Ocak 2016’da Davos’ta gerçekleştirilen Dünya Ekonomik Forumu’nda, Forum Başkanı Klaus Schwab, “Deneylemeye başlamış olduğumuz dijital teknoloji devrimi, yaşam şekillerimizi, işlerimizi, işyerlerimizi, ilişkilerimizi temellerinden değiştirecektir. Bu devrimin getireceği değişim, ölçeği, kapsamı ve karmaşıklığı ile insanlığın bugünlere kadar yaşadıklarına hiç benzemeyecektir. Dördüncü sanayi devrimi ve tüm dijital teknolojiler geometrik hızla evrilecektir. Buna bağlı değişimlerin derinliği ve kapsamı, kurumsal yönetim ve yönetişimde büyük boyutlarda dönüştürücü sonuçları ortaya çıkartacaktır” ifadesiyle, iş dünyasında da oyunların yenilenmiş anlayış ve prensiplere göre oynanacağına işaret etmiştir.

Düşünce liderlerinin ve akademisyenlerin tespitlerinden hareketle, iş dünyasında yaşanmakta olan zemin kaymaları, iki temel olguyla açıklanabilir: (i) Dijital teknoloji alt yapılarının imkan tanıdığı verimlilik artışları, şeffaflık ve bağlantısallık (connectivity), (ii) ‘knowledge’, yetenek ve sermayenin hareketliliği ve akış halinde olması.

Bu gelişmelerden en çok kazançlı çıkan taraflar (i) müşteriler/son kullanıcılar ve (ii) yetenekli çalışanlar olmuştur. Müşteriler, şirketler arasındaki rekabetten dolayı güçlenmişlerdir ve daha çok değeri (ürün/hizmet) daha makul fiyatlara edinebilir hale gelmişlerdir. Öte yandan, müşterilerce kabul görecek değerleri içerecek ürün ve hizmetleri kurgulayacak olan yetenekli çalışanların global ölçeklerde yeterli sayıda olmaması, ücret artışlarına neden olmaktadır. Uluslararası anketlerde, global ölçekte yetenekli çalışan ihtiyaç açığının kapatılamamasının şirket atılımları için çok önemli engel oluşturduğu ortaya çıkmaktadır.

Öte yandan, Gallup tarafından 2018 de global ölçekte yapılan çalışanların bağlılığı anket neticelerine göre çalışanların sadece %15 nin şirketlerine bağlı olduğu gibi dehşet bir tespit ortaya çıkıyor. Bu rasyo, A.B.D için %33 seviyesindedir.

Bu durum, geri kalmış/az gelişmiş/gelişmekte olan ülkelerin, kendi ekonomileri açısından çok önemli olan yetişmiş/ehil/liyakat sahibi yetenekli insan gücünü gelişmiş ülkelere kaptırmasına neden olmaktadır.

Teknoloji devriminin süratle yayıldığı günümüz ortamında, geleneksel şirketlerin duruşları ile duruma göre vaziyet alabilen (DGVA) şirketlerin duruşları arasındaki farklılık, hayatta kalabilme ve karlılık içinde büyüyebilmenin unsurlarını açıkca ortaya sermektedir:

(i) rekabet karşında müşteriye/son kullanıcıya rekabetten farklı bir değer seti sunabilmek, (ii) değeri ortaya koyacak yeteneğe sahip olmak.

Keskin rekabetin yaşandığı iş dünyasında, bütün şirketler iki cendere arasındadır: (i) talepkar müşteri ve (ii) talepkar yetenekli çalışanlar/çözüm ortakları.

Bu iki cendere arasında, ticari açıdan anlamlı değerler üreterek (müşterinin/son kullanıcının fonksiyonel, duygusal ve sosyal ihtiyaçlarına rekabetten farklı çözüm sunarak) kurumsal çalışma hayatını zevk haline dönüştürmek, kurumsal düşünce yapısı/zihniyete (mindset) bağlıdır. Şirket hakim ortaklarının, hissedarlarının, yönetim kurullarının zihniyeti, vizyonun, var olma nedeninin, şirket misyonunun, değerlerin-prensiplerin, iş modellerinin formulasyonunun belirleyicisidir. İçinde bulunulan, yani art arda dalgalar halinde hayatın tüm kanatlarını etkileyen devrimlerin yaşandığı ortama süratle uyum sağlamak, fırsat ve tehditleri teşhis ederek makbul değer önerilerini rekabetçi ortamda sunabilmek ve bu faaliyeti sürdürebilir kılmak esastır.

