Tüm dünyayı şaşkına çeviren, ümitsizliğe sevkeden, ruhları çaresizlik, korku, yetersizlik duyguları ile kuşatan kriz neredeyse beş ayını doldurmuş bulunuyor. Hayatın her alanını şiddetle etkilemiş olan bu kriz şirketler dünyasını da küresel boyutta şiddetle sallamakta.
Krizin menşei, seyri, etki alanları, şiddet seviyeleri, dünyanın geleceği ve nasıl şekilleneceğine dair tespit ve öngörüler 7/24 aralıksız olarak pek çok data’nın üretilmesine ve bunların tüm ülkelerde neredeyse bedava olarak insanların kolay erişimine sunulması küresel ortak bir gündemin sahiplenilmesine neden oluyor.
Bugünlere nasıl gelindi?
1800 li yıllardan günümüze kadar, yani neredeyse geçtiğimiz 250 yıl içinde sonuçları ağır olmak üzere dünyamızın farklı boyutlarda 20 civarında krize (savaşlar, salgın hastalıklar, mali krizler dahil) maruz kaldığını hatırlamış bulunuyoruz.
Geçtiğimiz 40 yıldır küresel ısınmanın artmasının beraberinde tabiat varlıklarına karşı tüm insanlık olarak sergilediğimiz özensiz tutumumuz temiz su, temiz hava, temiz toprak gibi çok kritik kaynakların süratle kritik eşik seviyelerinin aşılma noktasına getirmiştir.
Yerkürenin maruz kaldığı bu aşınma süreci zamana yayıldığı için maalesef Covid-19 hastalığına karşı düzenlenmiş olan küresel mücadeleye benzer bir topyekün seferberlik, su-hava-toprak-tabiat örtüsü ve hayvanlar aleminin korunması için 1972 yılında Stokholm’de gerçekleştirilen Birleşmiş Milletler İnsan Çevresi Konferansı’ndan günümüze kadar hayata geçirilmemiştir. Örneğin, halihazırda 2.1 milyar insan temiz su kullanım imkanından yoksun bulunuyor; 2030 yılına kadar 700 milyon insanın su kıtlığı nedeniyle bulundukları yörelerden göç edecekleri öngörülüyor.
Sürdürülebilirlik kavramı (sustainability) bugünkü anlamıyla ilk kez 1987 yılında Birleşmiş Milletler’in desteği ile Norveç’in başkanlığında bir çalışma grubu tarafından hazırlamış olan raporda kullanıldı. Raporun (Brundtland Report-başlığı: Our Common Future) amacı, ülkelerin, ekonomik büyümeleri sürecinde yerküreyi, gelecek nesillerin rahatca hayat sürmelerine imkan tanıyacak şekilde gözetmelerini sağlayacak anlayış ve uygulamalar hakkında politikaları ve yol haritalarını izah etmekti.
Çevrecilik konusunda harika bir sosyal girişimcilik örneği olarak 2007 yılında kurulan B Lab adlı kâr amacı gütmeyen örgüt, şirketleri, çevre duyarlılıkları, sosyal sorumlulukları ve şeffaflıkları ve yasal kayıt düzenleri üzerinden derecelendirerek ‘B Corps’ sertifikası’ vermektedir. Ancak, günümüzde, 60 ülkeden sadece 2500 şirket ‘B Corps’ sertifikasına sahip bulunmaktadır. B harfi, ingilizcede ‘Better’ (daha iyi) anlamına gelmektedir. Yani, ‘B Corps’ ‘Daha İyi Şirket’ sertifikası anlamına gelmektedir.
Yaşamakta olduğumuz kriz öngörülebilir miydi?
Yaşamakta olduğumuz krizin, savaşlar hariç, 1929 Dünya Ekonomik Bunalımı’ndan bu yana olumsuz ekonomik sonuçları itibariyle, insanlığın yaşayacağı en büyük kriz olacağı konusunda öngörüler bulunmakta (ülkelerin büyüme oranlarındaki muhtemel düşüşler, yüksek boyutta işsizlik sorunu, uluslararsı ticaret hacmında daralma, olası küresel boyutta mali krizin derin etkileri, iflas eden şirketlerin banka sektörü üzerinde yaratacağı olumsuz etki vs.)
Geçmişe dönüp baktığımızda, krizlerin genellikle önceden ortaya çıkan belirtilerin ardından insanlığı derinden etkileyecek kapsam ve şiddette meydana geldiğini söyleyebiliriz; depremler gibi.
Küresel bir salgın olasalığı ile de ilgili olarak 2005 de A.B.D Başkanı George Bush’un, 2014 de bu kez A.B.D. Başkanı Obama’nın ve nihayet 2015 yılında Microsoft’un Başkanı Bill Gates’in yapmış oldukları konuşmalarda çok açık bir şekilde bugün Corona Virüs’ü olarak adlandırılan virüsün sebep olduğu küresel salgına benzer bir olayın yaşanabileceğine dair öngörü ve uyarılarda bulunduklarına şahit olduk. Demek ki yıllar önce öngörülen küresel salgının önlenmesine öncelik verilmemesi dünya çapında liderlik kalibrasyonun yetersizliğini ortaya çıkarmaktadır (veya gizli bir ajandaya işaret etmektedir). Öte yandan, ilgili bilim adamları ve üst seviye icra makamında bulunmuş olan bürokratların söz konusu uyarılar karşısında işaret edilen olası salgın hastalıkla ilgili alınması gereken önlemleri mensubu oldukları kurumların gündemlerine dahil etmemiş olmaları da ayrı bir vahim ihmalkarlık (veya bir art niyet) vakası olarak değerlendirmelidir. Demek ki sözkonusu uyarılar, bürokratlar tarafından ‘zayıf sinyal (weak signal)’ olarak algılanmış, ve ‘zayıf sinyal’lerin yararı/rehberliği/gücü, düşük bilinç ve algı seviyesine kurban edilmiştir. Çok yazık. Herkes için büyük ders içeriyor bu tavır.
