2020 yılının bu ilk günlerinde üst yönetim takım üyelerinin, yeni bütçelerinin yürürlüğe girmesiyle, kabarık bir aksiyon liste setinin hayata geçirilmesi amacıyla şirket çalışanlarının inaçlı bir ruh haliyle seferberliğe koyulması yönünde, iç iletişime yoğunlaşmış bulunduğunu sanıyorum. Kolay gelsin.

Önceki dönemde karşılaşılan tehdit ve fırsatlara karşı takınılmış olan kurumsal tutumlar neticesinde elde edilen iş sonuçlarından çıkarılmış olan derslerin, gelecekle ilgili perspektifimizi, öngörülerimizi/beklentilerimizi ve reflekslerimizi şekillendirmesi olağan karşılanabilir.

Oysa, kurumsal çatı altında T zaman diliminde yaşanılanlardan inşa etmiş olduğumuz önyargılar, varsayımlar, öğrenilmiş iyimserlikler-çaresizlikler, T+1 zaman diliminde geçerli olacak dünya halinde, T zaman dilimi boyutunda düşünme bağımlılığıyla, geçmişe bakarak, geleceği tasarlama hülyasına kapılma tehlikesi ile karşı karşıya bulunmamıza neden olabilir.

Nitekim, 1960’lı yıllarda öne sürülmüş olan Sıfır Tabanlı Bütçeleme (Zero Base Budgeting) yönteminden esinlenerek  2015 yılından itibaren artan sayıda uluslararası şirketlerde kullanılamaya başlanılan Sıfır Tabanlı (Zero Based Mindset-Zero Based Organization) Düşünce Sistemi-Örgütlenme Yaklaşımı, ‘yeni beyaz bir sayfa’ açılarak, şirketteki mevcut stratejik seçeneklere, yetkinliklere, uygulamalara, süreçlere, masraf kalemlerine, hangi işin kim tarafından yerine getirildiğine meydan okunmasını, sıfırdan herşeyin sorgulanmasına imkan tanımıştır. Yani, sıfırdan, ortaya konacak yeni-geçerli iş modellerinin tespiti ve bunlarla uyumlu-hizalanmış şirket ‘operasyonel/işletim yapısı’ nın kurgulanması süreci Sıfır Tabanlı Düşünce Sistemi-Örgütlenme Yaklaşımının içeriğini oluşturmaktadır. Bu çalışmada amaç geçmişte edinilmiş öğretilerden arınarak, şirketin, dış ortamın güncel dinamiklerinin rehberliğinde şirketin esneklik ve çeviklik kaabiliyetini geliştirerek, duruma göre vaziyet almak üzere geçerli atımlarda bulunmasını sağlamaktır. Pazarların zemin kaymasına ve şirketlerin yıkıcı rekabete maruz kalması karşısında geleceği tasarlamak, öncelikle geçmişle uyumlu düşünce alışkanlıklarından kurtulmakla mümkün olacaktır.

Yukarıda belirtilen hususları daha da açmak üzere aşağıdaki soruları dikkatinize getireceğim:

• Önümüzdeki, 12-18 aylık döneme baktığınızda, şirketinizin, iş modeli/modelleri, öngördüğünüz mevcut ve yeni müşterileriniz açısından nasıl bir değer oluşturacaktır? Teklif ettiğiniz ve edeceğiniz değer önerilerinizin, öngördüğünüz rakiplerinizin değer önerilerinden farkı nedir acaba?
• Değer önerilerinizi destekleyen ‘operasyonel/işletim yapınız’ ne tür aktiviteleri, ortaklıkları ve kaynak kullanımını öngörmektedir?
• Gelir modeliniz ve gider modeliniz nasıldır?

