Bilişim ve telekominikasyon teknolojilerindeki ilerlemelerin neden olduğu dijital dönüşüm, geleneksel sektörlerdeki değer yaratma zeminlerinin kaymasına ortam hazırlamakta ve  mevcut iş modellerini geçersiz kılarak, iş ortamları üzerinde yıkıcı etkiler oluşturmaktadır.

Yenilikci ve küresel bir şirket olan GE, dijital dönüşüm yolunda ilerlemekte olmasına rağmen hisse değeri performansının düşük seyrinden dolayı CEO olarak 16 yıl hizmet etmiş olan Jeff Immelt’in yerine Haziran 2017 de John Flannery’i atadı. Flannery yıkıcı rekabetin yaşandığı ortamda GE için geçerli, sürdürülebilir iş modellerini inşa etmek için yoğun çaba halinde.

Kendi içinde dijital dönüşümünü gerçekleştirmek ve aynı zamanda endüstriyel dijital dönüşüm alanında lider hizmet sağlayıcı (B2B) konumuna erişmek için IoT alanına sürekli yatırım yapan GE (Kaynak: GE’s Digital Industrial Transformation Playbook, Predix-The Application Platform for Digital Industrial Solutions) yeterli kârlılığa ulaşma konusunda daha huzura ermiş değildir.

Öte yandan, dünyanın diğer ucunda Endenozya’da tarım sektöründe faaliyet gösteren Sime Darby firması da atılım halinde; rekabetçi ortamda ana işi (core business) olan palmiye yağı imalatını kârlı bir şekilde sürdürebilmek amacıyla sensor, yapay zeka ve insansız hava araçları sistemleri ile ‘geleceğin plantasyonu’ olarak isimlendirdiği yeni iş yapma şeklini hayata geçirmek üzere yatırımlar yapmaktadır (Kaynak: Three Steps to Jumpstarting Digital Transformation, Innosight, Şubat 2018).

Yeni nesil girişimcilerin inşa ettiği iş modellerinin, mevcut/geleneksel iş kollarının sahiplendiği iş modelleri üzerindeki yıkıcı/yenileyici etkilerine ilginç-şaşırtıcı bir örnek vereceğim. Almanya’da 1990’lı yılların sonunda piyasa giren yeni oyuncular, itibar ve ilişki odaklı geleneksel cenaze hizmetleri şirketlerinin, düşük fiyat+on-line uygulamaları ile savrulmalarına neden olmuşlardır. Düşük fiyatla hizmet vermek üzere pazara girip, arama motoru optimizasyon (search engine optimization) araçları ile potansiyel müşterilere yönelik digital pazarlama ile erişebilen yeni oyuncular, geleneksel cenaze hizmet şirketlerinin on line ortama geçmelerini ve fiyat ekseni üzerinde kıyasıya rekabete girişmelerini zorunlu hale getirip, kârlılıklarının çok düşmesine neden olmuştur (Kaynak:Digitization and Path Disruption: An Examination in the Funeral Industry, Wenzel, Wagner, Koch; European Conference on Information Systems 2015, Research Paper 199).

Cenaze işleri sektörü dahi dijital teknolojilerin pençesinden kurtulamıyorsa, dijital yıkıma karşı dokunulmazlığa sahip olan herhangi bir sektörden sözetmek herhalde gerçekci olmayacaktır.

Ancak, MIT-Deloitte’ın ortaklaşa gerçekleştirdikleri bir araştırmada, 131 ülkeden, 28 farklı sektörden toplam 3700 yöneticinin katılımıyla yapılan anket sonuçlarına göre katılımcıların %3’ü dijital teknolojilerin, faaliyette bulundukları sektör üzerinde hiçbir etkisi olmayacağını beyan ediyor! (Kaynak: Aligning the Organization for its Digitl Future, Global Executive Study, 26 Temmuz 2016).

Aynı çalışmadaki daha gerçekci cevaplardan ise yöneticilerin %87’sinin dijital teknojilerin mevcut işleri üzerinde yıkıcı etkiye sahip olacağı konusunda kanaat sahibi olduklarını görüyoruz. %85’nin ise dijital teknolojilerin şirket başarısı üzerinde çok önemli role sahip olduğuna inandıkları tespit ediliyor. Bununla beraber, katılımcıların sadece %44’ü şirketlerinin, dijital teknojilerin yıkıcı etkisine karşı yeterli koruyucu önlemler aldığına dair inancını ifade ediyor.

Dijital teknolojilerin yıkıcı etkileri ve şirket performansı üzerindeki olumlu rölü konusunda çoğunluğun fikir sahibi olmasına rağmen, nasıl oluyorda yıkıcı etkiyi bertaraf edecek önlemleri alan şirketler azınlıkta kalıyor?