Yaşanan salgının ve ekonomik sonuçlarının şirket yöneticileri tarafında ögörülmemiş olması tabii karşılanabilir. Ancak, salgın öncesi dönemlerde küresel ekonomide yaşanmakta olan sıkıntıların, lider-yöneticilerin tedbirli olmaları konusunda yeterli uyarıcı özellikleri taşıdığını da söylemeliyiz. Nitekim, öngörü gücü ve buna bağlı olarak geliştirilmiş örnek bir şirket organizasyon tasarımı vakasını (Haier) daha sonra ele alacağım.
Bu yazıda, yaşamakta olduğumuz krizin etkileri ve yapılması gerekenler bağlamında özellikle şirket ve durum yönetimi üzerinde duracağım. Çeşitli zorluklarla başetmiş bireylerin tavırları ve krizlerden başarıyla çıkabilmiş şirketlerin yönetim kadrolarında yeralmış liderlerin sergiledikleri davranışlar yol gösterici olacaktır.
Belirsizlik, korku, endişe karşısında birey olarak dayanıklılığımızı nasıl inşa edebiliriz?
Vikipedia’da yer alan ve yeterli olduğu kanaatini taşıdığım kriz tanımı şöyle, “Kriz (buhran, bunalım), bir örgütün üst düzey hedeflerini ve işleyiş biçimini tehdit eden veya hayatını tehlikeye sokan, acil karar verilmesi gereken, uyum ve önleme sistemlerini yetersiz hale getiren gerilim durumudur.”
Kriz dünyadaki tüm şirket yöneticileri için yeni bir milad oluşturdu; sanırım uzun bir süre kriz öncesi-kriz sırasında-kriz sonrası şeklinde zaman tasnifi altında analizlerimizi, öngörülerimizi, eylemlerimizi birbirimize aktaracağız.
Bu zamanlarda özel ve iş hayatlarımızda sergilediğimiz davranışlar ve hayata geçirmiş/geçirecek olduğumuz uygulama ve eylemlerimizin sonuçları aile fertlerimiz, müşterilerimiz, çalışanlarımız, ekosistemimizde yer alan paydaşlarımız ve hissedarlarımız tarafından değerlendirilip ‘karne’mize işlenecektir.
Bu ‘karne’ içeriği açısından, sanırım bu zamanlara kadar almış olduğumuz ‘karne’lerin en kapsamlısı ve yol göstericisi olacaktır; hayatımızın her kadranında (evimizden işlerimizi yönettiğimiz durumda) yer almış insanların bize ayna tutmakta olduğu bu dönemlerde edindiğimiz geri bidirimlerden çok çok önemli öğretici ve hayatımızı olumlu yönde destekleyecek çıkarımlar elde edebileceğiz. Çok faklı bir öğrenme ve gelişme parkurunda yolculuğumuzu yapmış olacağız.
İnsanlığa hizmet duruşunu özümsemiş bireylerin yaşamakta olduğumuz ortam ve durumlara ilişkin temel düşünce yapılarını ve yaklaşım-davranışlarını aşağıda aktaracağım:
“
Mevcut durum çok farklıdır ve zorludur. Kaosun içindeyim.
Hayatta kalmak zorundayım ki insanlığa hizmet edebileyim. Korkuyorum ve endişeliyim. Ancak, gerçeklerle yüzleşeceğim. Bugüne kadar edinmiş olduğum deneyim ve görgüm, bu andan itibaren geçerliliğini yitirmiştir. Yeniden öğrenme sürecine başlıyorum. Yeni öğrenme eğrimde süratle ilerleyeceğim. Kriz mevcut ‘beni’ yıktı (‘disrupt’ etti). Yeni bir ‘ben’ inşa edeceğim. Hayatımın mimarı benim. İçinde bulunduğum durumun içerdiklerini (tehditler-zorluklar-fırsatlar) pek bilmiyorum. Bilmediğimi rahatlıkla itiraf etmeliyim.
Öncelikle kendimi, korku ve endişe sarmalına karşı koruyacağım. Limbik sistemimin bana kurmuş olduğu tuzaktan uzak kalacağım; kaçmayacağım, donup kalmayacağım ve öngörüsüz-telaşla fevri hareketlere girişmeyeceğim. Beynimin analitik düşünceye müsait alanlarını daha çok kullanacağım. Hayatta var olma nedenimi ve anlamını tekrar tekrar irdeleyeceğim. Değerlerimi irdeleyip, hangi durumlarda hangi değerimi, hangi davranışlarımda yaşattığımın gözleyicisi olacağım. Duygularımla yüzleşeceğim, duygularımın etkilerini izleyeceğim, duygularımın kaynağını teşhis edeceğim ve duygu demetlerimin olumlu-yapıcı davranışlara dönüşmesi için düşüncelerimi gerektiği gibi çerceveleyeceğim.
Varolma nedenimin ışığında hazırlamış olduğum ‘büyük resmi’mi gözden geçireceğim ve güncelleyeceğim. Hayalimdeki sinema perdemde kendimi ‘büyük resmi’min içinde çeşitli kimlikler ve rollerde oynatacağım. Pusulam-menzilim, hayatıma yüklediğim anlamı ve o anlamı canlı tutacak değerlerimi yaşamak olacak.
