Hizmet aldığım büyük bir kuruluşun İstanbul’da ki ilgili birimini arayıp, memnuniyetsizliğimin nedenlerini sıralayıp, sorunun çözülmesini istedim. Talebimi not alan kişi güven veren ve nazik bir ses tonuyla sorunun en kısa zamanda çözümleneceğini bildirerek mensubu olduğu kurumu taahüt altına soktu. Ertesi günü ilgili kurumdan telefonla arandım; sorunun ilgili birimin yöneticisine aktarıldığı ve birkaç gün içinde aranacağım bildirildi. Sorunun çözüleceğine dair bir ifade sarfedilmedi.
Birkaç gün geçti, bekliyorum.

Mobil telefon ağlarının daha da geliştiği, bulut teknolojisinin özellikle küçük işletmeler için önemli fırsatlar yarattığı ve özellikle yapay zeka uygulamaları sayesinde tüketici/kullanıcı davranışları ile ilgili gittikçe daha isabetli öngörülerde bulunulduğu günümüzde, A.B.D de dikkati çeken bir trendi dikkatinize getirmek istiyorum: Teknoloji sadece ‘orta tabaka’ işlerin geçerliliğini yitirmesine neden olmuyor, teknoloji aynı zamanda platform işletmecileri ile küçük-‘niche’ alanlara odaklanmış ‘uzman’ şirketler arasında kümelenmiş olan ‘orta halli’ şirketleri de öğütmeye başlamış bulunuyor. Başka bir ifadeyle, teknoloji, kurumsal/şirket dünyasında, değer yaratma zemininin iki ayrı uca kaymasına ortam hazırlamaktadır. ‘Orta halli’, ‘ara’ spectrumda faaliyet gösteren şirketler ki buna bazı Fortune 500 listesinde bulunan şirketler de dahildir, işlerini rayında sürdürebilmek için daha çok mücadele vermek zorunda kalacaklardır.

Nitekim 1955 yılından itibaren yayınlanan Fortune 500 listesinde bugüne kadar kesintisiz yer alan sadece 54 şirket bulunmaktadır. Bu şirketlerden sadece General Motors ve Exxon Mobil listede ilk sırada yer almıştır (Kaynak: These Companies Have Made the Fortune Every Year Since 1955, Fortune, 22 Mayıs 2018). Bu iki şirket te, elektrik ile çalışan taşıt üretimine odaklanmış Tesla ve benzeri şirketlerin baskısı altına girmiş bulunuyorlar. Öte yandan, 24 yıldır listede yer alan Walmart (14 yıl listenin ilk sırasında yer almıştır) artık 1994 doğumlu Amazon’un ‘nefesini ensesinde’ hissetmektedir; 2017 sonu itibariyle Walmart’ın toplam cirosu Amazon’un toplam cirosunun 2.7 katı iken, Amazon’un bugünlerde pazar değeri, Walmart’ın pazar değerinin 3.6 katına ulaşmıştır.

Başarılı platform işletmecileri teknolojinin imkan verdiği fırsatları değerlendirerek hızla büyümektedir. Apple ve Amazon’un piyasa değeri birer trilyon USD’yi aşmışken, A.B.D de halka açık şirketlerden sadece 30 adedinin kârı, tüm halka açık şirketlerin ürettikleri kârların yarısına karşılık gelmektedir. 1975 yılında ise halka açık şirketlerin toplam kârının yarısını 109 şirket elde etmişti (Kaynak: The Shrinking Universe of Public Firms, NBER Reporter 2018, Sayı:2, Rene M. Stulz).

Başarılı startup’lar da fonlama gereksinimlerini zorlanmadan sürdürmektedir; örneğin, Nisan 2018 de Instacart 150 milyon USD, Haziran 2018 de Bird 300 milyon USD gibi devasa taze sermaye girişi sağladılar (Kaynak: The 14 Largest US Startup Funding Rounds from Q2 2018
by Reza Chowdhury, Alley Watch).

Diğer yandan, çok küçük, spesifik bir konuya odaklanmış yeni girişimler de büyüyüp-serpilmekte ve melek yatırımcılardan, ‘crowdfunder’ lardan kolaylıkla sermaye yatırımı bulabilmektedirler. Melek yatırımcılar 2017’nin Nisan-Haziran aylarında A.B.D. de yerleşik 3,780 adet startup’a 2.3 milyar USD yatırım yaparken, 2018’in aynı döneminde 5,127 adet startup’a 3.2 milyar USD sermaya koymuşlardı (Kaynak: Crunchbase News, Inside The Global Q2 2018 Venture Market: New Records And Titanic Late-Stage Rounds, Jason D. Rowley 9 Temmuz 2018).