Teknolojik gelişmelerin ve yıkıcı inovasyon dalgalarının hayatta kalmayı ne derece zorlaştırdığına dair, küresel mahiyette bir temsili gösterge olarak A.B.D-S&P 500 listesinde yer alan şirketlerin haline bakabiliriz. Yapılan bir çalışmaya göre, bu listede yer alan şirketlerin %75’nin, önümüzdeki 10 yıl içinde liste haricinde kalacakları öngörülmektedir (Kaynak: Innosight, Şubat 2018). Bu ve benzeri uyarıcı öngörülere rağmen yüksek harcama kalemlerini oluşturan kurumsal yetkinlikler ve yetenek geliştirme alanlarındaki yol haritaları gereken çeviklikte güncellenememekte ve şirketlerin arzu ettikleri büyüme ve karlılık seviyeleri ile rekabet etme kabiliyeti arasında önemli çapta yarıklar oluşmaktadır. Dış ortamdaki şaşırtıcı değişimlere rağmen kurumsal atalet ve tutuculuk nedeniyle pek çok şirkette geçmişle uyumlu iş yapma şekillerinin korunduğu/sürdürüldüğü görülmektedir.

Bir şirketin, içinde bulunduğu ortamın gerçekleri-dinamikleri ile hizalanarak, kârlılık içinde büyümesi aşağıdaki alanalara odaklanılarak sağlanabilir:

• Doğru işin yapılaması: En önemli iş sonuçlarını sağlayacak değer önerilerinin gerektirdiği faaliyetlere yönelinmesi,
• Doğru ölçek tanımı: Yapılması gereken işleri zaman, gayret-enerji ve frekansı açısından teşhisi ve buna göre işgücü (robot destekli) planlanmasının yapılması, rutinlerinin tanımlanması, gerekli dijital teknolojilerden yararlanılması,
• Doğru örgüt yapı mimarisi: Geçerli Denetim Kontrol (Span of Control) yapısının tanımlanması, temel kurumsal kabiliyetlerin tespiti, rol ve sorumlulukarın tanımı, katı örgüt yapılarından uzaklaşılarak esnek-sorumluluk sahibi-yetkili ‘X functional’ takım düzeninin kurulması,
• Doğru çalışanların/yeteneklerin (bots/cognitive agents, kitle kaynak kullanımı/ crowdsourcing) tespiti: profil tanımları ile yetenek-beceri setlerinin uyumlu kılınması, vizyon-misyon-değerlerin içselleştirilmesi, geçerli kurumsal kültürün inşası,
• Doğru ölçümlerin yapılması: kurum amacı ile uyumlu fonksiyonların oluşturulması, çalışan hedefleri ve sorumluluklarının tanımı, şeffaflığın sağlanması, karar verme ve yetki kullanma sınırlarının belirlenmesi, adil ödüllendirme mekanızmasının kurulması, açık iletişim düzeninin tesisi,

Değişim ‘fırtına ve ‘kasırga’ larının heran yön değiştirerek estiği günümüz iş dünyasında yönetim takımlarının aynı anda yeni iş fırsatlarını ve tehditlerini, hayatta kalabilmek ve karlı büyümek için değerlendirmesi ve duruma göre vaziyet alması kaçınılmazdır. Bu değerlendirmeyi gereği gibi yapabilmek iyi bir stratejik düşünme ve karar üretme melekesinin oluşturulması ile mümkündür. Mevcut varsayımlar/önyargılardan kurtularak, olası çeşitli senaryoları irdelemek, hayati öneme haiz çözümleri tanımlama hamlelerine imkan tanıyacaktır. Bu süreçte ‘Bir an için, farz edelimki.…….’ formatındaki sorular konfor alanlarımızdan uzaklaşarak, geniş ve farklı perspektiflerden durum analizleri yaparak karşılaşabileceğimiz olası durumlarla ilgili kurumsal hazırlıklarımızı canlı tutmamızı sağlayacaktır.