Bu sorunun cevabı aynı çalışmanın içinde yer alıyor: dijital yıkıma karşı şirketlerinde yeterli önlemler alındığını beyan edenlerden %75’i, dijital teknolojileri fırsat olarak değerlendirirken, %25’i dijital teknolojileri tehdit olarak gördüklerini bildiriyor. Yani, dijital teknolojileri tehdit olarak değerlendirmeyen şirketlerin, önlem olarak gerekli müşteri deneyim ve operasyonel verimliliği iyileştirecek uygulamalara yönelmediğini anlıyoruz.

Cenaza işleri sektörüne varıncaya kadar dijital teknolojilerin yaygın bir şekilde, ‘savunma mekanizmalarını’ ve ‘dokunulmazlıkları’ tahrip ettiği bir ortamda, şirket yöneticilerinin dijital özsezgiye sahibi olmaları, farkındalıklarının yükselmesi için acaba neler yapılabilir?

Bu konuda ilerleme kaydetmiş olan şirket örneklerine bakalım:

Güneydoğu Asya ülkelerinde 600 milyonu aşan bir müşteri tabanına hizmet sunan Singtel, gelenesel bir telekom şirket hüviyetinden sıyrılarak dijital media şirketine dönüşebilmek için 2011’de ve takip eden yıllarda şu adımları attı: Tepe yönetcileri 2011’de çok küçük pazar payına sahip oldukları Çin’in başkenti Beijing’de biraraya gelip gruplar halinde çevredeki startup’ları ziyaret ettiler. 2012’den itibaren birkaç yıl boyunca inovasyon ve startup merkezi olarak adreslenmiş olan Silicon Valley, Boston ve Israil’de yılda bir kez olmak üzere yönetim takımlarının toplantıları yapıldı. Ana işini sesten, veriye kaydırmış olan Singtel, bugün itibariyle, mobil reklamcılık, big data analytics ve siber güvenlik konularında hizmet sunmaktadır.

Birkaç yıl önce hayat sigorta şirketi MetLife, Singapur’da inovasyon laboratuvarını açtı. LumenLab ismini taşıyan laboratuvarda görevlendirilen 25 kişi yeni fikirler üzerinde çalıştı ve MedLife’ın inovasyon yetkinliklerinin güçlendirilmesi için çaba sarfetti. 2016’da, LumenLab, ‘collab’ ismi altında bir çalışma başlattı: amaç, startup’lar arasından başarılı iş modellerine sahip olanları teşhis edip, bunlarla iş ortaklıkları kurmaktı. Bu süreç sırasında, elliden fazla MedLife yöneticisi startup kurucuları ile muhatap olma, dinleme ve anlama fırsatını elde edip, dijital sigorta önsezgilerini inşa ettiler.

Singapur’un en büyük bankası DBS, 300 milyar USD aktif değeri ile kurallara sıkı sıkıya bağlı, riskten kaçınan bir kültüre sahipti. 2009 yılında yeni bir CEO’nun atanması ile birlikte kriptopara, robo-danışmanlar ve peer-to-peer finans platformlarının rekabetçi gücüne karşı bünyesinde dijital inovasyon girişimlerinin yaygınlaşmasını hedefledi. Bu hedefin gerçekleştirilebilmesine hizmet edici ‘aydınlanma’ nın  ön aşamasında, sınıf içi geleneksel liderlik gelişim programlarına deneysel öğrenme modeli ‘hackathons’ uygulamalarını dahil ettiler. Toplam 200 kişinin 30 kişilik gruplar halinde çeşitli aplikasyonlar geliştirmesi hedeflendi. Bu deneysel eğitim sürecinde, 48 saatlik zaman dilimleri içinde, müşterilerle görüşme, ilk ürün fikirlerinin oluşturulması ve fonksiyonel bir prototipin ortaya çıkarılması, çözüm ile ilgili müşterinin geri bildiriminin alınması ve bu iş akışının gerektiği kadar tekrarlanması üzerinde duruldu. Bu çalışma sonrasında, katılımcılar yeni teknolojileri daha derinden anlama fırsatını elde ettiler ve hızlandırılmış inovasyon süreci ile dijital dünyanın gereklerini deneylemiş oldular. Tüm bu süreç, banka yöneticilerinin, dijital dönüşümün önemini daha iyi idrak etmesini sağlamış oldu (Kaynak: Three Steps to Jumpstarting Digital Transformation, Innosight, Şubat 2018)

Dijital önsezgi oluşumunun ardından dijital dönüşümün kilometer taşlarının belirlenmesi çok önem kazanmaktadır. Çabaların ve yatırımların etkin-verimli bir şekilde yönetilebilmesi ancak bütünsel bakış açısı ile belirlenecek yol haritası için gerekli uzlaşma-mutabakat sürecinin başarılı bir şekilde yönetilmesi ile mümkün olacaktır.