A.B.D.’de çok küçük girişimcilerin sayısı yükselirken tek kişinin sahipliğindeki şirketlerin oranı toplam şirket sayısının %76’sını temsil etmektedir. Bu küçücük işletmeler teknolojik imkanlardan yararlanarak Apple, Amazon, Facebook ve Google gibi küresel platform işletmecilerinin etrafında kümeleşip, gelirlerini artırırken, meydan okudukları ‘iki arada bir derede kalmış orta halli’ şirketler neredeyse piyasa değerlerini artıramama riskiyle karşı karşıya kalmış bulunuyorlar. Örneğin, Proctor & Gamble’ın Eylül 2013 de hisse değeri 83 USD civarında iken 20 Ekim 2018 deki değeri 80 USD civarında idi. Benzer şekilde, 2013 de hisse değeri 40 USD olan Gap’ın 20 Ekim 2018 deki hisse fiyatı 25.50 USD civarındaydı.
AI, Blockchain ve 3D teknolojileri sayesinde platform işletmecilerinin (örneğin, 2018 Nisan-Haziran döneminde Amazon Web Services platformunun, global ‘Cloud/Bulut’ hizmetleri geliri içindeki pazar yayı %35 civarındaydı) daha da büyümesi ve ekosistemleri içinde bulunan küçük işletmelere-yeni girişimcilere teknolojik kabiliyetlerini kiralayarak onların da gelişmesine imkan tanımaları farklı bir şirketler dünyasının kurulmasına yol açacaktır diye düşünebiliriz. Yani bir tarafta az sayıda küresel boyutta, devasa platform işletmeleri, diğer tarafta da milyonlarca küçük-spesifik konulara odaklanmış-uzman küçük işletmeler, orta yerde de ‘iki arada bir derede kalmış orta halli’ onbinlerce şirket.

Birey olarak Amazon’dan on yıldan fazla bir süredir alış-verişte bulunuyorum. Çok memnunum. Süpriz yok. Müşterinin kıymetini samimiyetle idrak etmiş bir kuruluş. Arada aksilikler olmuyor mu, oluyor tabii ki; kaybolan kitaplar, sipariş verdiğim ürünün yerine başka bir ürünün gelmesi gibi. Ancak, sorunu bildirdiğim andan itibaren, öyle bir çözüm odaklı tavır sergileniyorki, Amazon’a aşık olmamak elde değil. Amazon nezdinde soruna taraf olmak bir stress kaynağı değil. Sorunun çözüm sürati müthiş, bilgilendirme, kullanılan lisan çok edepli. Amazon’un 310 milyon aktif müşterisinden birisiyim ve Amzon’un hayranıyım. Bu yazının ilk paragrafında sözünü ettiğim vakanın muhatabı firma ile Amazon’u karşılaştırdığımda şu özellikleri radarımda okuyorum:

İlk paragrafta sözünü ettiğim şirket: hiyerarşik, otokrat, silo düzeni hakim, karar verme mekanizmaları yetersiz, müşteri odaklılıktan uzak, süreçler zayıf, kafa yapısı-düşünce sistemleri öğrenme ve gelişmeye yeterince açık değil, tümsel bakış açısı zayıf, sorumluluk idrakı-hesapverebilirlik zayıf, KPI’ların geçerliliği sorgulanmalı vs.

Amazon: müşteri odaklı ve organizasyonel tasarımında müşteriyi merkeze koymuş, sürati yüksek, iletişim mükemmel, sonuç odaklı, insiyatif kullanmayı teşvik eden anlayış, ehil takım çalışması içselleştirilmiş, süreçler yerli yerinde, diri-zinde çalışanlar ve platform kullanıcıları (esnaf-tüccar), big data- mining-analytics becerileri yerinde, şefaf vs.

Başlıkta yer alan soruyu hatırlayalım: Bu kadar meselenin arasında işi neresinden tutmalı?
İşim icabı İstanbul’da ve zaman zaman İstanbul dışında görüşmeler yaptığım şirketlerdeki tespitlerimden ve kurumsal dünyada yatırımcı veya profesyonel yönetici olarak bulunan kişilerle yapmakta olduğum fikir alışverişlerinden hareketle tümsel bakış açısı çercevesinde şirket örgütsel performansının temelinde yer alan örgütsel tasarım konusuna yeterince eğilinilmediği, üzerinde durulmadığı kanaatine sahibim.

Bu örgütsel tasarım üzerinde durulmadığı sürece yaşanan tüm olaylar gel-git senaryosu şekinde algılanılarak tüm sorumluluk evrene havale edilmektedir. Yani şirket faaliyette ama yaptıklarının sonuçlarından ne hissedarlar sorumlu, ne çalışanlar, ne çözüm ortakları vs sorumlu!
Esas mesele, lider-yöneticilerinin bilinç seviyesi.

Kaotik-rekabetçi ortamda mevcut düşünce sistemimizi ve alışkanlıklarımızı terk etmediğimiz sürece, yani paradigmalarımıza sımsıkı tutunmuş halimizle değişen ortama adapte olabilme esnekliğinden yoksun dehşet bir durumda debelenip duruyoruz.

