Bir önceki yazımda müşteri deneyiminin, günümüzde müşteriler açısından önemine bazı istatistiki verilerle vurgu yaptıktan sonra müşteri deneyimini ve çalışan deneyimini/bağlılığını bir arada ele alan ve gerekli iyileştirmeleri hayata geçiren akıllı şirketlerin rekabetçi pozisyonlarını güçlendirdiklerini belirtmiştim.

Rekabetçi ortamda, farkındalık seviyelerini üst seviyede tutabilen şirket lider kadroları şu gerçeklerlerle yüzleşip (inkar etmekten ziyade), harekete geçmektedirler:

• Mevcut müşterileri elde tutmak hergün zorlaşıyor,
• Mevcut müşterin alış-veriş frekasını ve her bir sepetindeki ürün-hizmet toplam bedelini artırmak hergün zorlaşıyor,
• Yeni müşteri kazanmanın maliyeti hergün artıyor,
• Dijital dünyada, gelişmiş araçlarla, yaygınlık kazanan iletişim ortamlarında müşterilerin, anında alış-veriş deneyimlerini paylaşarak, muhatap oldukları şirketlerin performansını şeffaf hale getiriyor olmaları,
• Google ve Amazon gibi dünyanın önde gelen platform işleticisi şirketlerin müşterilerini, hızlı, kişileştirilmiş, ahbapça-arkadaşca ve kolaylık sağlayan hizmet akışı ile sürekli eğitiyor olması ve bu müşterilerin genel olarak her bir alış-verişlerindeki deneyim serüveni ile ilgili daha yüksek beklentilere sahip olması,
• Dijital teknolojilerin imkan tanıdığı uygulamalar sayesinde (büyük veri-analytics-yapay zeka-blockchain) müşterilerin ve potansiyel müşterilerin alış-verişlerinde yaşamayı arzu edecekleri tatmin-memnuniyet unsurlarını öngörmek ve eldeki verilere göre tümsel bir yaklaşımla müşteri deneyimini iyileştirmek ve mükemmel bir hale getirmek mümkündür,
• Ana konu karlı satış cirosunu artırmak olmakla birlikte, etkin maliyet yönetimi de çok önemli-kritik bir alandır; titizlikle üzerinde durulmalıdır.

Akıllı firmalar, asıl işlerinin “mükemmel müşteri memnuniyeti sunmak” olduğunun farkındalığı ile müşteriye “Ne” sunduklarının yanı sıra “Nasıl” sunduklarına da odaklanmaktadırlar.

“Ne” sunulacağı, öngörülen vizyon ve amaç çerçevesinde formüle edilen değer önerisi ile ortaya çıkmaktadır. Bu aşamada, en kritik konu, formüle edilen değer önerisinin rakiplerinkinden farklı olmasıdır. Değer önerisi, müşteri nezdinde değer yaratacak özelliklere sahip ürün-hizmet yumağının somut hale getirilmesini sağlar. Tasarlanan ürün-hizmet yumağının bazı özelliklerinin müşterinin mevcut “ağrı-acılarına” çare olması gerekirken, diğer özelliklerinin de müşterinin beklediği “kazanımları” sağlaması beklenir. Özelliklerin tespiti, neredeyse global iş dünyasında kabul görmüş “empati haritası” olarak isimlendirilen şablon çercevesinde yapılabilir. “Empati Haritası” müşterinin beş duyusu kanalıyla, hangi durumda (situation)-ne tür sonuçlara (outcome) erişmek istediğini anlamaya yarayan bir araçtır. Bu araç, müşterilerin hedefledikleri fonsiyonel, duygusal ve sosyal haz durumlarının da tanımlanmasına katkıda bulunur. “Empati Haritası” adından da anlaşılacağı gibi müşterinin “yerinde-halinde” olarak, bulmacayı çözme serüvenine koyulmayı gerekli kılar.

Böylece, “Ne” sunulacağı belirlendikten sonra, ikinci bulmaca olan “Nasıl” sunulacağının çözümü üzerinde çalışmak gerekeçektir.

“Nasıl” ın tespiti için, akıllı-tecrübeli şirketler, müşteri yolculuğu (customer journey) haritasından yararlanırlar. Bu harita, müşterinin, ürün-hizmet yumağına ulaşmadan önceki aşamadan başlayıp, ürün-hizmet yumağını edinme aşamasının ardından satış sonrası tüm ilgili aşamaları da içerir. Bu haritanın amacı, müşterinin alış-veriş düşünce-eylemi içersinde (farkındalık/düşünsel aşama dahil) hangi aşamalarda kimlerle temas halinde olacağına (touchpoints) ve her temas noktasında neler elde etmek arzusunda olabileceğine, fonksiyonel-duygusal-sosyal ihtiyaçlarını ne seviyede tatmin edebileceğinin anlaşılmasına ışık tutmasıdır. Yani, bir alış-veriş süreçinde/”yolculuğu” nda, müşteri çeşitli “duraklara” uğrar ve “yolculuğu” nu tamamlar. Her “durak” ta çeşitli deneyimler edinir, farklı duygu  durumları yaşar. Tüm “yolculuğu” nu tamaladıktan sonra da kumulatif diyebileceğimiz bir deneyim seti edinmiş olur.  İşte bu kumulatif deneyim setinin “lezzeti”, müşteri açısından, müşteri ile muhatap şirket arasındaki ilişkinin türünü belirler. Bu “lezzet”, ilişkinin zayıf mı, kuvvetli mi olduğuna-olacağına dair göstergeleri ortaya serer.