Dijital dönşümün merkezinde yeni müşteri deneyimi ve operasyonel verimlilik yer almaktadır.

Rekabetçi ortamda sürdürülebilir kârlılık elde etmek, değişen ihtiyaçlara etkileyici müşteri deneyimlerini besleyen rakiplerden farklı değer önerisini en verimli şekilde sunabilme mahareti ile mümkün olmaktadır. Yani, maliyet duyarlı bir kurumsal kültür inşası hayati önem taşımaktadır. Dijital dönüşümün başarı faktörlerinden birisi de kapsama göre gerekli kurumsal yetkinliklerin temini/sağlanmasıdır.

Bütünsel bakış açısının en kritik aşaması olan kapsamın belirlenmesinde şu basmaklar irdelenmelidir:

• Digital dönüşüm ile şirketin ‘oyun alanı’ ne olacaktır; önümüzdeki 5-10 yıl içinde ne

tür trendler dünyaya hakim olacaktır, müşteri ihtiyaçları nasıl şekillenecektir,

rekabet nasıl şekillenecektir, bunlara göre şirket ne tür ‘ağrı ve acılara’ çare olmayı

hedefleyecektir,

• Mevcut ana işin (core business) müşteriler nezdindeki değerini sürdürülebilmesi ve iş süreçlerinin verimli bir şekilde gerçekleştirilmesi için gerekli bilgilere ulaşılmasının ve gerekli otomasyonun hayata geçirilmesi için aksiyon kalemlerinin belirlenmesi gerekmektedir; mevcut işin nakit üretiyor olması dijital dönüşüm için gerekli masraf ve yatırımların fonlanmasını sağlayacaktır,

• Mükemmel müşteri deneyimi için ilgili tüm paydaşlarla kesintisiz bağlantıların tesisi için gerekli verilerin akışının sağlanması ve gerekli otomasyonun gerçekleştirilmesi elzemdir,

• Ana işin dışında yeni gelir kaynaklarının tespiti için yeni iş modellerinin tasarlanması gerekmektedir. Bu basamakta şu iki ana yol irdelenmelidir: (i) ürün/hizmet tedarikciliği, (ii) platform işletmeciliği,

Dijital dönüşüm ile ilgili üst seviye yol haritası şu kilometre taşlarından oluşabilir:

• Dönüşümün amacı, kapsamı, boyutu ve takvimi,
• Ortak lisanın/terminolojinin belirlenmesi, gerekli tanımların yapılması,
• Süreç yönetimi ile ilgili yapının tanımlanması, karar yetkileri, bilgi akışı, toplantı ve raporlama gereksinimlerinin tanımlanması,
• Bütçenin belirlenmesi, kaynak tedarik adreslerinin belirlenmesi,
• Dijital yetenek/yetkinlik ‘gap’lerinin belirlenmesi,
• Dijital yetenek gereksinimin tespiti ve çözüm taktikleri,
• Gerekli her alanda yetenek/yetkinlik geliştirme programlarının oluşturulması,
• Nihai stratejik seçimlerin belirlenmesi ve proforma gelir-gider öngörülerin irdelenmesi,
• Pilot çalışmalarının hayata geçirilmesi,
• Yeni gelir kaynaklarının hayata geçirilmesi,
• Test edilmiş gelir kaynakları çercevesinde iş modeli bazında işlerin ölçeğini büyütmek (scale)

Dijital dönüşüm zamana yayılacak bir deneyim. Sabır ve dikkat-disiplin gerektiriyor. Kısa vadeli bir girişim değil.

‘Streaming video’ gelirlerinin, toplam gelir içindeki payının %50’ye ulaşması, Netflix’in dört yılını aldı. GE 2011 yılında dijitalleşme ile ilgili hedeflerini ortaya koydu. Ancak, önemli yatırımlar gerçekleştirmesine rağmen yazılım gelirlerinin toplam gelir içindeki payının %5’e ulaşması dahi beş yılını aldı. Dijital dönüşüm bir proje değildir; bir yolculuk halidir. Bu yolculukta pek çok deneyimler yaşanacaktır, dersler alınacaktır ve öğrenme eğrisi üzerinde ilerleme kaydedilecektir.

Dijital dönüşüm kaçınılmazdır; bu gerçekle yüzleşmek ve biran önce yolculuğa başlamak hayati bir konudur. Dijital dönüşüm delege edilecek bir konu değildir ve CEO’nun masasındaki ‘geleceğimiz’ başlıklı memorandumun ilk maddesi olmalıdır. Jeff Bezos gibi bir rol model olması hayatı kolaylaştırmaktadır. Kolay gelsin.