HBS Profesörlerinden C. M. Christensen, Boston eyaletinde tedavi gördüğü hastanede 23 Ocak, Pazar günü maalesef 67 yaşına aramızdan ayrıldı. Vefatının ardından yayınlanan bildiriler, yazılar ve sosyal medya mesajları, Bay Christensen’in akademi ve iş dünyasında-Silicon Valley’de meslektaşları, öğrencileri, iş insanları tarafından ne kadar çok takdir edildiğini, sevildiğini ve saygı duyulduğunu gözler önüne serdi.

Ekonomi Lisans derecesini Brigham Young Universiy, A.B.D. den 1975 yılında aldıktan sonra ekonometri alanında lisansüstü çalışma yapmak üzere Oxford Üniversitesi’nde öğrenimini sürdürdü. 1977 yılında HBS da MBA programına katıldı. 1979’da Boston Consulting Group’nda danışman-proje yöneticisi olarak çalışmaya başladı. 1982 de bir yıl süre için Washington, D.C. de Ulaştırma Bakanı asistan kadrosuna katıldı. 1984’de MIT den birkaç öğretim üyesi ile birlikte yüksek kalite teknolojik seramik üretim alanında faaliyet göstermek üzere kurdukları CPS Technologies adındaki şirketin tepe yöneticiliğini üstlendi.1980’li yılların sonuna doğru Harvard Üniversitesi’nde doktora çalışması yapmak üzere CPS den ayrıldı. 1992 yılında iş idaresi alanında doktora derecesini alarak, HBS akademisyen kadrosuna katıldı. Altı yıl gibi rekor sayılabilecek çok kısa sürede tam zamanlı professor ünvanını elde etti. Akademisyenliğinin yanı sıra, 2000 yılında kurulan Innosight adlı danışmanlık firmasının bünyesinde, dünya çapında önde gelen işletmelere danışmanlık yaptı.

Bay Christensen, strateji ve iş geliştirme alanında en çok satanlar listesinde yer alan on kitap yayınladı. Bu kitaplar arasında yer alan ve 1997 de yayınlanmış olan ‘The Innovator’s Dilemma‘ adlı kitabı, kendisine, Economist’in 21. yy başları için en etkili ‘iş fikri’ sahibi ünvanını kazandırdı. HBR ve MITSloan dergilerde iş dünyasına yol gösterici çok sayıda makalesi yayınlandı.

1995 de yayınlamış olduğu makale (Disruptive Technologies: Catching the Wave, HBR, Ocak-Şubat 1995) ile Bay Christensen, ‘Disruptive Innovation’ (Yıkıcı Inovasyon) kavramını ve teorisini ortaya koydu. Bu makaleyi iki yıl sonra ‘The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail’ (Yenilikçinin İkilemi: Yeni Teknolojilerin Başarılı Şirketlerin Başarısızlığına Sebep Olduğunda) takip etti.

Yıkıcı İnovasyon Teorisi (Disruptive Innovation Theory) Silicon Valley çevrelerinin ve diğer diri-zinde iş insanlarının farkındalıklarının artmasına ve düşünme metodlarının değişmesine neden oldu.

Öyleki, Steve Jobs, Jeff Bezos, Reed Hestings (Netflix), Andy Grove (Intel), Marc Andreessen (ABD Venture Capitalist, Netscape Co-founder, Instagram yatırımcısı) gibi yenilikçi, ‘sürüden’ ayrı yolalan, fırsat ve tehditleri akıllıca okuyan kişiler ‘Yıkıcı İnovasyon Teorisi’nin, işlerini daha etkin yönetmelerinde ve rekabetçi ortamda yıkıcı inovasyon ataklarından korunmalarına veya kendilerini ‘yıkıcı inovasyon’ uygulayıcısı rolünü oynamalarına imkan tanıdığını farklı ortamlarda açıkca/samimiyetle ve şükranla dile getirmişlerdir (Silicon Valley remembers Clayton Christensen, ‘godfather of disruptive innovation’, CNBC DISRUPTOR/50, 27 Ocak 2020; What Clayton Christensen Taught Me, Karen Dillon, 27 Ocak 2020).