Kendimi sorgulayacağım, kendimi dinleyeceğim, meditasyon yapacağım, her sabah 05:00 de ayakta olacağım. Sabahları defterime bir önceki gün yaşadıklarımı, duygularımı ve çevremden almış olduğum geribildirimleri yazacağım. Yazdıklarımın üzerinde düşüneceğim ve yeni günde biriki hangi yeni davranışı güçlendirmek için çabalayacağıma karar vereceğim. Gün içinde birkaç kez sakin ortamda beşaltı dakika kendimle yalnız kalıp, kendime ‘ayar’ yapacağım.
Düşünme metodumu yenileyeceğim; paradigma ve önyargılardan arındaracağım. Integral düşünme, kritik düşünme ve ‘design thinking’ metodlarından yararlanarak, kendimi, zihnimdeki kafesten uzak duracağım.
‘Niçin olmasın?’ diye sorgulayacağım, ‘Biran için farzetki………olsun, o durumda ne yapardın?’ veya ‘Biran için senin yerinde Reed Hastings olduğunu düşün, dillendirdiğin durumda Reed ne yapardı?’ sorularıyla tercih seçimlerimin tabanını genişleteceğim.
Açık olacağım, insanlara çok soru soracağım. Insanlarla etkin iletişim halinde olacağım. İnsanları dinleyeceğim. Empati kuracağım. Hoşgörüde bulunacağım. Sabırlı olacağım, çok çalışacağım.
Uykuma, beslenmeme, bedensel hareketliliğe özen göstereceğim. Disiplinli olacağım ve enerjimi-zamanımı-odaklanma/dikkat kaynaklarımı titizlikle kullanacağım.
Korkularımın ve endişelerimin farkında olacağım. Gerekirse tele-terapi alacağım. Umutlu olacağım. Gerçeklerle yüzleşeceğim; Stockdale paradox’una kurban gitmeyeceğim. Aklımı ve kalbimi birarada kullanacağım. Umutlu olacağım.
Şefkatli ve merhametli olacağım. Önceliklerimi belirlemekte maharet göstereceğim. Sahip olduğum herşey için, ailem, arkadaşlarım-dostlarım için, doğrudan dolayı hizmetinden-emeğinden yaralanmakta olduğum herkese şükran hissedeceğim, müteşekkir olacağım.
Bu dönemde ne olursa olsun, ne yaşarsam yaşayayım, çevreme güçlü gözükmek için, rol yapmak üzere ‘zırhımı kuşanmayacağım’. Çevremdeki insanlar da beni insan olarak tanımalı.
Çökmek, üzülmek, yorgun hissetmek, bitkin düşmek son derece doğal; benim açımdan önemli olan ‘resilience’, yani çabuk toparlanmaktır; sebat etmektir. Varolma amacım ve anlamı beni diri tutacaktır.
İnsanlık tarihinde yaşanmış olan binlerce kriz-tufan- savaşlar gibi içinde bulunduğumuz kriz de son bulacak. Arkasından yeni yeni krizler gelecek.
Yolculuklarımız devam edecektir.
Bu kriz son bulduğunda, elime tutuşturulan ‘karne’me baktığımda kendimle gurur duymak istiyorum. Çevremdeki insanların hayatlarına katkıda bulunmuşluğumun, onlara açık-şefaff, dürüst, anlayışlı davranmanın huzurunu yaşamak istiyorum
Krizin son bulduğu zamandaki ‘ben’in, krizin başındaki ‘ben’den çok daha gelişmiş ve olgunlaşmış olmasını isterim; amacım bu olmalı.
“
Zor dönemlerin muzaffer ‘beşinci düzey-hizmetkar’ lideri nasıldır?
‘Beşinci düzey-hizmetkar’ liderler, şirketlerin geleceğini inşa ederler. Örnek insanlardır. Yeni liderler yetiştirirler. Sonuç odaklılardır. Vizyonları, inançları, insanlıkları, tevazuu sahibi olmaları, uzmanlıklarıyla, yaratıcıkları, edepleriyle, mücadele azimleriyle insanları harekete geçirirler ve müşterilerine ve toplumlarına değer sunaraktan refah seviyesinin artmasına hizmet ederler. Yüksek amaç ve hedeflerine tutku ile sarılırlar. Oyun kurucu olmaları nedeniyle ‘eski köye yeni adetler’ getirirler; geçerliliğini yitirmiş mevcut düzen ve yapıları tasfiye ederler. Sabırlıdırlar. Üşenmezler, ertelemezler, vaçgezmezler.
Ulaşılan başarıların sahibi olarak çalışanlarını işaret ederler. Güven oluştururlar ve takım arkadaşlarının ve çalışanlarının arkasında durular.
Krizler, kimin ne olduğunun, insanlık için neler yaptığının çok iyi gözlenebildiği zamanlardır.
Liderlik bir yaşam şeklidir, bir yolculuktur, kendini bilmektir.
‘Ben’ demekten kaçınan, ‘biz’den yana duran hizmetkar ruhlu liderlerin inançlarını, kararlılıklarını, eylemlerini paydaşları nezdinde şöyle dillendirdiklerini duyar gibiyim:
“
Sorumluluklarımın bilincindeyim.
Artık tüm konfor alanlarımız ‘suların altında’ kaldı. Bilmediğimiz ‘araziler’de yolculuğa başladık.
Krizi akıllıca-aklıselimle, arkadaşlarımla birlikte yöneteceğiz. Önceliğimiz sağlımızdır. İkinci önceliğimiz, nakit kaynaklarımızı etkin bir şekilde yönetmektir. Nakit durumumuz bizi hayatta tutacaktır ve bugün-yarın-çok kısa gelecekte-ileri aylarda kontrolümüzdeki unsurları yönetme imkanını verecektir ve bu yıl ve gelecek yıl iş modelimizde yapacağımız yenilikleri (her neyse) destekleyecektir.
