Tarihin derinliklerine inebildiğimiz kadar indiğimizde medeniyetlerin-devirlerin yıkımlar (disruption) tarihi olduğunu görürüz. Yeni bir durum, bir önceki durumu bertaraf ediyor, geçerliliğini istisnai kılıyor.

Evrende yenilenme-gelişme hakim.

Kurumsal dünyayı da retrospektif bir bakış açısından incelediğimizde devir devir iş yapma şekillerinin yenilendiğini, rekabet gücünün inşaası için işbirliklerinin yeni düzenlemelere tabi olduğunu, ekosistemlerin geliştiğini, endüstriler arasındaki sınırların gittikçe silikleştiğini, insan yaratıcılığının en önemli başarı faktörü haline geldiğini tecrübe ediyoruz. Bu persepektifte, yenilikçilerin (innovators) değer yaratma zeminlerine hükmettiklerini öğreniyoruz ve yaşıyoruz.

21. yüzyılın en etkili tetikleyici megatrend’inin art arda deneylediğimiz teknolojik atılımlar olduğuna işaret edebiliriz. Halihazırda dünyamızda önemli bir boyutta dijital bölünme (digital divide) yaşanmasına rağmen, teknolojik atılımlar, sanat dahil hayatımızın bütün alanlarını etkileyen diğer megatrendleri harekete geçirici yüksek etki gücüne sahip. Alımgücü ve erişebilirlik engellerine rağmen, yinede, örneğin, Hindistan’da, kırsal kesim çiftcileri tarım ürünlerinin borsa fiyatlarını cep telefonları üzerinden takip edebilmekteler; Kenya’daki girişimciler, dijital ortamlarda, crowdfunding’den yararlanarak yeni girişimlerini fonlama imkanına erişebilmektedirler.

Teknoloji firmalarının atılımları ile medya, eğlence ve perakende sektörleri yeniden şekillendi. Ana iş kollarının iş modelleri geçerliliğini yitirdi, bu sektörlerin hayatta kalan oyuncuları yeni ortamın gerektirdiği yeni iş modelleri ile hizmet sunar hale geldiler. Telekom şirketleri eğlence içeriği üretimi konusunda uzmanlaştılar.

Otomotif teknolojileri ile irtibatları olmayan Apple (Lyft işbirliği ile) ve Google (Daimler, Hyundai, Fiat Chrysler işbirliği ile) sürücüsüs araç prototipi alanında yatırımlarını sürdürüyorlar. Geleneksel otomotif endüstrisi, müşterilerine mobil ortamda çeşitli hizmetler sunmaktadırlar ve teknoloji sayesinde arabaların servise girmeden performanslarının upgrade edilmesini sağlayabilmektedirler. Bu firmalar aynı zamanda, müşterilerinin araba sahipliğinden ziyade paylaşım-kiralama yöntemiyle mobil olma ihtiyaçlarını karşılayacakları öngörüsü ile yeni iş modellerini kurgulamaktadırlar.

Geleneksel enerji üretim şirketleri evlerde güvenlik, ısı ayarlama, aydınlatma, müzik ve kaybolan eşyaların bulunmasına yönelik sistemler kurmaktadır. Bu şirketler B2B pazarında ise enerji tüketim yönetim sistemleri, bina bakım monitoring sistemleri, belediye hizmetleri kaynak yönetim sistemleri, ulaşım verimlilik sistemleri kurup, işletmektedir. Öte yandan, akü imalatçıları, şehir elektrik şebekeleri üzerinden enerji tedarikçisi rolüyle hizmet sunmaktadırlar.

Sağlık sektörü, IoT imkanlarından yararlanarak hastaların bedenlerine ve fiziksel mekanlara yerleştirilen sensörler aracılığı ile sağlık çalışanlarının hastalara daha çabuk teşhis ve tedavi uygalamalarını sağlamaktadır. Teknoloji firmaları ile yapılan işbirlikleri sayesinde kişiye özel ilaç sunma imkanı ile teknoloji, sağlık ve ilaç sektörleri arasındaki geleneksel duvarların/ sınırların ortadan kalktığına şahitlik ediyoruz.