Berlin duvarının çöküşünden itibaren gittikçe dozu artan değişkenliğin, öngörülemezliğin, karmaşıklığın ve çapraşıklığın sarmaladığı ortamda şirketlerin hayatta kalarak karlılık içinde büyüyebilmesi, yönetim bilim ve sanatının, ortamın gerektirdiği usulde icraası ile mümkündür.

Bu ortamda, aktif veya proaktif tepki verme kabiliyeti, kurumsal (i) değerler-kültür, (ii) zindelik-dirilik-çeviklik-harekete geçme kabiliyeti (iii) esneklik-uyum sağlama kabiliyeti seviye/kat sayısı ile sınırlı olacaktır.

Aynı ortamda iki farklı şirketin öngörüleri ve iş yapma tercihleri çercevesinde sergiledikleri aksiyonların sonuçlarına bakarak kurumsal zihniyetleri okuyabiliriz:

• İflasından altı yıl önce, 2005 yılında, perakende mağazacılık vasıtasıyla kitap dağıtım işinde dünyanın ikinci en büyük şirketi Borders’dı. Borders, internetin kapsama alanının süratle genişlediği ve e-ticaret girişimlerinin arttığı ortamda, maalesef, odağını ve imkanlarını fiziksel mağaza ağının genişlemesine tahsis etti. Neticesi tabii ki iyi olmadı.
• Borders’ın iflas işleriyle uğraştığı 2011 yılında, Netflix, işlerini büyütmekte ve hisse fiyatlarının yükselişinin keyfini sürmekteydi. Teknolojik imkanların gelişmesi sonucu, pazarda ‘online streaming’ e doğru bir yönelme olduğunu gören Netflix, Temmuz ayından itibaren hizmetini ‘online stream’ ve DVD olarak iki mecra üzerinden aylık abone ücretlerini artırarak sunmaya başladı. Eylül ayından itibaren de DVD postalama yöntemiyle hizmet sunumunu, ‘online stream’ mecrasından ayırdı. Ancak, bu yenilenmiş hizmet paketi 800,000 abone kaybına neden oldu.

Temmuz başlarında 298.73 USD olan hisse fiyatı yıl sonunda 69.29 USD ye düştü. Müşteri reaksiyonu karşısında Netflix, hizmet paketini yeniden düzenledi ancak fiyat artışından vazgeçmedi. İşler tekrar yolunda gitmeye yani A.B.D. de ilave abonelikler kazanılmaya başlandı. Böylece, 2013 de 188 USD olan hisse fiyatı, Mart 2014 de 450 USD ye yükseldi.

Yukarıdaki kısa hikayeden şu değerlendirmeyi yapabiliriz:

–        Ortamdaki eğilimleri, rekabeti, alternatif değer önerilerini öngörmek, okumak ve buna göre geçerli aksiyonları başlatmak ve sonuçlandırmak gerekiyor,

–        Müşterinin gücünü görmek ve kabul etmek gerekiyor. Müşteriyi odağa koymak ve samimiyetle müşteri penceresinden konulara bakmak önemli. Müşteriye emrivaki yapmanın bedeli ağır oluyor.

–        Geçmişte öğrenilenlerden vazgeçmek, yeni şeyleri öğrenmek, geçmişe ait paradigmaları terk etmek hayat kurtarabilir.

–        İzlemek, algılamak, tehditleri zindelikle algılayıp, süratle çareler üretmek, yanlışlardan vaz geçebilmek, inkarcılığa kurban gitmemek çok kıymetli özelliklerdir, tutumlardır.

–        Dış ortamda her ne oluyorsa yakından izlemek ve değişimlerin müşteri ve tüm paydaşlar üzerindeki etkisini ve dolayısiyle şirket performansı üzerindeki olası etkilerini diri-zinde bir halde tanımlamak ve buna göre bir aksiyon planı hazırlıyarak, eyleme koymak şirketlerin doğal refleksleri arasında olmalıdır.

Günümüzde ve önümüzdeki on-onbeş yıllık dönemde, dijital teknolojilerlerin ortam hazırlamakta olduğu emsali görülmemiş değişim ve dönüşümler yaşanacağına göre, acaba şirketlerin, dalga dalga maruz kalacakları teknoloji devrimlerine karşı şirket bünyesinde ne tür aksiyonları hayata geçirerek dayanıklılıklarını inşa ve sürdürme konusunda sebat etmeliler? Başvuracakları çarelerin recetesi ne olmalı?

Oldukça zor bir soru. Ancak, çok geçerli bir soru. Zira, hayatta kalabilmek ve karlılık içinde büyüyebilmek, karlılığı sürdürerek kurumsal varolma nedenine hizmet etmek büyük tutku, inanç-azim ve vizyon-bilgi ve yetenekli-liyakat sahibi yeterli sayıda çalışan/çözüm ortağını gerekli kılıyor.