Arkadaşlarımla mutabık kaldığımız bir konu şu: Kontrol edebildiğimiz unsurları yönetme konusunda devrede tuttuğumuz düşünme şeklimiz-önyargılarımız-alışkanlarımız, krizden sağ çıkmamızın olasalığını belirleyeceği gibi kriz sonrası şirketimizi yeniden inşa etme gayretlerimizin sonuçlarının da belirleyicisi olacaktır.
Kafa yapımız-düşünce modellerimiz yapabileceklerimizi belirleyecektir.
Buna göre, düşünme-muhakeme yöntemlerimizi-ön yargılarımızı-varsayımlarımızı yoğun sorgulamaya tabi tutmaktayız.
Arkadaşlarımla, şirketimizin var olma nedenini temel alarak değerlerimizin ışığında önceliklerimizi ve krizi yönetim biçimimizi, süreçlerimizi belirledik, takımlarımızı yeniden kurduk. Sade beş başarı göstergesi belirledik. Birbirimize güvenimizi ve inancımızı irdeledik.
Duygusal olarak sıkıntılar yaşayabiliriz, yaşıyoruz. Birbirimizi anlayacağız, destek olacağız, birbirimize sahip çıkacağız. Bununla birlikte, disiplini elden bırakmayacağız-gevşemeyeceğiz.
Şimdilik sloganımız: kendime güveniyorum, umutluyum, gerçeklerle yüzleşiyorum.
Bizi başarıya ulaştıracak değerlerimiz arasında ilk iki sırada yer alanlar: (i) tutku, (ii) sebat/azimdir.
Ortak amacımız hayatta kalıp, iş ortaklarımızla ve paydaşlarımızla adil işbirliği halinde mevcut ve potansiyet müşterilerimizin ’acı ve ağrılarına’ (jobs to be done) rakiplerden farklı çareler-değer önerilerini sunmaktır. Tüm paydaşlar için değer üretmektir.
Müşterilerimizin değişen ihtiyaçlarını ve bizle yaşamakta oldukları deneyimleri yakından izliyoruz, anlamaya çalışıyoruz. Rakiplerin hareket tarzlarını da izliyoruz olası yeni ataklarını da öngörmeye çalışıyoruz.
‘Müşterimiz-Dağıtım Kanallarımız ve Rakiplerimiz’ başlıklı toplantılarımızı Pazartesi, Çarşamba ve Cuma günleri aksatmadan yapıyoruz. Bu toplantıların ardından ‘Tedarik Zincimiz’ başlıklı toplantılarımızı sürdürüyoruz.
Krizin, mevcut iş modelimizi tahrip ettiğinin farkındayız. Ana işimizin sürdürülebilirliliğini anlamaya çalışıyoruz. Sanal ve fiziksel kriz yönetim odasını kurduk. Her akşam durum değerlendirmesi yapıp yeni aksiyonlar alıyoruz. Ancak, gerektiğinde kriz yönetim takımı engeç onbeş dakika içinde de biraraya gelebiliyor.
Öncelikleri ve aksiyon planlarımızı belirlerken-güncellerken, kar-zarar tablomuz, bilançomuz ve nakit akım tablomuz bize ışık tutuyor.
Yaşadığımız kriz benzeri bir olayı bugüne kadar yaşamadık. Bu krizin bizim yaşam yelpazemizde bir benzeri yok. Hep beraber öğreneceğiz, keşiflerde bulunacağız. Öyle ya, dünya değişim halinde; yeniden şekilleniyor.
Öğrenen örgüt olacağız, deneyeceğiz, sonuç elde edemediğimiz girişim/çabalardan hemen geri çekileceğiz. Çevik bir şekilde ‘pivot’ edeceğiz. Buna göre kurum kültürümüzü de harmanlıyoruz.
Çok kompleks bir ortamın içinde olduğumuzun çok farkındayız. Bu kompleks ortamı aramızda tartışıyoruz, görsel malzemeler üretiyoruz; daha iyi düşünebilmek ve öngörüler üretebilmek için. En çok zorlandığımız konuların arasında kompleks ortamı sade (simple) bir şekle-görsele indirgemek var. Becerebilirsek, sadelik, aksiyon planlarımızı daha verimli olma ihtimalini artıracaktır. Şunun farkındayız, kompleks bir durumu basite indirgememizin gerekliliğini, öte yandan her sade/yalın bir tespitin, çözümün arkasında da bir kompleks durumun olduğunu hatırda tutmak.
Önümüzdeki 6-12 aylık dönemde, sağduyumuzla öngördüğümüz istikamette şirketçe yolalabilmemiz için bugüne kadar iki kez ikişer saatlik senaryo çalışması amacıyla çalıştay yaptık. Ancak, arzu ettiğimiz kaliteye ulaşamadık. Belirsizlik ve karmaşık ortam korkularımız, endişelerimiz bizi engelliyor. Bu konuda, yarın son çalıştayımızı yapacağız ve dört senaryo tanımlayacağız; her senaryo altında kaynaklarımızın ve kurumsal yetkinlerimizin sınırları dahilinde nerede konumlanabileceğimizi tahmin edeceğiz. ‘Future back’ yöntemiyle Ocak 2021 de tahmin ettiğimiz duruma ulaşabilmek için bugünden bize ışık tutacak üst seviye aksiyon planlarımızı hazırlayacağız. Nihayetinde dört senaryo setinden birini seçerek yolumuza koyulacağız. Tabii, hergün yaşadıklarımız ve öğrendiklerimizin rehberliğinde Ocak 2021 durumumuzu güncelleyip, buna göre yapmamız gereken aksiyonları hizalıyacağız.