GE ve Siemens, cloud uygulaması üzerinden geliştirdikleri teknolojik platformlarla çeşitli kurumsal müşterilerinde kurulu bulunan çeşitli makina ve cihazların birbirleriyle irtibatlanarak işlemlerin sonuçlandırılmasına, gerekli lojistik hizmetlerin tedarikine imkan tanınmasının yanısıra işlemlere ait bilgilerin toplanıp analiz edilmesine ve böylece operasyon-pazarlama alanlarında yeni aksiyonların hayata geçirilmesine destek sunmaktadır.

Teknolojik yenilikler-atılımlar, gün geçtikce, platform ekosistemlerinin kurulması ve gelişmesine olanak tanımaktadır. İşte, bu fırsatı teşhis eden girişimciler platform işletmecisi olarak, kullanıcıları, tedarikcileri, uygulama geliştiricileri biraya getirme maharetini gösterip müşteri sahipliği ile pazar hakimiyetlerini güçlendirmektedirler. Platform işleticilerin ortak girişimci tutumları olarak ‘yapılması gereken iş-müşterinin ulaşmayı arzuladığı sonuç/çıktı’ ya (Job to be done-outcome driven innovation) odaklanmış olduğunu görüyoruz. Bu düşünce tarzı-kafa yapısı, müşteriye sunulacak değer önerisinin kurgulanmasında, geçerli iş modelinin kurulmasında ve değer önerisini destekleyecek platform/ağ paydaşlarını organize etmek açısından büyük önem taşımaktadır. Başarının kilit halkası olarak kabul edebiliriz, bu kafa yapısını.

Ayrıca, dijital fabrikasyon-3D baskı tekniğinin gelişmesi ile uçak motorundan çocuk bahçesi oyuncaklarına kadar geniş yelpazede çok farklı objelerin tek bir fabrikada üretilmesi yakın gözükmektedir.

Yukarıdaki örneklerden de yaralanarak iş dünyasının maruz kaldığı, çeşitli tehdit ve fırsatları içeren teknolojik gelişmeleri-atılımları, dijital inovasyonlar başlığı altında aşağıdaki teknojileri kapsayacak şekilde toparlıyabiliriz (Kaynak: Tech Breakthroughs Megatrend: How to prepare for its impact, PwC):

  • Artifical Intelligence (AI)-Yapay Zeka
  • Data Analytics-Veri Analitiği
  • Augmented Reality (AR)-Artırılmış Gerçeklik,
  • Blockchain-Blok Zinciri,
  • Drones-İnsansız Hava Araçları,
  • Internet of Things (IoT)-Nesnelerin Interneti,
  • Robots,
  • Virtual Reality (VR)-Sanal Gerçeklik,
  • 3D printing-3D yazıcı

Küresel boyutta pek çok sektörü etkileme kabiliyetine sahip olduğu teziyle PwC tarafından izlenmekte olan 150 teknoloji arasında yukarıdaki teknolojiler en öne çıkmış olanlardır. Bu öne çıkan teknolojiler, küresel boyutta, kullanıcılara/müşterilere beklentileri olan veya beklentilerini aşan değer setini daha düşük maliyete sunma imkanını tanımaktadır. Bu dijital inovasyonlar, kurulu şirketlerin ana işleri ile ilgili iş modelleri üzerinde yıkıcı etki yaratmaktadır. Yani, mevcut iş modellerinin sunduğu değer seti ve buna göre düzenlenmiş olan ürün-hizmet gamı, bu yıkıcı teknolojik inovasyonlar karşısında hissedar-çözüm ortakları-paydaşlar açısından anlamlı bir kâr (değer) üretmekten aciz kalmaktadır.