Aşağıdaki soruları, şirketinizin konumu ile uyumlu ‘Bir an için, farz edelimki.…….’ formatında sorulara dönüştürerek, gelecekte karşılaşabileceğiniz durumlarda takınacağınız tutumlarla ilgili kapsamlı ve zihin açıcı düşünme/muhakeme gayretine koyulabilirsiniz:

• Genel akım pazar trend’lerinin ve hemen göze çarpmayan/dikkat çekmeyen hüviyetteki akımların, iş modelleriniz üzerinde yaratacağı etkileri ne derece iyi anlıyorsunuz?

• İş kararlarınızı önemli derecede etkileyebilecek bellibaşlı belirsizlikleri ve bunlara bağlı olası gelecek senaryolarını ne derinlikte irdelediniz?

• Muntazam aralıklarla, karmaşık meselelerin değişik açılardan değerlendirilmesi için muhtelif görüşlerin oluşturulmasına yönelik ortamlar oluşturur musunuz? Önemli konuların değişik açılardan incelemesini yapar mısınız?

• Muhtelif kaynaklardan ve paydaşlar tarafından ileri sürülen noktaları birbirine bağlamak için çeşitli ‘gözlükler’ kullanır mısınız? Neler tespit edersiniz?

• Stratejik kararlar verirken muhtelif opsiyonları tanımlayıp, çıktılarını değerlendirir misiniz?

• Inovasyon süreçlerinde, ekiplerin hızla ‘öğrenme eğrisi‘ üzerinde ilerleyebilmesi için ‘fail fast’ tutumunu ve deney yapmayı (experiment) teşvik eder misiniz?

• Inovasyon yapmayı ve risk almayı teşvik edecek doğru finansal metrikler mevcut mu? veya, mevcut finansal göstergeler sadece marjinal iyileştirmeleri mi ödüllendiriyor?

• Takımlar, mevcut ve yeni müşterilerinizin önemli, tatmin edilmemiş, arayış halinde oldukları çare özlemlerini anlıyorlar mı?

• Lider kadroları/takımları, büyüme stratejinizle ile ne kadar uyumlular?

• Strateji formulasyon süreciniz, analitik ve kavramsal düşünmeyi ne derece teşvik ediyor?

• Stratejik fırsatların teşhisinde, mevcut müşterilerin yanı sıra yeni müşterilerin çözüm arayışında oldukları ‘ağrı/acıların’ ortaya çıkarılmasından yararlanıyor musunuz?

• Yakın gelecekte karşılaşabileceğiniz yıkıcı rekabet durumlarını düşünebilmeniz için gerekli zamanı ayırabiliyor musunuz?

• Yıkıcı rekabetin sonrasında rekabetci olabilmek için işinizi nasıl konumlandırmalısınız?

• Ana işinizle, yeni büyüme alanlarınız arasında ne tür kabiliyet/yetkinlikleri paylaşım esasına göre kullanabilirizsiniz?

• Inovasyon çalışmalarında ortak bir lisanınız ve hangi alanlarda büyüyeceğinize dair ortak bir anlayışınız var mı?

• Anlamlı neticelere götürmeyecek, üzerinde çalıştığınız projeler var mı? Bu projeleri durdurduğunuzda, açığa çıkan kaynaklarınızı en iyi şekilde nasıl değerlendirebilirsiniz?

• Başarıya ulaşmış veya ulaşmamış inovasyon girişimlerinizden öğrenmenize imkan tanıyacak sistematik yaklaşımınız var mı?

KPMG ‘nin, ‘2019 Global CEO Outlook’ başlıklı incelemesinde, ankete katılmış olan en üst seviye yönetcilerin 2/3’ünden fazlasının, kurumsal çeviklik, canlılık (agility) kavramının, iş dünyasında en geçer akçe olduğuna dair bir bulguya işaret edilmektedir. Aynı raporda, esnek-çabuk iyileşme-toparlanma-kendine gelme kabiliyeti (resilient) olan örgütlerin, büyümelerini sürdürebilmek için geçerliliğini yitirmekte olan kendi iş modellerini yıkma konusunda rahat oldukları vurgulanıyor. KPMG, esnek-kendine gelme kabiliyetine sahip (resilient) şirketlerin, çevik-canlı (agile) şirketler olduğunu bir tanım ile tespit ediyor.