Müşteri, “yolculuğu” sırasında uğramak zorunda olduğu “durak” larda nasıl karşılandığına, nasıl hizmet edildiğine, duygularının nasıl beslendiğine, ne derece hızla, kolaylıkla, ahbapça vs. işlerini hallettiğine bakar. Her “durak” ta edindiği intibaalar, kumulatif deneyim setinin oluşmasına doğrudan katkıda bulunur.

İşte, tecrübeli-akıllı firmalar, rekabetçi ortamda, giderlerini akıllıca yönetip, cirolarını akıllıca yükseltip ve böylece kârlılık içinde büyümelerini sürdürebilmek için “Nasıl” bilmecesinin çözümü üzerinde titizlikle dururlar ve her daim bütünsel bakış açısı ile tespitlerini yapıp, yine bütünsel bakış açısı ile çözümleri belirlerler.

Daha berrak açıklama getirmek üzere tecrübesiz firmların da çalışma anlayışlarına/şekille- rine bir göz atmakta yarar olabilir:

• Tecrübesiz firmalar, her bir temas noktasına ayrı ayrı bakarlar ve müşterinin edinmiş olduğu kumulatif deneyim seti ile pek ilgilenmezler,

Örneğin, bir müşterinin, dört ayrı “durak” a uğrayaraktan alış-veriş “yolculuğu” nu tamamladığını düşünelim. Her bir “durak” ile ilgili memnuniyet/tatmin seviyesinin 0-1 skalasında şu puanlara layık görüldüğünü varsayalım:0.9, 0.85, 0.85, 0.9. Hiç te fena değil, öyle değil mi? Aslında, çok iyi bir görüntü var elde. Her bir “durak” taki hizmet seviyesi ile ilgili olarak şirket çalışanlarının, şirket kültürü ve operasyonel model sayesinde çok iyi/iyi çalıştığını söylemek mümkün.

Şimdi gelin, bir de, müşterinin, tüm “yolculuğu” ile ilgili edinmiş olduğu kumulatif deneyim “lezzeti” ni hissedelim:

0.9X0.85X0.85X0.9= 0.59.

Şimdi manzara nasıl gözüküyor? Bence vahim; bu dehşet rekabet ortamında!

• Tecrübesiz firmalar, her bir “durak” taki münferit skorlara bakarak (NPS-Net Promoter Score) umutlu-iyimser bir bakış açısıyla, işlerin yollunda gittiğine dair kanaat sahibi olabilirler. Acaba gerçekten öyle mi? Bu arada, NPS’in, çalışan memnuniyeti/bağlılığı konusunda doğrudan gösterge içermediğini belirtmekte yarar var.

Tüm yolculukla ilgili genel skor da yüksek olabilir, yerine göre.  Ancak ayrıntılara girmeden, müşterinin, kumulatif deneyimi ile ilgili samimi-içten hissettiği tatmin seviyesini telaffuz etmediği şıkkını da hatırda tutmakta yarar var. Bu durumda, profesyonel şüphecilik çok işe yarayabilir.

• Her “durak” ta müşteriye sunulan “muamele” bileşeni (çalışan-yapay zeka vs.-erişim-kominikasyon-etkileşim), şirketin operasyon modelinin, yani, süreçlerinin, organizasyon yapısının, bilişim alt yapısının, karar verme süreçlerinin, yetki seviyelerinin, yönetişim şeklinin, performans göstergelerinin, kurum kültürünün ve çalışanlarının-çözüm ortaklarının tutum ve davranışlarının kümülatif çıktısıdır. ”Muamele” etki ve tepki ile an be an örülür.

Tecrübesiz şirketler, müşterinin “yolculuk” dişlisinin karşısında, şirket bünyesinde hazırlanıp, müşteriye sunulan “muamele” dişlisinin işlemekte olduğu gerçeği üzerinde pek durmaz, yani “muamele” dişlisinin her bir unsurunun münferiden, müşteri memnuniyeti üzerindeki etkisini (impact) derinlemesine analiz etmezler. Belirlenen göstergelerin ışığı altında, münferit “durak” taki “muamele” nin daha iyi olması için bütünsellikten uzak karalarlarla müdahalede bulunabilirler.

• Genelde tecrübesiz firmalarda, sunulması düşünülen değer, o değerin müşteride ne anlam kazanacağı ve vizyon-amaç bağlamında müşteriye yapılan sunumun tutarlılığı-geçerliliği, yani bütünsel yaklaşımın şirket kültüründe yer etmemesi/hal haline getirilmemiş olması (silo yönetim anlayışı galip gelebiliyor!), verimli müdahalelere ve değer artırıcı sonuçlara pek imkan vermediği gözlemlenmektedir. Bu şirketlerde, müşteriyi dinleme-anlama ve değişen ihtiyaçlara göre pozisyon alma refleksi-aciliyetinde zafiyet vardır.