Müşterilerimizin ihtiyaç ve talepleri, çalışanlarımızın morali-çalışma tutkuları-engelleri ve tedarik zincirimizin her bir halkasının ve diğer iş/çözüm ortaklarımızın güncel durumu ile ilgili sağlıklı bilgilerin akışına önem veriyoruz. Elde edilen verilere göre aklıbaşında, geçikmeksizin karar ların üretilmesi için veri tabanlarımızı çalışanların hizmetine açmış bulunuyoruz. Kötü haberlerin geçikmeden kriz masasına ulaşmasını şimdilik becerebiliyoruz.
Dijitalleşme gayretlerimizi gözden geçiriyoruz.
Çalışanlarımıza güveniyoruz. Çalışanlarımızın potansiyellerini gerçekleştirebilmeleri için gerekli iklimi yaratma çabasındayız. Birbirimizi dinleme kalitemizi artırıyoruz. Mümkün olduğu kadar hatalarımızı, yani aldığımız derslerin maliyetini düşürme gayretindeyiz. Aldığımız dersleri, haftada bir paylaşıyoruz. Aldığı dersle tüm çalışanlarımızın eğitimine katkıda bulunan arkadaşımızı alkışlıyoruz ve teşekkür ediyoruz.
Üzerinde durduğumuz davranış, müşterilerimizi anlamak, iş ortaklarımızı anlamak, aklımızı-sezgilerimizi ve iş arkadaşlarımızın görüşlerini kullanarak cesaretle yol almak. Zamanı ve enerjimizi çok dikkatli kullanmamız gerektiğini birbirimize telkin ediyoruz.
Emir-komuta zinciri tarzı-katı bürokratik yönetim üslubundan zaten vazgeçmiştik. Daha önceki yıllarda şirketimizdeki ‘siloları’ yıkmıştık. Krizi, delegasyon ve takım bazında yeterli karar verme yetkileri ile daha kolay aşacağımıza inanıyoruz.
Değerlerimizin ışığı altında, duruma göre karar verme becerilerimizi, birbirimizden öğrenerekten keskinleştirmek amacıyla şirket yönetim takımı tarafından 6-7 dakikalık videolar/podcastler hazırlanıp intranet ağımıza yükleniyor. Bu sunumlar/vaka çalışmaları çalışanlarımız tarafından yoğun olarak izleniyor. Geçtiğimiz ellibeş gün içersinde 480 civarında video/podcasti çalışanlarımızın yararına sunmuş bulunuyoruz.
Bazı yöneticilerimizin-çalışanlarımızın rol ve sorumluluk dokumanlarını revize ettik; ‘arazi’yi tanıdıkça da revize etmeyi sürdüreceğiz.
Şirket genelinde toplantılarımızın süresini kısalttık. Toplantıların ajandasında yer alan konuların müzakere edilip, karara bağlanması ve topantılardaki iletişimin berraklık derecesini her toplantı sonunda 1-5 skalasında ölçüyoruz; birbirimize geri bildirimde bulunuyoruz. Her toplantının tutanağı azami 2000 harften oluşuyor. Her sabah yaptığımız toplantıda şirketimizin kritik-hayati konularını gözden geçiriyoruz; tespit ve aksiyonları güncelliyoruz.
Masraf ve maliyetlerimizden tasarruf yapmak üzere önlem ve çare setlerini her gün gözden geçiriyoruz. Sabit giderler üzerinde çok hassasiyet gösteriyoruz.
Çalışanlarımızın doğum günlerini ekran başında da kutlamayı sürdürüyoruz. Haftanın en güler yüzlü çalışanımıza, en güzel fıkrayı anlatmış olan arkadaşımıza ve özel yaşamından-duygularından en esinlendirici deneyimlerini paylaşan arkadaşlarımıza dijital teşekkür kartları yolluyoruz. Sanal ortamda üç hobi klübümüz faaliyetini sürdürmekte. Sağlık çalışanlarına destek amacıyla aramızda topladığımız parayla maske-yüz siperliği-kıyafet alıp, hediye ettik. Dar gelirli ailelere Ramazan kolileri yolladık. Şirket çalışanlarımız, yaşadıkları mahallelerdeki toplam 143 kedi ve 48 köpeğe zevkle sahip çıkıyor.
Haftanın beş günü 07:00-07:30 arasında Zoom üzerinden, spor hocamızın eşliğinde jimnastik hareketleri yapıyoruz; katılım isteğe bağlı.
Şu ana kadar çok şükür hiç bir arkadaşımızla maliyet tasarrufu amaçıyla yollarımızı ayırmadık. Bunun çok acı ve kuruma çok zarar verecek bir olay olduğunun çok bilincindeyiz. İK birimimiz ücretli izin- yarı zamanlı çalışma, yan haklar gibi konularda alternatif önerilerini yarınki kriz masası toplantısında sunacak. Şirketimizin üst yönetiminde bulunan arkadaşlarımızın ücretlerinin önümüzdeki 8 ay boyunca %x oranında düşürülmesi ve düşürülen kısmın 2021 Haziran’ından itibaren ödenmesi konusunu arkadaşlarımızla Pazar günü ele alacağız.
Evden çalışma durumu, çalışma saatlerinin oldukça uzamasına neden oldu. Sınırların belirlenerek arkadaşlarımızın maruz kaldıkları yorgunluğu gidermek amacıyla ilgili çalışma grubunca sunulacak alternatif önerileri Cumartesi günü sanal toplantıda ele alacağız.