Yıkıcı İnovasyon Teorisi şu sorunun cevabını arar:

İyi yönetilen, başarılı kurulu-yerleşik şirketler niçin başarısızlığa uğrarlar?

Başarılı Kurulu-yerleşik şirketlerin ana odaklarında yer almayıp, niş pazarlarda kümelenmiş olan potansiyel müşterilere, kurulu-yerleşik şirketlere nazaran daha iyi teklifler sunabilen başarılı yeni-genç şirketler, zaman içinde daha etkin oyuncu haline dönüşerek, başarılı kurulu-yerleşik şirketlerin rakibi konumunu elde ederler; başarılı kurulu-yerleşik şirketlerin ana işlerinde daralmalarına ve hakim oldukları pazarlardan püskürtülmelerine sebep olurlar. ‘Yıkıcı İnovasyon’’ uygulayıcıları ürün/hizmetleri daha iyi ürün/hizmet seviyesine getirme amacını gütmez; ürün/hizmetlerin daha az özelliklerle, daha çok erşilebilir olmasını ve satın alma gücüne göre fiyatlandırılarak daha büyük hedef kitlelerine, daha düşük kar marjlarla ulaştırılmasını amaçlar.

Başarılı Kurulu-yerleşik şirketler büyük hatalar işlediklerinden dolayı zora girmezler, aksine, konumlarının/yapılarının gerektirdiği uygulamaları yerine getirdikleri için zora girerler:

Kendileri gibi başarılı kurulu-yerleşik şirketlerle rekabet sürecinde hedef kitle müşterilerine, mevcut iş modellerinini inkremental iyileştirmeleri sonucunda (sustaining innovation-sürdürülebilir inovasyon) mevcut çözümlerinin daha iyi/kaliteli, daha daha iyi/kaliteli versiyonlarını (daha güçlü/kapsamlı, daha verimli, kullanışlı daha iyi tasarlanmış, estetik vs.) sunarlar.

Amaçları daha iyi ürün/hizmet gamı ile yüksek kar marjları elde edebilecekleri satın alma güçü ve frekansı yüksek daha çok orta-yüksek pazar müşteri kitlesine hizmet etmektir.

Sürekli iyileştirme girişimleri, mevcut ürün/hizmetlerin, hedef müşteri kitleleri tarafından, takdir edilmeyen-yeterince kullanıcı nezdinde değer üretmeyen özelliklerle suni olarak zenginleştirilmesi durumuna da varabilir. Bu inkremental iyileştirme çabaları rakiplerden müşteri transferine imkan verebilir, en azından bir süre mevcut pazar paylarının korunmasına katkıda bulunabilir. Ancak, bu tutum, pazara-sektöre yeni müşteri kazandırmaz. Pazarda, ikame ürünlerin kalabalıklaşmasına katkıda bulunur. Sürdürülebilir inovasyonla (iyileştirilmiş iş modelleri) yenilenmiş ürün ve hizmetler daha yüksek fiyata, daha yüksek kar marjı ile satılabilmesine olanak tanır.

Öte yandan, başarılı yeni-genç-kıdemsiz şirketler, pazardaki mevcut büyük oyuncuların oyun alanına girmeksizin, yani mevcut pazarda geçerli olan iş modellerinden uzak durarak, alt pazarda iki alana odaklanırlar: (i) pazardaki mevcut çözümlerden yararlanamayan (yani, kurulu-yerleşik şirketlerce müşteri olarak gözlenmeyen-ilgelinilmeyenler) kişi/kuruluşlara asgari seviyede kabul edebilecekleri nitelikte bir çözüm seti sunmak: erişilebilir, kolay kullanılabilir, sade-yalın, ehven/düşük fiyat vs.  (ii) Pazardaki ürün/hizmetlerin gereğinden/arzulanandan çok daha fazla özellikler içermesinden ve buna göre de daha yüksek fiyatlandırılmış olmasından dolayı, var olan talebin yeterince tatmin edilemediği ortamda, farklı bir iş modeli ile ‘yeterince iyi’ ürün/hizmet setlerini sunmak.

