışanlarına ve çözüm ortaklarına (paydaşlarına) değer sunması kaçınılmazdır,
  • Şirket, müşterisine sunduğu değeri, değer önerisi (value proposition) ile ifade eder
  • Değer önerisinin, müşteri ve paydaşlar açısından konfigürasyonu iş modeli olarak bilinen yönetim aracı ile oluşturulur,
  • Şirket’in değer üretme sürecinde lider-yöneticilerin odaklanacağı 3 temel alan:

(i) vizyon-misyon tasviri çercevesinde stratejik yönelimle, geçerli değer önerisini oluşturmak,

(ii) değer önerisinin desteklediği ürün-hizmet portföyünü (hizalanmış iş modeli çercevesinde                          ortaya konan iş planının öngördüğü şekilde) hayata geçirmek üzere gerekli kurumsal beceri ve                  yetkinlikleri (competencies) oluşturup, geçerli icraatı (execution) sergilemek,

(iii) Strateji ve icraatı birlikte uyumlu-hizalanmış bir şekilde yürütmek üzere liderlik                                            yetkinliklerinin uygulamaya koymak, bu yetkinliklerin oluşması için gerekli iklimi sağlayacak                    kurumsal kültürü oluşturmak, duruma göre vaziyet alabilmesi için şirketin dönüşüm                                    (transformation) refleks ve kaslarının güçlü tutulmasını sağlamak,

  • Görünen maddî ve cismanî âlemde herşey yok olmaya mahkumdur; dolayisiyle dış faktörler, mevcut iş modelini, markaları yok etmeden önce şirket kendi iş modelini ve markalarını tasfiye edip, değişmekte olan ortamlarda geçerli yeni değer önerilerini ve iş modellerini icraata koymalıdır.

Yukarıdaki çerceve bağlamında Kodak ve Microsoft örneklerinden acaba ne dersler çıkartabiliriz?

  • Geçmişte gördüklerimiz ve yaşadıklarımızla geleceği tasvir etmek mümkün değil,
  • Toplumlardaki, çevredeki (climate/environment), teknolojideki gelişmeleri ve küresel gelişmeleri anlamak-yorumlamak ve söz konusu eğilimlerin arz ettiği tehdit ve fırsatların mevcut iş modelleri üzerindeki etkilerini ortaya çıkarmak çok önemli bir kabiliyet olarak görülmelidir. Geleceği öngörme, vizyon oluşturma yeteneği şirket genelinde yaygınlaştırılmalıdır. Bu yeteneğe sahip çalışanlar, çözüm ortakları ‘özel korunmaya’ alınmalıdır. Zira, şirketler, mevcut iş modelini takıntı haline getirmiş, gözleri ve kulakları perdelenmiş, alışkanlıkların ve düşünme şablonlarının, paradigmaların esaretine girmiş/razı gelmiş yığınların hakimiyeti altındadır. Genel akıma karşı çıkabilen, ‘niçin olmasın?’ diyebilen azınlığa CEO seviyesinde özen gösterilmesi, bu azınlığın teşvik edilmesi, mevcut iş modeline, kritik bakış açısıyla meydan okuyacak çalışan sayısının artmasına imkan tanıyacaktır,
  • Şirketin iş modelini sürekli irdelemek, mevcut değer önerisinin geçerliliğini tartmak-anlamak hayati bir konudur. Her sabah, ’mevcut müşterilerimiz ve kazanma gayretinde olduğumuz yeni müşteriler niçin bizle çalışsınlar?’ sorusunu sormak ve cevabını formüle etmek yiğitliktir, uyandırıcıdır ve harekete geçiricidir,
  • Şirketin mevcut iş modelini daha sağlama almak ve beraberinde geçerli yeni iş modelleri geliştirebilmek, şirketin hayatta kalmasının ve böylece kârlılık içinde büyüyüp, gelişmesinin-insanlığa, sorun olmadan, hizmet etmesinin teminatıdır,
  • Yeni iş modellerinin geliştirilmesi fonlamayı gerekli kılmaktadır. Bu fonlama ancak mevcut iş modelinin desteği ile olabilir. Mevcut iş modelinin yıkılmaya maruz kaldığı ortamda yeni iş modellerinin kurgulanması ve hayata geçirilmesi çok zordur. Mevcut iş modelinin tahrip olmasından sonra köşeye sıkışan ve nihayetinde büyük çaba ile ‘küllerinden yeniden doğan’ şirketler vardır (örneğin, Nokia; Temmuz 2017 piyasa değeri: 37 milyar USD, Kaynak: Lessons from Successful Turnarounds, s.16, BCG, Kasım 2017). Ancak, akıllı, diri-zinde-vizyoner-sorgulayan-dinleyen-mütevazi-disiplin sahibi-çalışkan-sonuç odaklı-akıl ve bilimi rehber edinmiş lider-yönetici kadroları, şirketlerinin tahrip olmasına meydan vermeden, tehdit ve fırsatları vaktinde öngörerek ‘alçalan dalgadan, yükselen dalgaya’ zıplama-geçme maharetini gösterir. Değer tahribatına meydan vermez, şirketini nakit fakiri kılmaz.
  • Mevcut iş modelini akıldan uzak, bağnazca kollama ve koruma saplantısına kapılmamak gerekiyor. Herşeyin bir zamanı var. Mevcut iş modelinden de vaz geçmesini bilmek bir maharettir. Önemli olan, her daim duruma göre vaziyet alarak, değer üretmek ve insanlığa hizmeti sürdürmektir. Vadesi yaklaşmakta olan iş modelinden gerekli kaynakları yeni iş modeline tahsis etmek, mevcut işi zamanında meraklısına-ilgilisine satmak, yeni vizyon bağlamında gerekli yeni kurumsal yetkinlikleri edinerek yeni iş modeline odaklanmak esas olmalıdır. Bugünün iş modeli bugüne yeter, bugünü kurtarır. Geleceğin iş modeli şirketin geleceğini inşa eder.
  • Şirket şemsiyesi altında değişimi (change)ve dönüşümü sürdürmek (transformation) hayati bir konudur. Bu iki terimi iyi anlamak ve tefrik etmek gerekiyor (Kaynak: What Do You Really Mean by Business Transformation, Scott Anthony, HBR, 29 Şubat 2016):