Evden çalışmaya başladığımız tarihten 25 Mayıs’a kadar hayatında en çok değişiklik yapan arkadaşımızı gelecek hafta belirleyeceğiz ve kendisine MIT Sloan Sanal Exec Eğitim programından dilediği 2 haftalık kurs ücretini hediye olarak sunacağız.
Dileyen arkadaşlarımız beş kişiden oluşan gruplar halinde bir endüstri psikoloğu kolaylaştırıcığında grup terapilerine katılıyorlar. Yine, arzu eden arkadaşlarımız beş kişiden oluşan gruplar halinde uzman bir koçtan grup koçluğu süreci ile iş fikilerini ve iş odaklı konularını irdeliyorlar. Koçluk seansları meditasyon ile başlayıp, kahkaha atmalarla son buluyormuş.
“
Tarihten neler öğrenebilir?
Önümüzde çok zor günler, haftalar ve aylar olacak. Bununla beraber kafa yapımıza-düşünce yöntemimize göre ‘savunma’ reflekslerimizle birlikte ‘atak’ tutumlarımıza da yer açabilirsek zorlukların içinde fırsatları da teşhis edebiliriz.
Zor dönemlerde, şirketler dünyasında daha ziyade içine kapanma, yeni atılımlardan uzak durma ve benzeri tutumlar hakimiyet kazanmaktadır. Ancak, krizin yatıştığı dönemlerde de rekabetçi pozisyonumuzu oluşturabilmek-kollamak için bugünden geleceğimizi de inşa etmemiz kaçınılmazdır.
Kriz yatıştığında, kriz öncesi duruma dönmeyecek dünya. Kriz yatıştıktan sonraki dünya başka bir noktada olacak; tarihteki geçmiş krizler sonrasında olduğu gibi. Büyük krizlerden iki öğreti çıkıyor:
- İnsanların tercihleri-davranışları değişiyor: Örneğin, 1970’lerin başında yaşanana petrol krizi sonrası otomotiv endüstrisi büyük bir değişim yaşadı; yakıt tasarruflu küçük otomobillerin pazar payı süratle arttı.
- Değişen ihtiyaçları fırsat olarak teşhis eden atılımcı şirketler inovasyon girişimleri ile pazarda etkin oyuncular haline dönüşüyorlar.
Yaşamakta olduğumuz kriz sürecinde sergilediğimiz davranışların bazıları kalıcı olabilir. Örneğin evden çalışma ve evde online eğitim alma durumu kişilerin bu alışkanlıklarını sürdürme olasalığını artırabilir. Demekki yeni tercih setleri oluşabilir. Kriz sonrası sağlık sektöründe reformlar yapılabilir ve bu refomlar sonucu koruyucu sağlık hizmetleri yaygınlık kazanabilir. Bu trend, bulaşıcı hastalıklardan korunmak isteyen bireylerin ‘telemedicine’ uygulamalarına yönelmesine ortam hazırlayabilir. Sosyal mesafe gözetilerek bankacılık hizmetlerinden yararlanmış olan bireyler, nakit ve kredi kartı gibi ödeme araçlarından uzak durmayı tercih edip bu alanda yaratıcı değer önerilerini benimseyebilirler.
Kriz sırasındaki inovasyon örneklerine dönelim.
Transistör 1955 yılında A.B.D. deki Bell Lab. tarfından keşfedildi. 1957 yılının başında Çin’de başlayıp, A.B.D. ye ve tüm dünyaya yayılan Asya gribi A.B.D. de 160,000 kişinin hayatını kaybetmesine neden oldu. Tüm dünyada toplam ölüm vakalarının bir milyon ile dört milyon arasında değiştiğine dair veriler var (o yıllarda salgın hastalıkların dünya çapında sağlıklı istatistiklerinin tutulamadığı anlaşılıyor). 1957’nin Aralık ayında, Tokyo Telecommunications Engineering Corporation adlı şirket dünyada ilk kez geliştirdiği taşınabilir transistörlü radyoyu TR-63 model-Sony markası ile A.B.D pazarına sunuyor (A.B.D’nin salgın hastalıktan kırıldığı dönemde!); yedi milyon adetten fazla transistörlü radio satılıyor, A.B.D. de.
1948-1949 yıllarında A.B.D de resesyon yaşandığı yıllarda, McDonald biraderler hizmet birimlerini kapatıp yeni yatırımlarla hızlı menu uygulamasına geçiyor; amaç, düşük maliyetlerle, daralmış olan alım gücüne uygun menüler hazırlamak ve sürümden kazanmak. Bunun için sağlam süreçler sayesinde düşük maliyetli, kalifiye olmayan elemanların istihdam edilmesi (Henry Ford’un montaj hattına benzer bir düzende) sağlanıyor. ‘Speeedee Service System’ adı verilmiş olan bu hizmet neredeyse tüm Amerikalıların kalbini ve midesini kazanıyor ve onları neredeyse ömür boyu sadık müşteri haline dönüştürüyor.
1961 yılında A.B.D ekonomisi resesyondan çıkışa yönelirken, P&G’de dünyada ilk kez atılabilir bebek bezi üretme çabalarını sürdürüyordu. Ürünü imal edip yüksek fiyattan (bugünkü fiyatın neredeyse 10 kat fazlasına) A.B.D. piyasasına sunduğunda, hiç beklenmedik şekilde en büyük talebin dar gelirlilerden geldiği görülmüştü.
Apple, iPod ürününü, 2001 ‘dot-com’ çöküşünün ardından piyasaya sürmüştü.