Birinci alan pazara/sisteme yeni müşteri kazandırmayı sağlar (Örnek vakalar: PC ürününün, minicomputer imalatçıları tarafında tarafından ciddiye alınmaması-önemsenmemesi; sonuçta minicomputer firmalarının piyasadan silinmesi).

İkinci alan, yeterince tüketemeyen müşterilerin daha çok tüketim/kullanım yapmasını sağlar (Örnek vakalar: ABD de yerleşik ‘yıkıcı inovasyon’ uygulamacısı olan küçük ölçekteki çelik imalatçılarının (steel minimills), entegre demir çelik fabrikalarını bozguna uğratmaları; ABD’de, ‘discount’ parenkedicilerin, geleneksel formatta hizmet veren ‘departmant store’ lara atakları; ABD de iki yıllık üniversitelerin ‘yıkıcı inovasyon’ uygulamacısı olarak, tüm yüksek öğrenim pazarını büyütmesi; ABD de on-line derslerin, mevcut örgün yüksek öğrenim kurumların öğrenci kaybına neden olacağı öngörüsü).

Başka bir ifade ile, geleneksel rakiplerine ve mevcut orta-üst pazar müşteri kitlelerine odaklanmış başarılı kurulu-yerleşik şirketler, düşük marjlı alt pazarlara uygun/kabul edilebilir iş modeline göre özelliklerle donanmış (düşük maliyetli) ürün/hizmetlerle girebilecek, esnek/manevra kabiliyeti yüksek, çevik şirketlerle ilk başlarda pek ilgilenmezler, hatta küçümserler, daha sonraki aşamalarda da başedemezler. 

Başarıl kurulu-yerleşik şirketler, sürdürülebilir iş modellerini destekleyecek inovasyon yöntemleri ile inkremental olarak iyileştirilmiş ürün/hizmet setlerinin satışından elde ettikleri tatminkar kar marjları ile meşgulken, pazara yeni giren çevik-atılgan-esnek şirketlerin çekim gücü yüksek iş modelleri ile müşteri kazanmaları, böylece palazlanmaları, ölçeklerini büyütmeleri, bunun paralelinde operasyonel kabiliyetlerini yükseltmeleri, başarılı kurulu-yerleşik şirketlerin portföyündeki göreceli düşük marjlı müşterilerin yeni-genç şirketlere göç etmesine yol açar.

Hatta, yeterli ölçeğe ulaştıktan sonra, geçmişin yeni-genç şiketi, bugünün başarılı kurulu-yerleşik şirket statüsünü kazanmış olarak, ‘sürdürülebilir inavosyon’ uygulayıcısı rölüne bürünür.

Yıkıcı inovasyon uygalıyıcılarının ne kadar zaman içersinde başarılı kurulu-yerleşik şirketlerin seviyesine ulaşacakları genellikle teknolojik gelişmelere bağlı kalmaktadır; örneğin, çelik endüstrisinde kesintisiz döküm teknolojisi yavaş ilerlemiştir. 1960’lı yıllarda A.B.D. de küçük ölçekli demir çelik fabrikalarının ‘yıkıcı inovasyon’ uygalıyıcısı olarak yeni bir iş modeli ile hizmet vermeye başlamasıyla, entegre demir çelik sektörü büyük sarsıntı geçirmiş ve büyük oyuncuların çoğu piyasan çekilmek zorunda kalmıştır. 1960 larda ‘yıkıcı inovasyon’ uygalıyıcı olarak pazara giren Nucor firmasının, kurulu-yerleşik entegre demir çelik endüstrisinin en büyük firmasının ciro seviyesine ulaşması 40 yıllık bir süreye yayılmıştır. Öte yandan, dijital teknolojinin süratle gelişmesi sayesinde kişisel bilgisayaların, mini bilgisayar sektörünü bozguna uğrattığı dönemde oyuna katılan Compaq şirketinin, endüstri lideri olan DEC seviyesine ulaşaması 12 yıl sürmüştür; bu arada, Compaq, DEC’i 1998 de satin almıştır. 2001 de de HP, Compaq’i satın almıştır. (What is Disruptive Innovation, Christensen-Raynor-McDonald, HBR, Aralık 2015)

Yeni-genç şirketlerin, zaman içinde kurulu-yerleşik şirketlerin müşterilerini sahiplenmesine imkan tanıyan uygulamaların tümüne, Bay Christensen ‘yıkıcı inovasyon’ süreci olarak tanımlamaktadır.