Bu zor sorunun cevabı iki aşamada verilebilir: (i) esin kaynağı olabilecek, sınanmış emsal bir paket çözüm-recete var mı? (ii) halihazırda, dış ortamda, kontrolümüz dışında oluşan dalga dalga devrimlerle başedebilen, hatta bu dalga dalga devrimlerden iş fırsatı çıkartan şirketler varsa, onların kurumsal dayanıklılıklarını sağlayan anlayış/zihin yapılarını ve buna göre kurum içi inşa ettikleri ‘tahkim’ yapısını gözden geçirebilir miyiz? Ne mutlu ki bu iki soruya da cevap oluşturacak sınanmış, esinlendirici cevaplara erişmek mümkün.

Yazılım endüstrisinin elde etmiş olduğu başarı, şirketlerin yönetim usullerinin düzenlenmesine esin kaynağı olmuştur.

Yazılım endüstrisinin geleneksel çalışma sisteminden şikayetçi olup, uzun ve yıpratıcı çalışma şekillerine ve alışkanlıklarına razı gelmekten usanmış olan onyedi asi çok zeki-akıllı uzman-yönetci 2001 yılında A.B.D. nin Utah eyaletinde bir araya gelerek, daha verimli ve müşteri odaklı-sonuç odaklı yazılım üretme yönteminin esaslarını müzakere edip, yol gösterici üst seviye anlayış ve prensipleri oluşturdular. Dört değerin ve oniki prensibin yer aldığı bu rehber dokümanı ‘Agile (çevik/atik) Manifesto’ olarak isimlendirdiler.

Değer ve prensiplerin odakladığı noktalar şunlardır: esas olan müşteriye odaklanmak, müşterinin ihtiyaçlarını ve elde etmek istediği sonuçları iyi anlamaktır; her iş kısa süreli aşamalar halinde ele alınır; her bir proje aşaması sonrası müşteri tarafından kabul edilebilir elde çalışan bir yazılım olması ilerleme göstergesidir; müşteri ile yüz yüze yakın temas halinde olunmalıdır; işler bağımsız, kendi kendine yeten, aralarında güven tesis edilmiş üyelerin oluşturduğu takımlar tarafından yapılır; takım üyelerinin motive edileceği ve potansiyellerini gerçekleştirebilecekleri bir ortam kurulmalıdır; yalınlık ve sadelik gözetilerek gerekli uzmanlıklar pekiştirilmelidir; çalışma temposunun sağlanması için gerekli rol tanımları ve disiplinli çalışma yöntemi, geribildirim mekanizmaları ve takımlar arası ilişki yöntemi tanımlanmalıdır; yapılan işlerle ilgili gerekli değişikler hoşgörü ile karşılanmalıdır.

Her bir proje farklı olduğundan, proje yönetimi sürecinde kullanılacak teknik ‘tool’lar (araçlar) projenin özelliklerine göre ilgili takımlar tarafından tespit edilmektedir.

2001 den günümüze kadar yaygınlık kazanan ‘Agile’ yazılım geliştirme çalışma yönteminin (proje yönetiminin), bir önceki ‘waterfall’ olarak adlandırlan yönteme nazaran iki misli başarılı/verimli olduğuna dair veriler bulunmaktadır.

Yazılım şirketlerinin ve diğer şirketlerin bünyesindeki yazılım departmanlarının izledikleri ‘Agile’ yazılım geliştirme anlayış ve yöntemlerinin, şirketlerin, üzerlerine dalga dalga gelmekte olan devrimleri göğüsleyip, devrimlere uyum göstermek üzere şirket içinde ‘tahkimat’ yapmalarına yönelik ne tür katkıları olabilmektedir? Bu katkılardan hangi şirketler yararlanmaktadır?

İlk önce, yazılım şirketlerinin ’Agile’ uygulamalarının meyvelerine göz atalım:

• Zihin Yapısı/Anlayış seviyesinde: (i) esas olan müşteri ihtiyacına çare olmaktır, her aktiviteye müşteri penceresinden bakılmalıdır. Müşteriye sunulacak değer üzerinde durulmalıdır. Müşteriyi iyi tanımak, ‘ağrı ve acılarını’, ‘elde etmek istediği kazanımları’ hangi durumlarda, hangi tatmin seviyesinde elde etmeyi arzuladığını anlamak çok önemlidir, (ii) rekabet ve gelişen eğilimler çercevesinde inovatif değer önerileri formüle edilmelidir ve müşterinin kendi alanındaki rekabetçi duruşuna katkıda bulunulmalıdır, (iii) değişim kaçınılmazdır;dış ortamdaki değişimlere esneklikle, uyum göstermek kaçınılmazdır, (iv) içerde ve dışarda şeffaf, güvenilir-dürüst, motive edici iletişim ve etkileşim sürdürülmelidir, (v) yeniden öğrenmek, eski bilgilerden ve alışkanlıklardan-pardigmalardan uzaklaşılmalıdır, (vi) tüm çalışanlar sorumluluk sahibi olarak, takımını-şirketini tümsel bakış açısı ile izlemelidir ve yaratıcı önerilerde bulunmalıdır, (vii) hata yapmak olağandır, tecrübe edinme fırsatı yaratır, (viii) bürokrasinin neden olabileceği verimsizlikler ve hantallıklar konusunda çok duyarlı olunmalıdır, bürokrasiye kurban gidilmemelidir, (ix) kritik düşünce, sorgulama, ‘design thinking’ gibi düşünce modelleri benimsenmelidir,

• Uygulamalar seviyesinde: (i) aktiviteler bağımsız, ‘cross functional’ takımlar tarafından yerine getirilmelidir, (ii) takım kümelerinden oluşan ağların birbirleriyle etkileşimi ve ilişki seviyeleri tanımlanmalıdır,(iii) işler, kısa zaman aralıkları çercevesinde parça parça tamamlanarak ilerletilmelidir, (iv) takım üyelerinin uzmanlık alanlarında ilerlemeleri, gelişmeleri kaçınılmazdır, (v) ilerleme ve başarı göstergeleri tanımlanmalı ve ölçümler yapılarak, geribildirimde bulunulmalıdır, (vi) Stratejik ‘Agility’ ve Operasyonel ‘Agility’ uygulamaları tanımlanıp, formüle edilmelidir, (vii) yöneticiler, şirket öncelikleri çercevesinde iş programlarının oluşturulmasına katkıda bulunmalıdır, ‘ne’ yapılmasını belirtmelidir, ‘nasıl’ yapılacağını takım üyelerinin insiyatifine bırakmalıdır, daha ziyade koç-mentor işlevini öne çıkartılmalıdır, takım üyelerinin hayatlarını kolaylaştıracak şekilde ‘hizmetkar’ anlayışı ile destek olmalıdır, (viii) mükemmel çözümlere ulaşmak için ‘deneme-itirative’ adımlarla yol alınmalıdır, (ix) her aktivite ile ilgili tanımlanacak hedeflerin müşteri açısından yararı anlaşılmalıdır,

Yukarıda sıralanmış olan  anlayış ve uygulamaları hayata geçirmiş olup, deneyimlerinden gönül rahatlığı ile yararlanabileceğimiz şirket listesi şöyle: Amazon, Microsoft, Google, Apple, Facebook, Bosch, ING Bank, Netflix, Barclays Bank, Saab, Salesforce, SAP, Spotify, Tesal, SpaceX, USAA, W.L. Gore, Riot Games, Morningstar, Haier, C. H. Robinson, John Deere, Mission Bell Winery, National Public Radio, Airbnb, Etsy, Lyft, Menlo Innovations, Samsung, Uber, Warby Parker.

Dış ortamdaki devrimlerden korunabilmek ve hatta bu devrimlerin getirdiği iş fırsatlarını değerlendirebilmek amacıyla Stratejik ‘Agility’ ve Operasyonel ‘Agility’ anlayış ve uygulamalarına dikkat ve enerjilerini çevirmiş olan şirketlerin ‘Agile’ Çağını başalttıklarını düşünebiliriz.

Bu çağın belirgin odağı nedir?

Değişim ve dönüşümün sabit olduğu ortamda, şirketlerin dayanıklılıklarını artırarak, müşterilerine her daim yenilikçi ürün/hizmet sunabilecek yetenekli-ehil takımlarının kapasite ve kabiliyetlerini güncelleyerek, artırmaktır. Yani, heran duruma göre vaziyet alma reflex haline getirilmelidir.

Bu şirketlerin ve takipçilerinin, ‘Agile’ Çağını başlatmış olmalarına temel teşkil eden olay da, dış ortamdaki türbülanslara karşılık şirketlerin ayakta kalarak, karlılık içinde büyümesini sağlayan şirket içi ‘tahkimleri’ kurabilmelerine imkan tanıyan anlayış ve uygulamalara ‘Agile’ Devrim yakıştırması yapılmasıdır.

Özet olarak, ‘Agile’ Çağın gereği, dışarıdaki devrimlerle başedebilmek için şirket bünyesinde devrimsel bir zihinsel modeli ve uygulmayı hayata geçirmektir.