2007 yılının sonunda Adobe’nin başına geçen Shantanu Narayan, küresel mali krizin dünyayı titretmeye başladığı dönemde, geçerliliğini yitirmiş olan mevcut iş modelini yeni bir iş modeli (Saas) ile değiştirme gayretine koyuldu. Adobe, 2009 yılında Omniture şirketini 1.8 milyar USD ye satın aldı. Böylece, ‘core’ işini yenilerken, yeni bir gelir kaynağını oluşturacak sosyal medya reklam hizmetlerine ve analytics işine de girmiş oldu. 2009-2019 yılları arasında Adobe’nin toplam gelirleri üç kat artarken hisse senedi fiyatı da on yıl boyunca her yıl %29 oranında sıçrama yaptı.
Küresel mali krizin yayıldığı 2007-2009 yılları bugünün meşhur ‘unicorn’larının kurulduğu dönemi temsil ediyor. 2007 yılında Dropbox kuruldu. Aynı yıl Hindistan’da kurulan Flipkart e-ticaret şirketini, 2018 yılında Walmart 16 milyar USD karşılığında satın aldı, 2008 yılında Airbnb, 2009 yılında ise Uber kuruldu. Özet olarak, 2007-2009 yıllarında kurulan şirketlerden neredeyse 90’ı ‘unicorn’ ünvanını alabilecek nitelikteydi: bunlardan 13’ü satın alındı, 23’ü halka açıldı. Sözkonusu 90 şirketin 2020 yılın başındaki toplam piyasa değeri neredeyse beşyüz milyar USD seviyesindeydi.
2008 yılında A.B.D de yapılan bir araştırmada 4700 firmanın 1980-1982, 1990-1991 ve 2000-2002 yıllarında yaşanan üç resesyon sırasında hayata geçirdikleri uygulamaların, resesyon sonrası dönemde şirketlerin mali performaslarını nasıl etkilediğine dair veriler yine bize yol gösteriyor.
Çalışma sonuçlarına göre en yüksek performansı, resesyon sırasında rakiplerine göre daha yüksek seviyede operasyon verimlilik, pazar geliştirme ve sabit kıymet/varlık yatırımı yapmış şirketler göstermiştir; yıllık büyüme oranları satışta %13, EBITDA da %12.2 olmuştur. Öte yandan, en düşük performası sergileyen firmalar ise rakiplerine nazaran çok daha fazla işten çıkarma ve yine rakiplerine göre daha az pazar geliştirme ve sabit varlık yatırımı yapmış olanlardır. Bu şirketlerde, resesyon sonrası ciro artışı yıllık %3.5 olmuşken, EBITDA yılda %5.2 düşmüştür.
Krizle nasıl başedilebilir ve kriz sonrası döneme nasıl hazırlanılabilir?
Büyük düşünür Drucker’ın söylediği gibi şirketler yarattıkları müşterilerinin ihtiyaçlarına çözüm olmak için varolurlar, müşterilerine ve toplumlarına problem olmak için hayat bulmazlar.
Yine, Drucker’ın söylediği gibi şiddetli çalkantıların yaşandığı zamanlarda en büyük tehlike çalkantının/kargaşanın kendisi değildir-esas tehlike, düne ait düşünce sistemi ile harekete geçmektir.
Krizler hep olmuştur ve olmaya devam edecektir. Bu kriz de yatıştıktan sonra hayatta kalabilen şirketlerin başarı faktörlerini vakalar halinde okuyacağız. Ancak, bugünden biliyoruzki başarı hikayelerinin ardında erdemli, kendisini insanlığa adamış, değer üretmeyi ilke edinmiş, çalışkan, disiplinli, aklını kullanan-sağlam düşünme metodlarını içselleştirmiş, merhameti, mütevazi, olgun, yaratıcı, cesaretli, dayanıklı, zihninin daha çok analitik alanlarını kullanma maharetini göstermiş olan, umutlu, gerçeklerle yüzleşen, dinleyen, yeni liderler yetiştiren, kendini yenileyebilen, paradigmalarının ve önyargılarının esaretinden kurtulabilen, duruma göre vaziyet alabilen-esnek ve sorumluluğunun idrakında olan hizmetkar liderler ışıldıyacaktır.
Hizmetkar liderler biliyorlarki, çalışanlarına sunduğu vizyon çercevesinde müşterilerinin hayatına değer katacak çözümler ancak birlikte çalıştığı insanların güven ve huzurda çalıştıkları ortamda potansiyellerini heyecanla gerçekleştirdiklerinde mümkün olabilecektir. İşte bu iklimi ve kurumsal kültürü hizmetkar lider inşa edebilir.
Liderlik kalitesi bir şirketin en güçlü rekabet gücüdür ve taklit edilemez.
Önümüzdeki dönem için geçerli olabilecek eylem adımları şöyle sıralınılabilir:
1.Hemen yapılması gereken: talepteki düşüş şoklarını anlamak ve karşı koymak, ne yapılabiliyorsa. Çalışanlarınız için almış olduğunuz sağlık tedbileri, işinizi korumak üzere yapmanız gerekenler konusunda sizi rehavete sevk etmesin.
Kriz yönetimi için liderinizi belirleyin. Kriz yönetim takımınızı kurun. Üst yönetim takım üyelerinin birbirleriyle yakın çalışma halinde olmalarını sağlayın. Kriz yönetimi konusunda şirketinizde yeterli yetkinlik yoksa, danışmanlarınızı görevlendirin.