Başka bir ifade ile ‘yıkıcı inovasyon teorisi’, sınırlı kaynaklarına rağmen basit-elverişli-erişilebilir-alım gücüne göre fiyatlandırılmış ürün/hizmet özelliklerini hayata geçirecek inovasyon maharetine sahip başarılı yeni-genç şirketlerin farklı iş modelleri ile, başarılı kurulu-yerleşik şirketlerin huzurunda, ‘overserved’ veya ihmal edilmiş-dikkate alınmamış müşteri kitlelerini kendine nasıl çektiklerini izah eder.

Bu teori, bir sonraki aşamada, gelişen ürün/hizmet gamıyla ve rekabetçi fiyatlarıyla yeni-genç şirketlerin, başarılı kurulu-yerleşik şirketlerin orta ve üst pazar müşterilerinin gözüne girerek, bu müşterileri kendi saflarına çekebileceklerini ve böylece bir zamanların başarılı kurulu-yerleşik şirketlerini bozguna uğratabileceklerine dikkat çeker. ‘Yıkıcı inovasyon’ uygulayıcılarının artarda yaptıkları ataklara tepki olarak savunma kaygısıyla ‘sürdürülebilir inovasyon’ uygulacılarının fiyat düşürmesi sonucu, sözkonusu pazar/sektörde fiyatlar düşer (Örnek vakalar: Blockbuster-Netflix; ABD’de kissel fotokopi makinalarınınpiyasaya sürülmesi).

Kurulu-yerleşik şirketlerin, büyümek için yeni, hacimli pazarlar yaratmak ve yeni iş modellerini kurgulamak zorunda olduklarının bilincinde olmalarına rağmen niçin ana işlerinin beraberinde yeni iş modellerini gerektiği gibi geliştirme ve yeni büyüme alanlarını keşfetme girişimlerinde yetersiz kalmaktadır? Yani, başarılı kurulu-yerleşik şirketler, ‘sürdürülebilir inovasyon’ maharetleri sayesinde ana iş alanlarını yaşatırken-nemasını edinirken, niçin, aynı anda ‘yıkıcı inovasyon’ kabiliyetlerini inşa ederek yeni pazarları keşf edecek örgütsel yetkinliği sergileyememektedir?

Başarılı kurulu-yerleşik şirketler, ‘sürdürülebilir inovasyon’ süreci ile ‘yıkıcı inavosyon’ süreci arasında bir ikilem yaşamaktadırlar.

Başarılı kurulu-yerleşik şirketlerin sadece mevcut müşterilerini dinlemeleri, genellikle sadece kısa vadede yüksek getirisi olan projelere yatırım yapması, aykırı-yeni fikirlerin geliştirilmesine geçerli kurumsal kültürün soluk aldırmaması, mevcut müşterilerinin ihtiyaçlarına cevap verecek unsurların geliştirilmesi için yoğun yatırım yapması ve küçük pazarları gözardı edip büyük pazarları hedefine alması mevcut ana işin sürdürülmesini ana amaç haline dönüştürmekte ve sadece ‘sürdürülebilir inovasyon’ kabiliyetinin inşa edilmesi için kurumsal refleks ve alışkanlıkların tesisine yol açmaktadır. Bu yapı, şirketi, ‘yıkıcı inovasyon’ ataklarına savunmasız bırakmaktadır.

Bir sonraki yazıda başarılı kurulu-yerleşik şirketleri, ‘sürdürülebilir’ ve ‘yıkıcı’ inovasyon ikileminden uzaklaştıracak düşünme ve çare arayış yaklaşımını ele alacağım.

Buluşuncaya kadar, Uber’in hangi tür inovasyon uygulayıcısı olduğu konusunda bir kanaat oluşturabilir misiniz? Yıkıcı mı, sürdürülebilir mi?