Yeni anlayışlar, yaklaşımlar ortaya çıkarken ve teknoloji çılgın bir hızla gelişirken-yenilenirken örgütsel tasarım konusu ihmal edilmiş olmasından dolayı münferit atılımlarla verimli-değer artırıcı sürdürülebilir hale ulaşmak gittikçe zorlaşıyor. ‘Lean start up’ yöntemini mi, ‘design thinking’ yaklaşımını mı, yoksa ‘agile’ metodlarını mı kullanmalıyız veya hepsini bir arada mı kullanmayız? Hangi teknolojiye yatırım yapılmalı? ‘Komşu şirket, analytics yazılım paketi almış, biz de alsak iyi olur halde’ diye düşünüyorsak, hatta ‘bizim rakip AI ve Augmented Reality uygulamaları için danışmanlar tutmuş, RFID raf sistemi ve stok kontrol sistemi de kurmak üzereymiş, biz de bu konulara girelim; bunlardan anlayan adamları bulup getirelim şirkete’ şeklinde anlık panik yönelimler pek hayırlı olamıyor.

Tarihin sürekli tekerrür ettiği durum ve ortamlardan uzaklaşma imkanına sahibiz. Nasıl?
Şöyle:

Bir örgüt beş ayrı alt sistemden oluşmaktadır:
1) Vizyon Çerçevesi: Şirket olarak niçin varız? İnsanlığa nasıl hizmet edeceğiz? Üst seviye amaçlarımız ve hedeflerimiz nedir?

2) İş modeli: başta müşterilerimiz ve çalışanlarımız olmak üzere tüm paydaşlarımız için nasıl değer yaratacağız? İş Modeli nasıl sürdürülebilir kılınacak? Mevcut iş modelini ne zaman hangi koşullar altında terkedip yeni iş modeline geçilecek?

3) Operating/İşleyen Model: düşünce sistemleri, karar verme mekanızmaları, teşhis-çare sunma metodları, sorgulama, meydan okuma, öngörü-plan hazırlama, yol haritalarını oluşturma şekli, senaryo çalışmaları, risk okuma, tehdit-fırsat algılama-yorumlama ehliyeti, öğrenme-gelişme durumları,

4) Organizing/Örgütleme Modeli: Şirketin örgütlenmesi, yetkinlikler-fonksiyonlar, rol ve sorumluluklar, takım halinde çalışma anlayışı-disiplini, çalışanların-takımların birbirleriyle interaksiyonu, hedefler, başarı göstergeleri, şirketin sahip olacağı teknolojinin oluşturulması, bilgiye erişim-raporlama,

5) Ekosistem: şirketi çevreleyen iş-müşteri-rakipler vs., hukusal, sosyal, insani, makro-mikro ekonomik, demografik vs unsurların anlaşılması, takibi, duruma göre vaziyet alma disiplini,

Yukarıdaki herbir ana beş alt sistemi ayakta tutacak olan iskeletin iki ayağı bulunmaktadır:
a) Mimarisi: ürünler, süreçler, fizibilitesi vs.
b) Kültür: değerler, mindset/kafayapısı-düşünce kalıpları, tutum-davranış,

Günümüzün kaotik ve rekabetçi ortamında, sektörlerin sınırları gittikçe belirsizleşmekte, rakiplerin çepeçevre-360 derecede nereden üzerimize geleceği ve işimizi nasıl hırpalayacağı/yıkacağı öngörüsünde bulunmak ta çok zorlaşmaktadır. Dünyanın bu halinde hiyerarşik, otokrat-kontrol merkezli, emir-komuta düzenine sahip şirketlerin hayatta kalmalarını beklemek mümkün değildir.

Rekabetten sıyrılarak farlı ürün-hizmetler sunarak zenginleşmeyi ve böylece ilgili tüm paydaşların ilerlemesine-gelişmesine ortam hazırlamayı amaç ediniyorsak, güncel-geçerli değer önerilerine sahip olmanın ön koşulları, (i) diri-zinde-çevik olmak, sorumluluk idrakında olmak, hesap verebilir olmak, dinlemek-insana değer vermek, şirketi ‘talent’ lar açısından cazibe merkezi haline getirmek (ii) fırsat ve tehditleri algılamak ve anlamlandırmak, (iii) aciliyet duygusu ile duruma göre vaziyet alma/icraatta bulunma esnekliğine muktedir olmaktır.

Bu önkoşullar nasıl oluşturulabilir acaba?

a) Yetkili-sonuç odaklı-hızlı küçük takımlar (7-11 kişiden oluşan) halinde çalışma anlayışını ve disiplinini kurmak,

b) Samimi-inançlı hal haline geçirilmiş Müşteri Odaklılık duruşun sağlamak,

c) Network/Ağ bilincinin geliştirimek.

Bu kadar meselenin arasinda işi neresinden tutmayı düşünüyorsunuz?