Akıllı şirketler, var olma nedenleri (vizyon- amaç) çercevesinde tanımladıkları değer önerisini (rakiplerinkinden farklı olacak şekilde) etkin-sürdürülebilir bir iş modeli ve operasyonel model ile (özetle, müşteri nezdinde değer yaratma ve şirket için değer yaratma (kâr)) müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verecek bir ürün-hizmet formatına dönüştürme sürecini, bilim ve sanattan yararlanarak gerçekleştirdikleri gibi, ürün-hizmet yumağının “Nasıl” sunulacağının omurgasını-yapı taşlarını da aynı şekilde bilimsel ve sanatsal yöntemleri kullanarak ortaya çıkarırlar.

Rekabetin ve teknolojik gelişmelerin neden olduğu yoğun rekabet ortamında müşteriyi patron olarak görmek-hissetmek-içselleştirmek, yani buna göre tutum almak esastır.

Bu duruşun kendini ortaya koyduğu üç ana alan şudur:  (i) müşteri odaklı olmak, yani müşteriyi dinlemek-anlamak-empati kurmak ve müşteri tercihlerine göre ürün-hizmet sunum yöntemlerini güncellemek, (ii) müşteri merkezli bir operasyonel modele-yapıya/mimariye ve kültür anlayışına sahip olma; gerektiğinde bu iki alanda süratle revizyonları gerçekleştirmek, (iii) müşterilere hizmet edecek çalışanların ve çözüm ortaklarının düşünce sistemlerini, değerlerini, becerilerini, liderlik özelliklerini, müşteri hizmet seviyelerinin gereklerine göre güncellemeleri ve öngörülen şirket kültürü ile uyumlu tutum ve davranış içinde olmak.

Böylece, geçtiğimiz onbeş yıldır, her sektöde-arenada yoğunlaşan rekabet, artan sayıda şirketin, müşterilerine iyi-güzel-çok güzel-mükemmel deneyimler sunma maharetini rekabetçi üstünlük kriteri haline getirmiştir. Şirketin, ne derecede müşteri memnuniyeti beklentilerine cevap verebildiği, başarısı seviyesinin temel belirleyicisi olmuştur.

Müşteri yolculuğunun her aşamasında müşteri memnuniyet beklentilerinin tatmin dereceleri ile ilgili performans göstergelerinin tanımlanması ve bu göstergelere göre ulaşılması gereken performans seviyelerinin belirlenerek gerekli yatırımların ve getirilerinin somut olarak ortaya konması, müşteri memnuniyeti esaslı süreç yöntemlerini anlamlı kılacaktır.  Bu yaklaşım, Deneyim Getirisi (ROX) ölçüm parametresini öne çıkarmaktadır. ROX aynı zamanda, çalışanların ve çözüm ortaklarının, daha iyi deneyim yaşatmak üzere gerekli davranış setini ne derece sergilediklerinin de takip edilmesini sağlayacaktır.

2017 de PwC tarfından yapılan bir araştırmada, müşteri deneyimini öncelikli/rehber gösterge haline getirmiş olan şirketlerin, rakiplerine göre, ürün-hizmetlerini %16’ya kadar  primli satabildiklerini ortaya koymuştur (Kaynak: https://www.strategy-business .com/article/ROX-How-to-get-started-with-the-new-experience-metric). Öte yandan, yine 2017 de MIT Sloan tarafından gerçekleştirilen bir araştırmada da yüksek çalışan deneyimi ortamını kuran şirketlerin, rakiplerine nazaran kârlılılarını %25 oranında daha yüksek  bir seviyede oluşturma başarısını elde etmişlerdir (Kaynak: https://cisr.mit.edu/blog/documents/2017/06/15/2017_0601_employeee xperience_derysebastian.pdf/).

Yukarıdaki tespit ve veriler çerçevesinde şu sonuca varabiliriz:

Müşteri Deneyimi göstergeleri, şirketi, gerekli aksiyonları alarak içinde bulunduğu ortamla hizalanmasına ve rekabet gücünü korumasına fırsat vermektedir. Bu yaklaşımda esas olan müşteri “yolculuğu” nu merkeze alıp, buradan elde edilen verilere göre, diğer kritik örgütsel ve insan kaynağı unsurlarını yeniden tasarlanmasını yapmaktır. Yol gösterici unsur, müşteri deneyimi beklenti göstergeleri ile müşteri “yolculuğu” sırasında gerçekleşen göstergeler arasındaki farkın giderilmesi yönünde çare aksiyonları hayata geçirmektir. Örgütsel/operasyonel alanlarındaki aksiyonlarla, çalışanları gerekli şekilde muktedir ve salâhiyettar kılarak (“enable” ve “empower” ederek) çalışan memnuniyeti göstergelerini geçerli seviyelerde tutmak esas olmalıdır.