2.Nakdinize sımsıkı sarılın. Gereksiz harcamalardan hemen vazgeçin. Sabit varlık yatırımlarınızı erteleyin. Gelir üretme kapasitesi yetersiz olan işletmelerinizi, iş birimlerinizi kapatın. Maliyet-masraf tasarrufu konusunda titizlik gösterin. Çok süratle ancak aklıselimle kararlarınızı uygulayın. Fors Majör durumundan dolayı gider kalemleri ile ilgili tüm kontratları müzakereye tabi kılın. Planları bir kenarı bırakın; başabaş noktasını yakalamaya yönelik aklıselim ile aldığınız kararları hemen icra edin.
3.Mevcut işinizi yaşatmak, sürdürülebilirliğini sağlamak zorundasınız. Müşterilerinizi dinleyin, anlayın; değer önerilerinizi gözden geçirin. Ürün ve hizmetlerinizi gerektiği kadar güncelleyin, yapabiliyorsanız. Müşterilerinize yakın durun, ihtiyaçlarını iyi anlayın, müşteri nezdinde tatminkar seviyede değer sunuyor olmanız lazım. Dağıtım kanallarınızı ve pazar iletişimini yeniden ele almalısınız; çok cabuk, aklıselimle.
4.Ekosisteminizde yer alan tüm paydaşlarla irtibat halinde olmalısınız. İşbirliğinin südürülebilmesi amacıyla birbirinizi dinleyin, müzakere edin ve uzlaşın. Finans kuruluşları ile yenidan yapılma müzakerelerini süratle sürdürün. Devlet desteği sunuluyorsa, süratle ilgili müracaatlarınızı yapın. Maaş ve yan hakların kısılabilmesi-ertelenmesi-dondurulması konularını süratle belileyin ve sevgi ve şefkatle alınan karaları izah edin ve insanları dinleyin, empati gösterin.
5.Kritik konuların ve risklerinizin envanterini çıkarın. Bu konuları nasıl yöneticeğinize dair anlayış ve hedefler koyun. Delegasyon yapın. Karar verme ve sorumluluk yetkilerini dağıtın.
Geleceği inşa edebilmek için senaryo çalışmalarını yapın. Bu konuyu iki üç gün içinde bitirin. Berrak olun, varsayımlarınızı açık olarak ortaya koyun.
6.Gelir kaynaklarınızı nasıl koruyacaksınız? İş modelinizi nasıl yenileyebilirsiniz? Kritik süreçleri güncellemelisiniz. Kurum olara çevik, esnek ve sonuç odaklı olabilmeniz için neler yapmalısınız? Geleceğinizin teminatı olabilecek girişimlerinizi gözden geçirin. Geçerliliklerini tartın.
7.Satılabilir varlıkları elden çıkartmak için hemen harekete geçin.
8.İşten çıkarma konusu çok zordur, hırpalayıcıdır. İyi düşünün, dengeli düşünün. Ne yapmanız gerekiyorsa süratle yerine getirin. Kaybedeceğiniz yetenekleri birdaha bulamayabilirsiniz.
9.İmkanınız varsa M&A olasalıklarını süratle inceleyin.
10.Dayanıklı olun, ümitli olun. Kendinize ve çalışanlarınıza güvenin. Güven aşılayın. Paradigmalarınızdan kurtulun. Yeniden öğrenmeye başlayın.
Aklınızda bulunsun, Alex Ostewalder’in tespitine göre 1 milyar USD değerinde (unicorn) bir şirket yaratabilmek için 250 startup’ın her birine 100,000 USD yatırmak gerekiyor (Toplam 25 milyon USD). Yani, 250 adetten oluşan bir startup portföyü ancak bir ‘unicorn’ı ortaya çıkarabiliyor.
Size örnek niteliğinde isabetli bir uzakgörüşlülükle şirketini başka bir seviyeye taşıyan Zhang Ruimin’den söz ederek yazımı sonlandıracağım.
Bay Rumini, idare merkezi Çin’de bulunan, dünyanın en büyük dayanıklı tüketim malları imalatçısı olan Haier firmasının yönetim kurulu başkanıdır. Bay Rumini, 2005 yılında Haier firmasını yeniden yapılandırarak bir platform işletmesine dönüştürüyor. Müşteri tarafında çalışanlarını takımlar halinde ‘microenterprise’ olarak adlandırdığı müşteri odaklı girişimci mini işletmeler haline getiriyor. 4000 civarında mini işletme bağımsız olarak çalışıyor ve müşterilerle doğrudan irtibat halinde bulunarak ihtiyaç duyulan mal ve hizmetleri tasarlıyor ve imalatı Haier fabrikalarında yaptırıp yaptırmama konusunda da karalarını bağımsız olarak verebiliyorlar. Hatta tedarik zincirlerini bile kendileri oluşturabiliyor. Bu örgüt tasarımı, Bay Rumini’nin bürokratik, hantal yapıların kompleks iş ortamlarında hayatta kalamayacakları konusundaki öngörüsünden hareketle yapılıyor ve 12 yıllık bir reorganizasyon çalışması neticesinde hayat geçiriliyor. Bay Rumini, takımların amirlerden gelecek talimatları beklemek yerine müşterilerini dinlemelerinin gerekliliğine inanıyor. Haier, 10-15 bireyden oluşan 4,000 den fazla otonom mikroişletmenin verimli çalışması neticesinde Covid 19 salgının yaratmış olduğu küresel krizden en az etkilenen grup olarak öne çıkmıştır: rakipleri imalat hatlarını durdurmak zorunda kalmış olmalarına rağmen Haier, Şubat 2020 sevkiyatlarının %99.8 ini karşılayabilmiştir. Bu başarasının arkasındaki güçü, imalatının %60’ını Çin dışında gerçekleştirebilecek alt yapıyı kurmuş olmasından almaktadır.
Sabır, dirayet ve sağlıklı günler diliyorum.