Anket sonuçlarının ışığında, ‘Resilience’ konusunda ustalık seviyesine ulaşmış CEO’ların, aşağıdaki 3 alanda tüm şirketi kapsayacak dijital keşif ve inşa girişimde başarıya ulaşmış olması gerekliliğine işaret ediyor:

• Siber ‘resilience’: ana paydaşlarla güvenli bir ilişki için gerekli siber stratejisi (siber güvenlik dahil) oluşturulup, hayata geçirilmelidir,
• Çalışanların/yeteneklerin gelişimleri için eğitim/yatırım: ankete katılanların %44 ü, tüm çalışanlarının yarısından fazlasını yeterli dijital beceriler ile techiz etmeyi planladıklarını, katılımcılardan %32 sinin ise çalışanlara yönelik yatırımların, teknoloji için öngördükleri yatırımdan daha öncelikli olduğunu ifade etmektedir.
• Teknoloji: katılımcılardan sadece %16 sı AI uygulamalarını hayata geçirdiğini bildirmiştir.

‘Resilient’ CEO’ların ‘agile’, uyan (adaptive) ve status quo’ya karşı koyan bir düşünce

sistemine sahip olması gerekliliği ankete katılanlar tarafından belirtiliyor.

KPMG’nin çalışmasının işaret ettiği özelliklere sahip bir CEO’nun liderliğinde çok

etkileyci iş sonuçlarına ulaşmış bir örnek kurumdan söz edeceğim.

Merkezi Singapur’da bulunan ve 27,000 çalışanı olan DBS Bank (18 ülkede 280den

fazla şube), 2009 yılında dijital dönüşüm çalışmasına CEO Piyush Gupta’nın liderliğinde

başlıyor. Dönüşüm çalışmaları çok etkileyici sonuçları beraberinde getirdi; 2016 ve

2018 de, DBS Bank, Euromoney Dergisi tarafından dünyanın en iyi bankası olarak

seçildi. Global Finance dergisi de 2018 yılında DBS Bank’ı, dünyanın en iyi bankası

olarak seçti. 2019 yılında ise, DBS Bank, The Banker dergisi tarafından Yılın Bankası

olarak, Global Finance dergisi tarafından Dünya’daki En İyi Banka olarak ve Euromoney

tarafından Dünya’nın en iyi bankası olarak seçilmiş bulunuyor.

2006 ile 2017 yılları arasında bankanın bilançosu ikiye katlandı. Aynı dönemde bankanın karı neredeyse iki misli, piyasa değeri ise üç misli arttı.

Hindistan’da dijital bank olarak 2016 da faaliyetine başladı. Açılış tarihini takip eden bir yıl içinde müşteri sayısını 1.2 milyon adede çıkarttı.

Dijital dönüşüm sürecinde, P. Gupta, istikametini tayin ederken şu 4 kiriteri kullandı:

• Banka, Fintech zihniyeti ile yönetilecek,
• Rekabetci gücümüzün inşaasında referanslarımız Google, Amazon, Netflix, Alphabet, LinkedIn ve Facebook olacak,
• 27,000 kişinin değer ürettiği bir start-up gibi yaşayacağız, çalışacağız,
• Kararlarımızın sağlamasını, ‘Bu durumda Jeff Bezos olsa ne yapardı?’ sorusunun cevabı ile yapacağız. (Kaynak: Breaking Down the Barriers to Innovation, Scott D. Anthony, Paul Cobban, Rahul Nair, Natalie Painchaud, HBR, Kasım-Aralık 2019)

Biran için farz edinki, Jeff Bezos ile karşılıklı sohbet halindesiniz. J. Bezos’a iş modelinizi anlatıyorsunuz ve dijital dönüşüm projenizin etaplarından bahsediyorsunuz.

J.Bezos size acaba ne tavsiyede bulunurdu?