– Değişim: halihazırda yapılanları daha iyi, daha süratli ve daha ucuza yapar hale gelmek.                              Günümüzde, dijitalleştiğini beyan eden pek çok şirket bu kategoride yol almaktadır. Bu kategori,              mevcut/eski sorunlara yeni teknoloji ile çözüm getirmeyi kapsıyor.

– Operasyonel Dönüşüm: halihazırda yapılan işin başka türlü yapılması anlamını taşır. Bu                              kategori için Netflix örnek olarak verilebilir. 2011 den itibaren Netflix, müşterilerine içeriği,                        DVD yerine video streaming yöntemiyle sunmaktadır. Ayrıca, içerik üretim işine de girmiş                          bulunuyor. Daha önce sadece içerik tedarikcilerinin ürünlerini alıp müşterilerine ulaştırıyordu.                  Müşterilerinin izleme alışkanlıklarından elde ettiği bilgilerle her bir müşterisine, beğenisine                      göre içerik önerme hizmetini de sunmaktadır. Nihayetinde, Netflix, müşterilerine içerik                              sunmayı  sürdürmektedir; ancak bu hizmeti oluşturma yapısının, bir önceki dönemle                                    karşılaştırıldığında tamamiyle değişmiş olduğunu görüyoruz.

– Stratejik dönüşüm: bu kategoride, şirket yepyeni değer önerileri ve yeni değer önerisini                               destekleyecek iş modelini hayata geçirir. Bu dönüşüm kategorisi şirketin rekabet haritasının da                 tamamen değişmesine yol açar. Stratejik dönüşüm, şirketlerin gelecekte kârlılık içinde                                 büyümelerini ve piyasada daha da hakimiyet kazanmalarına imkan verir. Örnek olarak:                               Google’ın reklam işinin yanısıra sürücüsüs araç konusuna odaklanması; Amazon’un, online                       perakende işinin yanı sıra cloud işine girmiş olması ve çok yakında da FedEx ve UPS ile rekabete               girerek taşımacılık işine yatırım yapacağı  (Kaynak: http://www.businessinsider.com/amazon –                 launching-own-delivery-service-compete-ups-fedex-2018-2?IR )

Sadece, bugünün işini daha iyi yapabilmeye odaklanan şirketler, geçmişte kalmış iş modelinin daha iyi icraası üzerine enerjilerini tüketirler. Bu tercih kısa vadeyi kapsayan bir recete hüviyetindedir. Bu firmalar, koltuklarının altında ’tek karpuz’ taşırlar.

Halbuki, akıllı, diri şirketler, yaratıcılık ve büyük bir disiplinle operasyonel dönüşümü ve stratejik dönüşümü bir arada sürdürürler. Bu iki alanda yürütülen çalışmalar için gerekli beceri/yetkinlik/kabiliyet buketlerinin oluşması ve sürdürülmesi konusunda titizlik gösteriler. Kaynakların, kısa ve orta vade öncelikleri ve hamleleri destekleyecek şekilde kullanılmasını düzenlerler. Bu iki dönüşüm alanında başarıya ulaşmanın gereği olan örgüt yapılanmasını kurarlar. İşte bu şirketler, bu yazının başlığındaki gibi, koltuklarının altında ‘iki karpuzu’ sığdırabilme maharetine erişmiş sayılı şirketlerdendir

Rekabet ortamında oluşan yıkıcı yeni girişimler karşısında dayanıklık gösteren şirketler işte burada tanımlanan ‘bir koltuk altına iki karpuzu’ sığdırabilen şirketlerdir.

Yani ana konu, her daim değişen ortamla mütenasip şirketinizin yeni versiyonunu, yani bir sonraki versiyonun yaratmaktır.

Sizin koltuğunuzun altında kaç ’karpuz’ var acaba?

Her ne kadar varsa kolay gelsin.