Bu tahribat veya bozguna uğrama olasalığı karşısında, kurulu şirketler bir taraftan ana işlerinin (rekabetçi ve yıkıcı ortamda) hala makul bir kâr/net nakit girdisi sağlayacak şekilde düzenlenmesi konusunda yaratıcı olmak zorunda kalırken bir taraftan da geleceklerini güven altına alabilmek için rekabetçi yeni iş modellerini hayata geçirme çevikliğini göstermek zorunluluğunu yaşarlar. Bu durum, ‘bir koltukta 2 karpuz taşıma’ maharetini gerekli kılar. Dijital yıkımlardan paçasını kurtarabilen kurulu şirketler, daha ziyade, gelecekle ilgili öngörülerde bulunup, olası senaryolara göre rekabetçi yeni iş modellerine, para kazanmakta olan mevcut ana işlerinden, gerekli fon tahsisini becerebilenlerdir. Bu beceriyi ortaya koyan şirketler müşterilerinin ihtiyaçlarına, ‘yapılması gereken iş-müşterinin ulaşmayı arzuladığı sonuç/çıktı’ (job to be done-outcome driven innovation) metodu ile yaklaşarak iş dünyasında uzun yıllar varlıklarını sürdürebilmektedirler.

Bu yıkıcı dijital (teknolojik) inovasyonların şiddetle etkilediği iş modelinin önemli kompartmanları şunlardır:

  • Strateji: Strateji, bir şirketin hangi müşteri kümelerine, rekabetten farklı değer önerisini hangi tür kaynakları kullanarak ve hangi kurumsal yetkinlikleri inşa etmiş olarak, kâr etmek üzere sunacağının cevabını içerir. Yıkıcı dijital inovasyonların yaygınlaştığı ortamda stratejiyi destekleyen iş modelinin geçerliliği sık sık gözden geçirilmelidir. Örneğin, tarım aletleri imalatında şöhret salmış, dünya çapında en büyük ciroya sahip Deere&Co. yıkıcı teknolojik inovasyonlar karşısında varoluşunu sürdürebilmek amacıyla ‘dijital tarım’ hizmetlerine yönelmiştir. Bu misyon çercevesinde, Monsanto Co. ya ait Precision Planting LLC ekipman birimini 2015 yılında satın almıştır. Amaç, nihayetinde, çiftcileri, topraktaki tüm ekinlerin durumlarının, her türlü iklim koşullarında monitor etme, yönetme ve ölçme konusunda muktedir kılmaktır.
  • Müşteri bağlılığı: şirketlerin müşterileriyle ilgili elde etmiş olduğu bilgilerin analizi sonucu ortaya çıkarılan davranış kalıplarına göre süratli bir şekilde kişiye özel ürün-hizmet sunulabilmesi yapay zeka teknolojisi ile mümkün olmaktadır.
  • Operasyonel kabiliyet: yapay zeka, robotlar, insansız hava araçları ve 3D Yazıcılar operasyonel verimliliğin artırılmasında çok etkin role sahip olmuşlardır. Bu imkanları etkin kullanan şirketler maliyet tasarrufu sayesinde rekabetçi güçlerini artırmaktadırlar. Örneğin, Artırılmış Gerçeklik teknolojisinden yaralanan Boeing ve DHL, eğitim programlarında %25-30 oranında verimlilik artışına ulaşmışlardır.
  • İstihdam ve yetenek havuzu: şirketler, akıllı makinaların, yetenek havuzları ile entegrasyonu konusunda titiz çalışmalar yapmak zorundalar. Çalışan-makina işbirliği konusunda uyum gösterebilecek, verimli olacak bireylerin işe alımları-çalışan bağlılığı-gelişimi alanlarında yapılacak çalışmalar, insan-makina arkadaşlığına hizmet edecek iklimi oluşturmalıdır,
  • Compliance/mevzuatla uyumlu olmak: uygulamalarla birlikte ilgili mevzuatların oluşturulması yönünde sorumlu ve akıllı oyuncuların proaktif rol üstlenmesi kaçınılmaz olacaktır. Örneğin, yüzbinlerce IoT cihaz-makina aksamı vasıtasıyla toplanan bilgilerin güvenliği nasıl sağlanacaktır? Blockchain ile ilgili düzenleme nasıl olacaktır? Robotlar ve insansız hava araçları ile ilgili olarak sorumluluklar ve sigorta teminatları nasıl tanımlanacak ve tasarlanacaktır? Bunlara benzer binlerce sorunun cevapları ilgili oyuncular tarafından ortaya konulması ve gerekli endüstriyel standartların oluşturulması kaçınılmaz olacaktır.

Bugün itibariyle, yıkıcı teknolojik inovasyonların etki alanına girmemiş işler ve şirketler olabilir. Ancak, emin olmalıyızki, ivmesi gittikçe artan dijital inovasyonlar gerçeği ile yüzleşmeyip, bu durumu inkar etmeyi tercih edersek, yarın veya çok yakın zamanda yıkıcı dijital tsunami dalgaları arasında alabora olmaktan kurtulamayız: şirketimizin, bugün için cirosu ve kârlılığı ne kadar büyük olursa olsun!

Hayatta kalmak ve kârlılık içinde büyümenin ön koşulu dijital dönüşümü (digital transformation) gerçekleştirmektir.

Bu noktada terminolojiyi berraklaştırmakta yarar olacaktır:

  • ‘Digitization’: analog formattaki dokümanların, kağıt üzerindeki bilgilerin, görüntülerin, microfilm kayıtlarının, fotoğrafların, audio’nun bits-bytes dan oluşan digital versiyona dönüştürülmesidir,
  • ‘Digitalization’: iş süreçlerinin standartlaştırılmasını, süreçlerin tasarruf dikkate alınarak tasarlanmasını ve operasyonel mükemmeliğin sağlanmasına yönelik yazılım paketlerinin kullanılmasını içerir. ‘Digitalization’ bir operasyonel gerekliliktir. İşlerin, standartlara uygun olarak, disiplinli bir şekilde, doğru olarak, yapılmasını sağlar. Bilgilere kolaylıkla erişimi sağlar. ‘Digitalization’, çalışanların iş yapış şekillerinde çok önemli, temel değişikliklere neden olur. Şirketin iç işleyişini, süreçlerinin verimli ve doğru bir şekilde yerine getirilmesine katkıda bulunur.
  • ‘Digital/Digital Transformation’: Dijital, ‘oyun-geliştirici’ (game-changing) teknojileri kapsar. ‘Digital Trasformation’, dijital teknolojilerin avantajlarından yararlanılarak, müşteri odaklı ve merkezli yaklaşımla yeni/geçerli değer önerisini tanımlamayı ve sözkonusu değer önerisini destekleyecek iş modelinin ilgili kompartmanlarını işler hale getirmektir. ‘Digital Trasformation’ın ana odağı hedeflenen müşteri segmentleri için geçerli, rekabetten farklı değer önerisini tanımlayabilmek ve bu değer önerisinin gerektirdiği ürün-hizmet konfigürasyonunu gerçekleştirmektir. Diri, zinde şirketler vizyoner bir bakış açısı ile geleneksel ana işlerinin beraberinde yeni iş modellerini hayata geçirmekle geleceklerini güven altına alırlar. Örneğin, yılların Schneider Electric şirketi, ana işi olan elektrik sanayi ürünleri satmanın yanı sıra geliştirdiği yeni iş modeli ile B2B müşterilerine enerji yönetim sistemleri kurup, işletimini üstlenmektedir.

Dijital tsunami dalgalarına karşı tedbirli olmanıza, gerçekle yüzleşmenize ve biran önce yeni iş modellerinizi kurgulamanıza yardımcı olacak sorularla sizi başa başa bırakıyorum:

  • Yapmakta olduğunuz işin geleceği nasıl gözükmektedir?
  • Müşterilerinizin yapması gereken işleri/ihtiyaçları neler olacaktır?
  • Gelecekteki rakipleriniz kimler olacaktır?
  • Gelecekteki kazanan-başarılı iş modeliniz nasıl olacaktır?
  • Halihazırda sürdürülebilir inovasyon stratejiniz ve süreciniz var mı?
  • Yıkıcı dijital teknolojilerin mevcut iş modeliniz üzerindeki olası etkilerini rakkamlara döktünüz mü? Daha yapmadıysanız, nasıl yapmayı düşünüyorsunuz? Ne zamana kadar yaparsınız?
  • Yıkıcı teknolojilerden nasıl fırsatlar yaratacağınıza ve bu teknolojileri nasıl hayata geçireceğinize dair yol haritanız var mı? Yol haritanızı sürekli güncelliyor musunuz? Engelleri nasıl bertaraf etmeyi öngörüyorsunuz?